دوره آموزشی تیم سازی و کار گروهی شرکت بیمه کوثر

 

اساسا تيم چيست ؟

آيا هر گروهي تيم است؟

کاربرد آن در سازمانها چیست؟

 

– افرادی را جذب کنید که چیزی متفاوت نسبت به دیگران، با خود به همراه بیاورند.

– در پی اعضای جدیدی باشید که عملکرد کلی تیم را ارتقا خواهد داد.

– به اعضای تیم آزادی عمل بدهید تا در قبال پاسخگویی، کارها را به روش خود انجام دهند.

 

تیم‌های رویایی نوشته‌ی شین اسنو 

 

يك تيم تعداد محدودي از افراد است با مهارت‌هاي مكمل كه متعهد به يك هدف مشترك، نتايج عملكردي يكسان و رويكرد واحد مي‌باشند كه براي

تمامي اين موارد كه خود تعيين كرده‌اند نيز مسئول مي‌باشند. تيم‌ها به هم پيوسته‌اند به طوريكه مأموريتشان حتي اگر تنها يك عضو تيم غايب باشد

پايان نمي‌پذيرد. اما در گروه‌ها شخصيت افراد خيلي مستقل‌تر است.

می‌توان گفت مفهوم تیم با واژه هم‌افزايي روشن می‌شود. هم افزايي وقتي اتفاق مي‌افتد كه كنار هم قرار گرفتن افراد ايجاد نتايجي كند كه از جمع

توان افراد فراتر است.

 

شش اصل مقدماتي تشكيل تيم‌ها بصورت زير است:

 

• تعداد افراد كم (كمتر از 12 نفر)
• مهارت‌هاي مكمل
• مأموريت مشترك (هدف مشترك)
• اهداف و نتايج مشخص مشترك
• توافق در رويكرد مشترك در كار
• پاسخگويي متقابل

بطور کلی می‌توان تیم‌ها را چون ابزاری كارآمد در مدیریت در نظر گرفت که در شرایط مختلف از آن استفاده می‌شود.

 

چرا تیم سازی اهمیت بسیار اهمیت دارد؟

 

کارکردن در قالب یک تیم دارای ارزش ها و مزیت های فراوانی است که باید ساعات بسیاری درمورد آن مطالعه کرد. ضرورت تیم سازی در مزایای آن

نهفته است، مزایایی همچون:

 

• انجام بهتر امور
• کاهش استرس به دلیل تقسیم بندی شفاف وظایف
• ایجاد اعتماد متقابل در میان اعضاء
• افزایش بازدهی کارهای محوله
• به جود آمدن مسئولیت پذیری و چرخش مسئولیت
• وجود رقابت مثبت میان اعضاء تیم منجر به ارتقاء سطح دانش فنی آن ها می‎شود
• پشتیبانی و حمایت اعضاء از رهبر تیم
• باور به، موفقیت نهایی تیم

اهمیت تیم سازی در کسب و کار

 

پایه و اساس هر کسب‌وکاری، داشتن یک تیم قوی و باانگیزه است. تیم‌سازی مانند تشکیل خانواده‌‌ است، خانواده‌ای که قرار است با استارتاپ‌شان

زندگی کنند. وجود حامی مالی قدرتمند و ایده‌های عالی بسیار، جز با کمک افراد توانمند به نتیجه نخواهد رسید تاجایی‌که سرمایه‌گذاران نیز بر این

عقیده‌اند: «ما روی تیم سرمایه‌گذاری می‌کنیم، نه ایده!». در یک تیم استارتاپی مثل یک تیم فوتبال، افراد با توجه به مهارت‌شان در جایگاه‌هایی

متفاوت قرار می‌گیرند اما همگی در یک‌جهت و به‌سوی یک هدف عمل می‌کنند. بنابراین آن‌چه که در هر تیمی اهمیت دارد «هم‌افزایی» است.

درواقع، توانمندی‌های متفاوتِ افراد کمک می‌کند تا یک ایده از زوایای مختلفی مورد تحلیل قرار بگیرد و به بهترین شکل پردازش شود. درنهایت، تیم به

نوآوری و ابتکار در ارائه محصولات یا خدمات خود خواهد رسید. به همین سبب است که «داشتن یک تیم خلاق و کاربلد» را دارایی یک شرکت نوپا

می‌دانند.

تجربه نشان داده است که رمز موفقیت استارتاپ‌ها، وجود بنیان‌گذارانی فنی است که کارکنانی متخصص را به کار می‌گیرند. پس برای قرار دادن اولین

خشت برای بی‌نقص بالا رفتن دیوار موفقیت، در ادامه مقاله با نحوه تشکیل تیم و اصول و قواعد آن بیشتر آشنا شوید.

 

برخی دیگر از مزایا و کارکردهای تیم‌ها در سازمان‌ها:

 

1- تیمها مزيت رقابتي آينده

 

برخي تصور می‌كنند كه يكي از مزيت‌هاي رقابتي كشورهای درحال توسعه، نيروي كار ارزان است و این همان چيزي كه كشور چين نیز در سال‌هاي

گذشته بخوبي از آن بهره‌برده است. اما دو نكته وجود دارد. يكي آنكه در راه استفاده از این مزیت، آيا نقش هماهنگي‌هاي گروهي، نظم و اطاعت از

مافوق، امنيت سرمايه‌گذاري و موارد ديگر را در استفاده از نيروي كار ارزان در نظر گرفته‌ايم؟ يا همه چيز را از چشم كارگر ارزان ديده‌ايم؟ چرا که

کشورهای مختلفی هستند که نیروی کار ارزان دارند. دوم آنكه درصد هزينه‌هاي نيروي كار به نسبت کل هزینه ها در صنایع مختلف امروزي در سطح

دنيا چقدر است؟ بسياري از واقعيات موجود، بيانگر آنست كه ديگر نيروي كار ارزان مزيت رقابتي پایداری نيست. پیتر دراکر می‌گوید: ((جانشين دنياي

كارگري جامعه فرهيختگان است. فراورده نمونه سالهاي 1920 يعني خودرو، نزديك 60% از بهاي تمام شده‌اش صرف تهيه مواد خام و انرژي مي‌گرديد.

فرآورده نمونه سال 1980 تراشه هاي نيمه رسانا مي‌باشد كه بهاي انرژي و مواد خام مصرفي آن به 2% نيز نمي‌رسد.))

اينها به معني آنست كه بيشترين هزينه در توليدات محصولات آينده، هزينه‌هاي مربوط به دانشکاران مي‌باشد. هزينه هاي كارگري، چه با تغيير در

طراحي و چه با تغيير در نحوه فرآيند‌ها روز به روز كمتر مي‌شود. جالب است بدانيم كه در سال 1990 ((هزينه هاي كارگري كارخانه فورد در امريكا

15% كل هزينه ها بوده است و در كارخانه هوندا در اين كشور كه در منطقه‌اي با سطح دستمزد بالاتر بنا گرديده اين هزينه به 11.5% كاهش يافته

است.)) و اين در حالي است كه صنعت خودروسازي بخصوص در دهه 90 از صنايعي بوده كه هزينه كارگري بالايي داشته‌است.

(( محتمل‌ترين پيش‌بيني براي سال 2020 اين است که بازده توليد در کشورهاي پيشرفته دست کم دو برابر شود. اما شمار کارکنان 10 تا 15 درصد

کم شود)). پس زماني كه نقش انرژي، مواد اوليه و نيروي كارگري در محصولات كمرنگ‌تر خواهد شد نياز به افرادي متخصص با آموزشهاي ويژه‌اي

داريم و کنار هم قرار دادن این متخصصان نیاز به تکنیک‌های جدید و نگرش‌های جدید دارد. دیگر نمی‌توان متخصصان بزرگ و توانمند را در سازمانهایمان

در رده‌هایی قرار دهیم که چندین پله از مدیران ارشد پایین ترند. دیگر افرادی نداریم که بتوانند به کار آنها نظارت کنند یا سرپرستانی که دائما مراقب

آنها باشند. از طرف دیگر این متخصصان باید با یکدیگر و در کنار یکدیگر کار کنند. در اکثر محصولات و یا حتی خدمات امروزی شاهد کنار هم قرار گرفتن

مهارت‌های مختلف یا علوم و تخصص‌های مختلف هستیم. همه این مسایل لزوم آشنایی با تیمها و انجام تحقیقات مختلف بر آنها را آشکار می‌سازد.

2- تغییر فرهنگ سازمانی با استفاده از تیمها

 

طبق نظر ادگار شاین برای تغییر فرهنگ سازمانی بایستی تیم‌های پیشرو ایجاد کرد این تيم‌ها كه با هنجارها يا با فرهنگ سازمان كمي ‌متفاوتند ابتدا

تغييرات را در درون خود نهادينه مي‌كنند و رشد فرهنگي (نه دگرگوني كلي) از آنها شروع مي‌شود. با حمايت مديريت سازمان اين تغييرات در صورت

موفق بودنِ تيم در مأموريت خود به ساير نقاط سازمان توسعه مي‌يابد.

از نگاه شاين، مديران ارشد بخصوص در سازمان‌هاي بالغ بدون توجه به نكات بالا به هيچ‌وجه قادر به ايجاد تغييرات لازم نخواهند بود بلكه ممكن است

نتايجی مخالف تصور آنان نيز رخ دهد. او شكست مديران توانمند و بزرگي كه مخالف فرهنگ سازمان خود رفتار نموده‌اند را بعنوان مثال و نمونه يادآور

مي‌شود. وسعت بحث فرهنگ سازمانی بسيار فراتر از حدود اين نوشته است اما بطور خلاصه می‌توان گفت، اين همان تغييري است كه سال‌هاست

مديريت دولتي كشورمان در اجراي آن با مشكل مواجه است.

3- نقش تیم‌ها در آموزش اثربخش افراد و پرورش مدیر

 

 

پدر علم مدیریت پیتر دراکر می‌گوید :

بدون اغراق مي‌توان گفت كشور توسعه نيافته نداريم، آنچه هست ضعف مديريت است…. معناي اين حرف آنست كه پيشتر به ان اشاره کردیم ان

است که  اصل جامعه، مديريت است و توسعه پيامد آن. همه تجربه‌هاي ما در توسعه اقتصادي مؤيد اين نظر است. هر جا فقط سرمايه داشته‌ايم،

توسعه‌اي در كار  نبوده است. در آن مواردِ اندك شمار كه توانسته‌ايم نيروهاي مديريتي توليد كنيم، توسعة سريع پديد آمده است. به سخن ديگر،

توسعه تابع نيروهاي انساني است، نه ثروت اقتصادي و توليد و هدايت نيروهاي انساني وظيفه مديريت است.)) از اين‌رو است كه شكوفا كردن يك

استعداد مديريتي بسيار با ارزش ‌مي‌باشد. حال، بايد اين نيروهاي مديريتي را از كجا آورد؟ آيا چون ((در واقع مديريت كاربست دانش براي پيدا كردن

روش بهره‌گيري بهينه از دانش موجود است)) راه حل آنست كه آنها را از دانشكده‌هاي مديريت بيابيم!

در کشور ما، آيا این افراد، اكثرا از روي علاقه و استعداد به رشته مدیریت مي‌روند؟ آيا در رشته مزبور نام دروس امتحاني آنان تناسبي با مديريت دارد؟

آيا كتب علمي‌دانشگاهها بخصوص در مدیریت به‌روز است؟ در حالی که برخی از بزرگان مدیریت پیش فرضهای مدیریت سنتی را به چالش کشیده و

در رد آنها نوشته اند! آيا باید از بين دانش‌آموختگان مديريت امتحاناتي برگزار كنيم و بهترين‌ها را انتخاب كنيم؟ در حالي‌كه همه ما به تجربه ديده‌ايم كه

((گذراندن دوره‌هاي مديريت براي كساني كه چند سال تجربه مديريت ندارند تلف كردن وقت است))، واضح است كه اين گزينه‌ها راه حل‌های

مناسبي نيست.

روش دیگر آنست كه افرادي را كه بعلل مختلف مدير هستند و سابقه‌اي دارند، به دوره‌هاي آموزشي مناسب بفرستيم. اما اگر مديران موفق را انتخاب

كرده و آنها را براي آموزشهاي مناسب هدايت كنيم، چه ميزان از صحت انتخاب خودمان و كارآمدي آموزشها مطمئن خواهيم بود؟ از كجا مي‌دانيم

مديري در يك سازمان از يك مدير ديگر در سازماني ديگر كارامدتر است؟ آيا تمامي‌شرايط يكي است؟ زمان و وقتي را كه اين مدير انتخاب شده در

آموزش سپري مي‌كند، چه كسي بجاي اوست؟ تا كنون بدون اين آموزشها اين مدير چه اشتباهاتي انجام داده است؟ از طرف دیگر آیا آموزش ضمن

خدمت برای مدیران اثربخشی لازم را دارد؟ انگيزه اين آموزشها كسب توانايي بوده يا اخذ رتبه هاي بالاتر؟ از كجا مي دانيم كه اصولاً استعدادهاي

ذاتي اين شخص با مديريت هماهنگ است. آيا از روز اول او بدرستي بعنوان مدير انتخاب شده و در سمت‌هاي مديريتي پيشرفته؟ آيا او در نقش

ديگري كاراتر نخواهد بود؟

راه حل در بسیاری از سازمانها می‌تواند کار تیمی باشد. اگر کار تيمي‌جزء لاينفك آموزش‌هاي ما شود آنگاه مديران آينده را خواهيم يافت و آنها پرورش

خواهند یافت. توسعه نیروی انسانی و پرورش افراد از نظر برخی اندیشمندان مقوله رهبری، از مهمترین اصول آنست و کار تیمی، حتی رهبری تیمی،

از راهکارهای آنست.

تیم‌سازی نه فقط در سازمان‌های بزرگ بلکه در کسب و کارهای شخصی کوچک که مطابق برخی نظرات بسیار فراگیر خواهند شد. بیش از پیش

اهمیت خواهد یافت. در کسب و کار کوچک تر معمولا بدلیل عدم وجود سلسله مراتب و چارت‌های سازمانی بزرگ توجه به موضوع تیم‌ها بسیار موثر

است.

در دوران ماقبل صنعتی، شکل، ظاهر، جنسیت، طبقات اجتماعی یا هرگونه طبقه‌بندی موجب انتخاب افراد می‌شد. در دوران صنعتی ناگهان انفجار

گواهینامه ها و مدارک بود که دلیل انتخاب‌ها بود. در عصر فرا صنعتی دیگر مدیریت منابع انسانی برای بکارگیری افراد نمی‌تواند بر روی مدارک

دانشگاهی، مهارت‌ها و گواهینامه‌های افراد متمرکز شود، بلکه باید تمایلات افراد، نقشها و شخصیت آنان را بررسی کند. صاحبان کسب و کارهای

خصوصی حتما این مشکل را درک کرده‌اند که فرد مناسب با فرد مجاز متفاوت است. آنچه ما در بررسی مدارک و سوابق افراد بررسی می‌کنیم، مجاز

بودن فرد است در حالیکه مناسب بودن او را فراموش کرده‌ایم. مناسب بودن افراد با تحلیل نقش فرد و نقش مورد نیاز در شغل مشخص می ‌شود. اگر

ما افراد مجاز را که مناسب نیستند بکارگیریم هزینه زیادی را تلف کرده‌ایم چرا که افراد مجاز در بازار کار گرانترند. اگر افراد مناسبی که مجاز نیستند را

بکارگیریم، استعدادهای تازه و ارزان قیمتی کشف کرده‌ایم که باید آنها را پرورش داد.

ایجاد تیم موفق

 

امروزه امكان شناخت شخصيت‌ها و توانمندي‌هاي افراد با استفاده از تست‌هاي مختلف و متنوع هالند، MBTI، Belbin، Rorschach و بسیاری دیگر

وجود دارد. ما به انواع تست هوش (IQ) يا تستهای هوش عاطفي (EI) دسترسي داريم. اما شايد دركي از ميزان جهشي كه در پرورش استعدادهای

مدیریتی و کارهای تیمی حاصل مي‌شود نداريم. با نگاهی به سایت‌های معتبری که تستهای یاد شده از جمله بلبین را برای شرکت‌های مختلف

انجام می‌دهند، نام شرکت‌های بزرگ و غول‌های صنعتی دنیا که از این روش‌ها در پرورش پرسنل خود بهره می‌گیرند، اهمیت این موضوع را روشن تر

خواهد کرد.

 

درک مدل نقشهای تیمی بلبین (Belbin)

 

بلبین نه نقش تیمی را شناسایی کرده و آنها را در سه گروه گروهبندی نموده است: عملگرا، جمعگرا و تفکرگرا

این هفت نقش در جدول زیر آورده شده است:

 

نقشهای تیمی ببلین

 

 

خصوصيات شخصيتي افراد عضو تيمهاي موفق از نظر بلبین:

 

ما همه می‌دانیم هر فرد توانايي‌هايي دارد متفاوت از ديگران. هر فرد عملكردي دارد كه ممكن است در حالتي، بهترين و در حالتي بدترين باشد. دراکر

می گوید: ((در كمال شگفتي تنها معدودي از افراد خود مي‌دانند كه كارها را چگونه انجام مي‌دهند. اغلب ما حتي نمي‌دانيم كه افراد مختلف، به

انحاء مختلفي كار و ايفاي نقش مي‌كنند. لذا مردم نوعا به طرقي سعي در انجام كارها دارند كه متعلق به آنها نيست و اين امر موجبات عدم كارايي و

عملكرد ضعيف آنها را فراهم مي‌كند. … بسیاری از نویسندگان زبر دست مثل وینستون چرچیل از دوره مدرسه با رنج و عذاب یاد می‌کنند… آنها از

طریق نوشتن می‌آموختند نه خواندن ))

دکتر بلبین در دهه 70 در کالج مدیریت هنلی سعی داشت روشی را برای پیش بینی موفقیت یا عدم موفقیت در تیمها پیدا کند. او آزمایشاتی را

ترتیب داد و شرکت کنندگان را از منظرهای مختلف از جمله تقسیم بندی برون گرا و درونگرا در تیمهای مختلف آزمایش کرد. او متوجه تفاوت رویکرد

افراد در کارها شد و دریافت که افراد برخی نقشهای تیمی را بهتر و برخی نقش‌ها را نمی‌توانند انجام دهند. بلبین این تفاوت‌ها را دسته بندی کرد و

تعدادی نقش را برای موفقیت تیمها لازم دانست. او پس از معرفی نتایج مطالعاتش در کتابی با عنوان مدیریت تیم‌ها در سال 1981، بیش از یک دهه

تئوری خود را در شرکت‌ها و سازمان‌های مختلف آزمود و در آن بازنگری‌هایی کرد.

بلبین در ابتدا 8 و در مرحله بعد 9 نقش را شناسایی کرد که وجود آنها در تیم‌ها در کنار یکدیگر عامل تعیین کننده‌ای موفقیت یک تیم بود. البته ممکن

است هر فرد 2 یا چند نقش را بازی کند که تعداد نفرات یک تیم را کمتر از 9 نفر خواهد کرد. نقش تیمی به معنی تمایل افراد به رفتارکردن به صورتی

خاص و استفاده از رویکردهایی خاص در انجام فعالیت‌ها و ارتباط با دیگران است. نقش‌های‌ مختلفي كه بلبين در تيم‌هاي بزرگ مي‌بيند و آنها را براي

ادامه حيات تيم لازم مي‌داند بصورت زير است:

 

ايده پرداز (plant) :

 

شخصي است كه با ايده‌ها يا اصطلاحاً نقشه‌هاي خود افراد را به حركت وا مي‌دارد. او معمولا باعث افزايش خلاقيت است او را

معمولا مي‌توان بصورت فرد باهوشي تصور كرد كه در دنياي خويش و افكار خود غوطه ور است و ارزشي براي قوانين، مقررات و ساعات پايان كار قائل

نيست. نقشه هايش را سايرين بايد به واقعيت تبديل كنند و خود قادر به اين كار نيست اما در حل مسائل پيچيده بسيار كارآمد است.

منبع ياب (جستجوگر منابعResource investigator): اوكسي است كه نمي‌تواند به سؤالات شما جواب دهد اما هميشه مي‌داند كه چه كسي

مي‌تواند. يا اگر هم نتواند با منبع خاصي شما را حمايت كند، مي‌داند كه كجا مي‌توانيد منابعي ارزانتر بيابيد. او فردي است با روابط وسيع و كمتر

پشت ميز خود ديده مي‌شود و دائما در حال ارتباطات تلفني، اينترنتي و… مي‌باشد. او معمولا مثبت، گرم و صميمي‌و خوشبين است. از كنار هم قرار

دادن افراد و برقراري ارتباط ما بين آنها لذت مي‌برد اما توجه كمي‌به انجام كارها دارد.

 

هماهنگ كننده(Coordinator) :

 

بلبين ابتدا او را (chairman يا رئيس) ناميده بود. او كسي است كه توجه زيادي را معطوف اهداف گروه كرده است

و سعي در رسيدن به اين اهداف دارد. او را مي‌توان فردي قابل اطمينان براي افراد تيم ديد كه بصورت طبيعي داراي اختيارات مديريتي نيز مي‌باشد. او

به تمامي‌نظرات توجه مي‌كند و همه را به حساب مي‌آورد و مي‌تواند تيم را رهبري كند بدون آنكه لزوما رئيس گروه يا درخشان ترين فرد تيم باشد.

محرك(shaper) : فردي است كه سعي دارد كارها و ايده ها را جامة عمل بپوشاند. آنها تحت کنترل بودن را دوست دارند و پر از نيروي محرك هستند و

با جنب و جوش و پر تلاش مي‌باشند. آنها نتيجه مي‌خواهند و همه را براي دستيابي به آن ترغيب مي‌كنند كه ممكن است از اين نظر تعارضاتي نيز با

سايرين پيدا كنند. او را مي‌توانيد از تحرك زياد و عملگرا بودن بيابيد.

 

نشانگر – ارزياب (monitor-evaluator) :

 

اين افراد بسيار نادر و كميابند. ممكن است سال‌ها با او آشنا باشيد اما حقيقتا او را نشناخته باشيد

چرا كه آنها احساسات و نظراتشان را كمتر بروز مي‌دهند و درون‌گرا هستند. آنها در مورد هر تصميمي ‌بسيار مي‌انديشند و جوانب مختلف كار را از هر

لحاظ در نظر مي‌گيرند تا كاملا مطمئن شوند. او در شرايطي بسيار خاص مي‌تواند تيم را نجات دهد. بعنوان مثال وقتيكه تمام افراد تيم به هر دليل از

جمله شيفتگي گروه (Group think) درمورد يك نظر يا ايده خاص، در يك تصميم غلط يا انجام كاري نادرست اتفاق نظردارند، او با مخالفت خود ازدرون

گروه، همگي را ازعواقب يك اشتباه رهايي مي‌بخشد.

 

كارگزار تيم (teamworker) :

 

اين فرد ذاتا به كار گروهي گرايش دارد. او همه افراد تيم را دوست دارد و همه افراد نيز او را دوست مي‌دارند. او همه را

درك مي‌كند و در مشكلات و ناهنجاري ها كمك حال و غمخوارديگران است و براي روحيه تيم بسيار مفيد مي‌باشد اما آنها اغلب مي‌بايست با تغييرات

هماهنگ شوند و نمي‌توانند خود، تغيير را ايجاد كنند و در بحران‌ها كمي‌ دو دل هستند و نياز به توجيه و كمك فكري دارند.

 

مستقر كننده (استقرار دهنده Implementer) :

 

بلبين ابتدا او را (company worker) ناميده بود. هر تيمي‌به يك يا چند استقرار دهنده احتياج  دارد تا ايده ها را به عمل تبديل كنند و راه رسيدن به

هدف را ترسيم نمايند. او فردي است كه چه از كار لذت ببرد يا نبرد با دقت مشغول مي‌شود و  معمولاً وفاداري خاصي به گروه و اهداف آن دارد. او

بشدت به دستورالعمل، بودجه بندي و فعاليتهاي سيستماتيك علاقه‌مند است و بطور طبيعي درك  سيستمي ‌و سازماني بالايي دارد. البته ممكن

است كمي ‌غير قابل تغيير و مقاوم در برابر تغييرات نيز باشد.

 

كامل كننده (completer-finisher):

 

اين فرد دقيقاً استانداردها و قوانين را باور دارد و با دقت و وسواس خاصي مراقب است كه همه چيز در حد

كمال خود انجام شود. او با صبر و حوصله و در زمان معين كارها را انجام مي‌دهد. اين افراد معمولاً نمي‌توانند كارها را به ديگران واگذار كنند چون

هميشه نگران انجام صحيح و دقيق آن هستند و بشدت از افرادي كه كارها را جدي نمي‌گيرند ناخشنود مي‌شوند.

 

متخصص (specialist) : بلبين ابتدا 8 شخصيت در نظر گرفته بود و بعدها نهمين شخصيت را با اين عنوان اضافه كرد. هر تيم به متخصصاني در

زمينه كاري كه فعاليت مينمايد احتياج دارد. او كسي است كه بخاطر دانش كاري خود تصميمات درستي اتخاذ مي‌كند اما معمولا درك درستي از

اهميت كار ديگران و همياري با آنها ندارد كه اين ممكن است مشكلاتي ايجاد كند.

از نظر بلبین هریک از این شخصیت‌ها، نقاط قوت و ضعفی دارند که به نوعی لازمه یکدیگرند اما ضعف‌های غیر مجازی هم ممکن است داشته‌باشند

که باید برطرف شود.

برای تشخيص نقش تیمی افراد، بلبین پرسشنامه‌ای 70 قسمتی با عنوان پرسشنامه خود ادراکی طراحی نموده است، پرکردن این پرسشنامه به

شناخت خصوصیات فرد با مدل بلبین کمک می‌کند.

 

خصوصيات شخصيتي افراد عضو تيمهاي موفق از نظر بلبین و کاربردها

پس از تکمیل پرسشنامه ادراک فردی توسط خود فرد، بلبین پیشنهاد می‌کند که نظرات همکاران بالا دست و پایین دست فرد در مورد نقش او طبق

پرسشنامه‌های مشخصی لحاظ گردد تا به دقت و درک بهتری از نقش تیمی آن شخص دست یافت. او در سایت خود، روند تشخیص نقش و مراحل

آنرا بیان نموده است.

پس از تشخیص اولیه شخصیت تیمی بايد محيطي مناسب جهت رشد آن توانایی‌ها ايجاد كرد. این محیط نیز جز در تعامل با سایرین و انجام فعالیتهای

گروهی متعدد حاصل نمی‌شود. بديهي است كه يك فرد ممكن است به چند نقش از موارد فوق نيز شباهت نسبي داشته باشد كه با آموزش صحيح

ضمن ايفاي نقش اصلي خود مي‌تواند نقش‌هاي ديگر را نيز به عهده گيرد.

تا کنون تحقیقات متعددی بخصوص در بریتانیا و ایالات متحده در خصوص طبقه‌بندی و مطالعات بلبین شکل گرفته است. از جمله آن موسسه بلبین

بوده که طبیعتا نقش فعالی در مطالعات تکمیلی این موضوع ایفا کرده است. این موسسه با استفاده از نتایج تحقیقات مختلف، اقدام به جمع بندی و

نشر گزارشی شامل نتایج مرتبط مینماید. مثلا در سال 2009 نتایجی را منتشر کرد که میزان نیاز به هریک از نقشهای 9گانه را در مشاغل مختلف

نشان می‌داد. همچنین در این گزارش نتایج بررسی‌ها در خصوص درصد فراوانی به تفکیک جنسیت (زن و مرد) در نقشهای مختلف جمع بندی شده

است.

جدا از نتایجی که موسسه بلبین از آنها استفاده نموده ، مطالعات مستقل بسیاری نیز انجام گرفته است. به طور نمونه در یک مطالعه ارتباط بين نوع

نقش تيمي‌افراد با خصوصيات خانوادگي (تربیت) افراد به روش تكميل پرسشنامه توسط خود شخص بررسی شده است. جهت مطالعه نتایج به

نسخه کامل مقاله مراجعه فرمایید.

 

کاربرد:

 

تیم‌ها اغلب از افرادی با شخصیت‌ها و رفتار متفاوت تشکیل شده‌اند و معمولا تخصص این افراد نیز متفاوت است. ایجاد هماهنگی و دستیابی به یک

ترکیب بهینه از افراد مسلما می‌تواند به عملکرد بالای تیمی منجر شود. ما مي‌توانيم با استفاده از تست‌هاي Belbin یا با استفاده از شناخت

شخصيت طبق روش MBTI يا چندين و چند روش ديگر، افراد را تجزيه و تحليل كنيم ما مي‌توانيم بفهميم كه مديران توانمند، هنرمندان، متخصصان

روابط عمومي يا مبلغان مذهبي، سياستمداران، صنعتگران و پژوهشگران كداميك از اطرافيان ما مي‌باشند. آنگاه افراد، در قالب شكل‌هاي مختلف و با

شخصيت‌هاي تيمي مختلف، آموزش‌های مديريتي، صنعتي، هنري و اجتماعي را، در گروههاي خود تجربه خواهند كرد و خود آنها خواهند دانست كه

 

چه استعدادي دارند. آنها آزمون و خطا را در سطح گروه‌هاي خود انجام خواهند داد نه در سازمان‌هاي خود با هزينه‌هاي گزاف. آنها خودشان در

رشته‌هایي ادامه تحصيل خواهند داد كه استعداد آن را دارند و آن كاري را خواهند كرد كه براي آن ساخته شده‌اند و از زندگي كاري خود لذت خواهند

برد.

برای تشکیل تیم‌ها در محل کار یا حتی برای استخدام افراد می‌توان از مدل بلبین استفاده نمود. در هر تیم یا حتی در هر شغل توجه به ترکیب

نقشهای افرادی که در کنار هم قرار می‌دهیم ضروری است لذا می‌توان با استفاده از پرسشنامه بلبین نقشهای افراد کاندید برای تصدی یک جایگاه را بررسی کرد و از میان آنها فرد مناسب را انتخاب نمود. در پرونده‌های پرسنلی یا پرونده دانشجویان و دانش‌‌آموزان می‌توان نتایج این تست‌ها را ثبت کرد. بررسی توانایی‌ها و استعدادهای هر فرد در نقشهای مختلف، می‌تواند زندگی او و نتایج کاری او را تحت تأثیر قرار دهد.

 دشمنان كار تيمي

مديريت كار با ديگران و توسط ديگران تعريف گرديده است. در اين تعريف از مديريت در حقيقت بر كارگروهي و تيمي تأكيد شده و تحول در مديريت از

روشهاي سنتي به روشهاي امروزي را تبيين مي كند.

معجزه در روشهاي نوين مديريت به صورت سينرژي يا همافزايي خود را نشان داده و ميگويد كه در كار تيمي يا گروهيِ توانمند، نتايج به دست آمده

خارقالعاده و بيشاز انتظار است.

ساختن تيمهاي توانمند ضمن سادگي از فرآيند پيچيده و دشواري برخوردار است اما شدني است. قدرت مالي و برخورداري از استراتژي مناسب

مزيتهاي رقابتي بوده اما ماندگار نيسـتند. فقـط كـار تيمي است كه به وجودآورنده مزيت رقابتي پايدار بوده و تضميني بر استمرار فعاليتهاي سازمان

است.

اگر مهمترين عامل ورودي سازمان يعني نيروي انساني با تمام توان در جهت يك هدف مشترك بسيج و به حركت درآيند در همه زمينههاي كسبوكار

موفق خواهيم بود.

 

كم كاري

 

شركت دي تي داراي قويترين و گرانترين كادر مديريت ممكن بود. به طـوري كـه همـه سـازمانهـاي تازهكار حسرت چنين شركتي را داشتند، اما اين

وضعيت مربوط به دو سال قبل بود . در ظرف دو سال همه چيز دگرگون شد و شركت پي در پي با ناكاميها روبهرو شد. تعدادي از نيروهاي كارآمد خود

را از دسـت داد. ناگزير هيئت مديره از مديرعامل خواست كه استعفا داده و شغل پايين تري را تقبل نمايد و او نيز قبول كرد. كاركنان نيز عليرغم اينكه او

را جدا از مسئوليتش دوست داشتند، از اين موضوع تعجب نكردند، زيـرا در دوره او كارها درست و بهموقع انجام نميشد و مديران هماهنگ حركت

نمي كردنـد. سـه هفتـه بعـد شركت كاترين ٥٧ ساله و قديمي را استخدام كرد. او بيشتر سالهاي خدمت خود را در كارهاي عمليـاتي و شركتهايي

كه با فناوري پيشرفته چندان رابطهاي نداشتند، گذرانده بود. زن بودن كاترين مسئله اي براي تيم دي تي نبود. هيئت مديره به طور كلي با استخدام

كاترين موافق نبود، اما رييس هيئت مديره پافشاري كرد و پيروز شد چون هيئت مديره به شم و غريزه رييس هيئت مديره اعتقاد داشتند. كـاترين بـا

وجـود تحصيلات متوسط در ظرف كمتر از پنج سال در تنها كارخانه خودروسازي آن منطقه به مقام مديريت كـل

عمليات رسيده بود.

دو هفته پس از شروع كار اين مدير جديد نگرانيهاي شركت شروع شد. دلواپسي شركت به خاطر اي دشمنان  كار تيمي بود كه تقريباً او در آن مدت

هيچ اقدامي نكرد. همه وقت او صرف ديدار از كارگاهها، گفتوگـو بـا كـادر ستادي و مشاهده و دقت در امور و شركت در جلسات و گفت وگو با تك تك

كساني كه مستقيماً با او كـار مي كردند، ميشد. كاترين پس از دو هفته مطالعه در امور دي تي، ميانديشيد كه آيا پـذيرش مسـئوليت

درست بوده يا نه. اما اين را نيز ميدانست كه جاي عقبنشيني و عذرخواهي وجـود نـدارد. گرچـه دامنـه دانش و اطلاعات فني كاترين محدود بود، اما

حس ميكرد همان اندازه آگاهي و شناختي كه از نرمافـزار و فناوري شركت دارد كافي است تا بتواند دي تي را از گرفتاريها و نابسامانيها نجات دهد.

با اين همه از يك نكته غافل بود. او نميدانست كه تيم مديريتي شركت تا چه انـدازه از هـم پاشـيده و نابه هنجار است. كاركنان شركت مديران را

”ستاد“ نام نهاده بودند و هيچ كس آنها را تيم نميدانست چرا كه بـين آنهـا تنش و فشار عصبي وجود داشت و توانايي تصميمگيري نداشتند. با اينكه

در جمع و به صورت تيمـي بسـيار نامطلوب بودند، اما به صورت جدا و تك تك انسانهايي معقول و موجه بودند. مديرعامل سابق كه اكنـون

مدير كنوني گسترش كسبوكار شده بود، جلسات ستاد را طوري اداره مـيكـرد كـه انگـار نوشـتهاي رامي خواند. هميشه پيش از هر جلسه دستور كار

آن را تهيه ميكرد. جلسات سروقت شروع و دقيقاً در زمان پيشبيني شده ختم ميشد.

بازاريابي

بازاريابي در شركت دي تي نقش حياتي داشت اما فردي كه به اين سمت برگزيده شده بـود، علـي رغـم

تخصص و آوازه، از داشتن روابط اجتماعي محروم بود.

فناور ارشد

فناور ارشد نقش مخترع را بازي ميكرد. او طراح اصلي بود و دست كم از حيـث سـرماي ه انسـاني مزيـت

رقابتي عمده دي تي به شمار ميرفت.

فروش

مسئول فروش در كار خود ورزيده و پخته بود. او به خاطر سابقهاش قابل احترام بود و هميشه حـد نصـاب

فروش و درآمد را حفظ كرده بود.

خدمات مشتريان

مسئول خدمات مشتريان كم حرف ميزد. هنگامي صحبت ميكرد كه مطلبي مهم و سودمند داشـت. اگـر

قرار بود كم هزينهترين و قابل اعتمادترين فرد ستاد را معرفي كنيم آن شخص مسئول خـدمات مشـتريان

بود. كاترين شكرگزار بود كه دست كم لازم نيست نگران اين يك نفر باشد.

پنج دشمن كار تيمي / ۴

مدير مالي

او هوادار جزييات و ريزهكاريها بود. با پول شركت طوري رفتار ميكرد كه انگار مال خودش است.

مدير عمليات

در بين مديران ستاد هيچ كس به اندازه مدير عمليات گرفتاريها و مشكلات اوليه شركت را تحمل نكرده

بود. مدير عمليات استخدام شده بود تا برنامه رشد و گسترش ديتي را هدايت و زيرساختهاي عملياتي

را ايجاد كند و دفترهاي شركت را در سرتاسر دنيا بگشايد و بر برنامه هاي تملك و ادغام شركت نظـارت

داشته باشد.

پنج دشمن كار تيمي

بخش دوم

آتش افروزي

محك اول

پيامي كوتاه كه معمولاً گرفتاري آفرين است از طرف سرمهندس گوشتتلخ شركت بـراي همـه مـديران

فرستاده شده بود كه نوعي فتنهانگيزي به شمار ميرفت. «الان از شركت توليدي آ. اس. آ. تلفن كردند و

ميخواهند جنس ما را ببينند. شايد براي فصل بعد بخرند. هفته آينده من و مسئول فروش براي مذاكره به

دفتر آنها ميرويم. فرصت خوبي است. ما صبح سه شنبه برميگرديم.»

كاترين از اين پيام بسيار عصباني شد. وسوسه شد كه جواب اين پيام را بدهد اما خودش را نگاهداشت .

به سراغ سرمهندس رفت و گفت: همين حالا پيامت را خواندم بايد قرار را عقب بيندازيم زيـرا بـا برنامـ ه
جلسه بيروني مديران تلاقي ميكند.
سرمهندس گفت: تو ملتفت نيستي اين فرصت عالي است.
كاترين گفت: كاملاً ملتفت هستم. آنها هفته ديگر هم سرجايشان هستند.
سرمهندس گفت: اگر دلواپسجلسه هستي بايد بگوييم كه اولويتها را قاطي كردهاي.
كاترين گفت: در اين مرحله، من فقط يك اولويت دارم و آن كار تيمي است. ما بايـد كارهايمـان حالـت
تيمي داشته باشد. در غير اين صورت هرگز چيزي نخواهيم فروخت. بعد اضافه كرد: هفته ديگر در جلسـه
منتظرت هستم.
روز آخر
صبح روز بعد مديرعامل سابق از كاترين دعوت كرد ناهار را با هم بخورند. با اينكـه كـاترين برنامـه قبلـي
داشت ترجيح داد كه آن را لغو و با يكي از همكاران ناهار بخورد. در ابتدا كاترين از او به خـاطر سرپرسـتي
جلسههاي مديريت و ايجاد فرصت برايش تشكر كرد و اضافه كرد از اين پس خودم ايـن جلسـات را اداره
خواهم كرد.
مديرعامل سابق گفت با سرمهندس صحبت كردم و نظر هر دو ما اين اسـت كـه ديـدار بـا مشـتر ي
مهمتر است و اگر در جلسه حضور نيابند مشكلي ايجاد نخواهد كرد.
كاترين گفت من فقط به نظر تو احترام ميگذارم. اما من استخدام شدهام كه اين تشكيلات را درسـت
كنم. ضمناً نميخواهم از كارهايي كه تو تا به حال كردهاي انتفاد كنم. اما ما از نظر تيمي بههـم ريختـهايـم و
قرار ملاقات با اين مشتري نميتواند سرنوشت ما را عوض كند. حداقل اگر ما مشكلات مـديرانمان را حـل
نكنيم اين نوع ملاقاتها خاصيتي نخواهد داشت.
پنج دشمن كار تيمي / ۶
مرز بندي
كاترين پيشاپيش آماده بود برسر اين مسئله با ستادي كه به ارث برده بـود جروبحـث كنـد، امـا انتظـار
نداشت رييس هيئت مديره را در برابر خود ببينيد. رييس با لحني دوستانه گفت:
ـ همين الان با مديرعامل سابق صحبت ميكردم.
ـ پسلابد از جريان سروكله زدن من با سرمهندس خبر داري.
ـ بله و قدري نگران شدم.
ـ شما؟
رييسگفت: كاترين بهتر است قبل از اينكه آدمها را به صلابه بكشي ارتباطاتي ايجاد كني.
كاترين پس از مكثي طولاني پاسخ داد: خيال نكن ناخواسته و تصادفي ايـن آتـش را روشـن كـرده ام تـا
خودم را به دردسر بيندازم. در دو هفته گذشته بهدقت گفتار و كردار اين آدمها را زير نظر داشتهام و هر
كاري كه ميكنم و هر كاري كه بعداً ميكنم هدفدار و آگاهانه است.
در اين هجده ماه گذشته تو با مديرعامل سابق و بقيه اعضاي تيم فعالانه همكاري كـردهاي ولـي مرتبـاً
شاهد اختلال و ضعف اين تيم بودهاي و به اين نتيجه رسيدهاي كه من بايد به اين نابساماني پايان دهم. آيـا
خودت را آماده عوارض اين كار كردهاي ؟ اين اوضاع ساده نيست، نه براي شركت، نه براي تو و نـه بـراي
من، خوبيت ندارد.
تيم درب و داغون مثل بازو و يا ساق پاي شكسته است. جا انداختن آن هميشـه بـا درد همـراه اسـت و
گاهي وقتها براي درست كردن آن ناچار بايد آن را دوباره بشكنيم. زيرا از اين شكستن هدفي داريم.
رييس گفت: خيلي خوب من ديگر دخالتي نميكنم اما به من بگو چقدر از اين تيم را مـي خـواهي دوبـاره
بشكني؟
كاترين گفت: آخر اين ماه معلوم ميشود.
پنج دشمن كار تيمي / ٧
جلسه
جلسه مديران در ساعت ٩ قرار بود در خارج از شهر تشكيل شود. تا ساعت ٤٥:٨ همه آمده بودند به جـز
سرمهندس. ساعت ٥٩:٨ او هم آمد و كاترين نفسي راحت كشيد.
كاترين جلسه را شروع كرد: تيم مديريت ما از حيث تجربه و استعداد از تمامي تيمهاي رقبا برتر است.
وضع نقدينگي ما بهتر از آنهاست و با تلاشهاي مديريت عمليات و همكارانشاز حيث فنـاوري هـم برآنهـا
سر هستيم و هيئت مديره ما از هيئتهاي آنها قويتر است.
با همه اين احوال، ما از حيث درآمد و تعداد مشتريان عقبتر از دو رقيب ديگر خود هستيم. كدام يـك
از شما علت اين وضع را ميداند؟
من پس از بررسيهاي مفصل به اين نتيجه رسيدهام كه درد و مشكل واقعي شركت را پيدا كردهام. كار
ما كار تيمي نيست. اگر راستش را بخواهيد كاملاً داغون و پاره پـاره هسـتيم. در چنـد مـاه آينـده در ايـن
شركت دگرگونيهاي وسيعي ايجاد ميشود و چه بسا نتوانيم شرايط جديـد را تحمـل كنـيم . شـايد صـلاح
شركت و صلاح تيم اين باشد كه يكي دو نفر جاي خود را به ديگران بدهند . دليل حضـور مـا در اينجـا و در
شركت يك چيز است. رسيدن به هدف.
من پس از سالها كار و تجربه به اين نتيجه رسيدهام كه هر تيم ممكن است به پنج علت نتواند وظـايف
تيمي خود را انجام دهد.
اولين آسيب نبود اعتماد است.
شالوده كار تيمي اعتماد است. وجود اعتماد شرط اصلي تيم سازي است.
كاترين ميدانست كه بايستي مهمترين بخشجلسه را شروع كند:
كاترين توضيح داد كه هر نفر به پنج سؤال شخصي اما بيضرر درباره دوران
كودكي پاسخ ميدهد: زادگاه؟ شمار فرزندان خانواده؟ سرگرميهاي دوران
كودكي؟ بزرگترين چالش دوران رشد؟ نخستين كار؟
تقريباً در ميان پاسخهاي هر نفر يك يا دو نكته با ارزش بود كه شايد هيچ يـك از آن مـديران از ارزش
آنها اطلاع نداشتند و دريافتند كه چقدر نكات مشترك بين آنها وجود داشته است.
نبود اعتماد
پنج دشمن كار تيمي / ٨
آسيبناپذيري
آسيبناپذيري
پيشروي
تا اين مرحله هركس با روشهاي برخورد با همكاران در محيط كار آشنا شده و در بحثهاي مربوط به اثـر
درونگرايي يا برونگرايي در كار و همكاران، شركت كرده بود. كاترين دنباله جلسه را چنين ادامه داد:
نقدينگي ما بيشتر است. مديران با تجربهتري داريم، فناوري ما بهتر است و ارتباطات ما بيشتر است. اما
دست كم دو رقيب در بازار از ما جلو زدهاند. وظيفه مـا ايـن اسـت كـه درآمـد شـركت را زيـاد و آن را
سودآور كنيم، مشتريهاي جديد پيدا كنم و مشتريهاي فعلي و مشتريهاي بعدي را نگه داريم. هيچ يك از
اين آرزوها برآورده نميشود مگر ما از آسيبهاي كار تيمي به دور باشيم.
در يك ساعت بعد همگي به تمرين كاربري انواع روشهاي مورد پسند، و بحث درباره انواع فرصتهـا
و چالشهايي كه آن روشها براي همه ايجاد ميكرد، پرداختند.
آگاهي
كاترين به طرف تخته رفت و گفت كار تيمي بـا ايجـاد و اعتمـاد آغـاز
ميشود و تنها راه اعتمادآفريني، غلبه كردن بر نياز ما بـه مصـونيت و
آسيبپذيري است. كاترين در جلو عبارت نبود اعتماد ايـن عبـارت را
اضافه كرد: آسيبناپذيري
بعد از افراد خواست كه هر يك ظـرف پـنج دقيقـه قـوي تـرين و
ضعيفترين جنبه خود را كه مؤثر در موفقيت و شكست شركت اسـت
معلوم كنند.
كاترين گفت حالا ميخواهيم با ديگر آفتهاي كار تيمي آشنا شويم.
سپس به طرف تخته رفت و عبارت بيتوجهي به نتيجه
كار را در بخش بالايي مثلث نوشت.
حالا به بالاي اين نمودار ميرويم تا درباره مهمترين
آفت صحبت كنيم. اين آفت عبـارت اسـت از كشـش
اعضاي تيم به جلب توجه و تأييد فردي به بهاي از دست دادن ثمـره و
نتيجه كار، منظور ثمره كار جمعي است. يعني هدفها و نصابهـاي
كل تيم.
نبود اعتماد
مقام و منيت
بيتوجهي
به نتيجة كار
نبود اعتماد
پنج دشمن كار تيمي / ٩
مقام و منيت
بيتوجهي
به نتيجة كار
آسيبناپذيري نبود اعتماد
هماهنگي زوركي ترس از برخورد
مقام و منيت
بيتوجهي
به نتيجة كار
آسيبناپذيري نبود اعتماد
هماهنگي زوركي ترس از برخورد
ابهام نبود تعهد
هدفها
كاترين شركت كنندگان را به دستههاي دو يا سه نفره تقسيم كـرد و از هـر گـروه خواسـت فهرسـتي از
هدفها را تهيه كنند. از ادغام يا حذف برخي از آنها هفت دسته يا هفت نوع هـدف بـاقي مانـد . درآمـد،
هزينه، جلب مشتري جديد، جلب رضايت مشتريان فعلي، حفظ كاركنان، آگاهي از وضع بازار، كيفيت كالا.
قرار شد پيشرفت اين نصابها را ماهانه اندازهگيري كنند زيرا اگر قرار باشد منتظر پايان فصل بمانند،
فرصت كافي براي شناسايي مشكلات و اصلاح آنها پيدا نميشود. همه ما مسئول همه كارها هسـتيم، همـه
مسئول فروش هستند نه فقط بخش فروش، همه مسئول بازاريابي هستند نه فقط قسمت بازاريابي، همـه
مسئول توسعه محصول، خدمات مشتريان و امور مالي هستيم.
كاترين به طرف تخته رفت و بالاي عبارت نبـود اعتمـاد نوشـت :
ترس از برخورد
اگر ما به هم اعتماد نكنيم خود را هيچ وقـت درگيـر برخوردهـاي
آزاد و سازنده نميكنيم بلكه سعي ميكنيم به طور تصنعي و زوركي با
هم هماهنگ شويم.
آنگاه كاترين براي بيان آفت بعدي به سراغ تخته رفت و گفت :
آفــت بعــدي هــر تــيم نبــود تعهــد و غفلــت از مشــاركت در
تصميمگيريهاست.
او عبـارت نبـود تعهـد را بـالاي
عبارت قبلي نوشت. و دليـل نبـود
تعهد ابهام است.
كاترين آفت پنجم را ايـنگونـه
بـــر تختـــه نوشـــت. پرهيـــز از
مســئوليتپــذيري و اضــافه كــرد
وقتي هدف مشخص و تأييد شد بايد در برابر آن متعهد و نسبت به تعهد خود جوابگو باشيم به طـوري كـه
عملكرد و رفتار ما با عاليترين معيارها مطابقت كند.
كاترين در دنباله بحث خود، جلسات را با فيلمهاي سينمايي مقايسه كرد و نتيجه گرفت به دليل وجـود
برخورد در هر دو وجوه مشابهتي در آنها ديده ميشود.
پنج دشمن كار تيمي / ١٠
مقام و منيت
بيتوجهي
به نتيجة كار
آسيبناپذيري نبود اعتماد
هماهنگي زوركي ترس از برخورد
ابهام نبود تعهد
نازل بودن معيارها
جلسات هميشه برخورد دارند و بنابراين خسته كننده نيسـتند و
اگر موضوعي نداشته باشيم كه ارزش بگومگو و بحث داشـته باشـد،
جلسهاي هم برگزار نخواهد شد. دستور ايـن جلسـه تعيـين هـدف
فراگير تيم است. اگر قرار باشـد در
فاصله تا پايان سـال فقـط يـك كـار
انجام دهيم آن كار چيست؟
مدير عمليات، مدير فروش ← افزايش سهم بازار
فناور ارشد ← بهسازي محصول
مدير امور مالي ← محدود كردن هزينهها
مدير فروش در دفاع از نظر خود ميگويد: فناوري ما بهتر از رقباست ولي وضع آنها بهتر از ماست. اگـر
نجنبيم و بازار را قبضه نكنيم، كالاهاي ما روي دستمان ميماند.
فناور ارشد گفت: اگر از توليد كالا عقب بيفتيم چه وضعيتي پيشميآيد.
يكي پرسيد: نميشود بيشاز يك هدفِ فراگير داشته باشيم؟
كاترين گفت: اگر همه چيز مهم باشد هيچ چيز مهم نيست.
مدير امور مالي گفت: چرا نميتوانيم محدود كردن هزينهها را به عنوان هدف فراگير اعلام كنيم؟
فردي ديگر در پاسخ او گفت: اگر راه پول درآوردن را پيـدا نكنـيم، پرهيـز از هزينـه دردي را درمـان
نخواهد كرد.
كاترين گفت: آيا كسي مخالف اين هست كه هدف ما در ٩ ماه آينده يكي از ايـن مـوارد باشـد: سـهم
بازار، مشتري، درآمد و غيره…..؟ كسي حرفي نزد. كاترين ادامه داد: با فرض اينكه هدف ما درآمد اسـت
يك نفر آن را بيان كند.
مدير فروش گفت: درست است كه ما نياز به نقدينگي داريم، اما در اين مرحلـه، اهميـت درآمـد بـه
مراتب كمتر از اهميت جذب مشتري است.
امور مالي گفت: يعني ميگوييد لازم نيست ما براي درآمد نصاب تعيـين كنـيم؟ كـاترين گفـت : بحـث
نصاب نيست. در اين مرحله، معيار موفقيت را به سهم بازار و جذب مشتري جديد محدود كرده ايـم. يـك
پرهيز از
مسئوليتپذيري
پنج دشمن كار تيمي / ١١
نفر بگويد كه چرا پاسخ درست سهم بازار است؟
مسئول بازاريابي گفت: تحليلگران و رسانهها موفقيت را با معيار سهم بازار ميسنجند.
فناور ارشد در پاسخ او گفت: هر وقت با من مصاحبه ميكنند، ميپرسـند مشـتريان عمـده شـما چـه
كساني هستند. آن ها دنبال كلهگندههايي ميگردند كه ضامن ما بشوند.
كاترين نتيجه گرفت كه بايستي از سهم بازار گذشت او گفت: خوب ميرسيم به جذب مشـتري جديـد.
مدير خدمات مشتريان در پاسخ گفت: با جذب مشتري جديد مطبوعات بهانهاي پيدا ميكننـد دربـاره مـا
مطلب بنويسند، كاركنان ما اعتماد بهنفس پيدا ميكنند. بازخوردهاي مورد نياز فناور ارشد و مهندسـانش
در كار توليد و فرآوردهها بيشتر ميشود و ما با تكيه به فهرست اين مشتريان مـيتـوانيم در سـال آينـده
مشتريان بيشتري پيدا كنيم.
اعضاي ستاد گويي ميخواستند بگويند: راستي راستي بالاخره ما داريم سريك مسئله توافق ميكنيم؟
بخش سوم
برداشتن بار سنگين
كاترين جلسه دوم را با خطابه معمول خود آغاز كرد:
نقدينگي ما بيشتر، فناوري ما بهتر و مديران ما كاردانتر و با تجربهترند. اما بـا ايـن حـال از رقبـا عقـب
افتادهايم. بنابراين علت حضور ما در اينجا اين است كه بهتدريج كار تيمي را بهتر و ثمربخشتر ياد بگيـريم.
از همه يك سؤال مهم دارم. درباره جلسه اول به كارمندانتان چه گفتيد؟
مديرعامل سابق گفت: من به كارمندانم هيچ نگفتم. حتي يك كلمه.
مدير بازاريابي گفت: چيزي كه من گفتم اين بود كه ما يك سري تمرينهاي عملي ـ حسي كرديم.
فناور ارشد گفت: با مهندسان قسمت به طور خصوصي صحبت كردم. آنها لياقت اين را دارند كـه ايـن
مسائل برايشان توضيح داده شود.
مدير مالي گفت: به احتمال زياد من بيشاز بقيه با كارمندانم حرف زدهام.
مديرعمليات پرسيد: تيمي كه براي شما اولويت دارد كدام تيم است؟
كاترين پاسخ داد: سؤال من اين است كه اين تيم براي شما اولويـت دارد يـا تيمـي كـه سرپرسـت آن
هستيد، كداميك؟
مدير بازاريابي گفت: من با كارمندانم بيشتر احساس نزديكي ميكنم تا با گروهي كه اينجا نشستهاند.
مدير عمليات گفت: من هم همين طور.
مدير مالي اظهار كرد كه: ما تيمهاي خودمان را مهمتر از اين تيم ميدانيم.
كاترين چنين ادامه داد: خوشحالم از اين كه ميبينم اين قدر هواي كارمندانتان را داريد، اما اگر شـركتي
بهترين مديران را داشته باشد ولي به طور تيمي كار نكند، هم براي خودشان مسئله ساز ميشوند هم بـراي
شركتشان. به همين دوراهي چه كنم ميرسند و از خودشان ميپرسند تيم اولشان كدام است.
تيم اول شما مربوط ميشود به آخرين آفت كار تيمي، يعني برتر دانستن مسائل شخصـي بـر هـدفهاي
پنج دشمن كار تيمي / ١٢
تيمي.
تيم اول شما همين مجموعهاي است كه الان در كنار شما نشستهاند. هر قدر هم كاركنانمان را دوسـت
داشته باشيم، نميتوانيم از كيسه اين جمع، از كيسه مديراني كه امروز اينجا دور هـم نشسـتهايـم خـرج آن
روابط كنيم.
كاترين در دنباله صحبتش گفت: من از شما توقع دارم با هم دست و پنجه نرم كنيد . ببينيد كارها چطور
پيشميرود، وقتتان را چطور صرف ميكنيد؟ آيا به قدر كافي جلو ميرويد؟
مدير بازاريابي او را به چالشكشيد و گفت اين كه بوي بياعتمادي ميدهد.
كاترين گفت: نه اعتماد به معناي آن نيست كه همه هواي شما را داشته باشند و اعتماد بـه معنـاي ايـن
نيست كه نبايد از ديگران مسئوليت بخواهيم. اعتماد يعني علم به اين مسئله كه وقتي يك عضـو تـيم عضـو
ديگر را تحت فشار ميگذارد، اين كار را به خاطر تيم ميكند نه خودش.
بخش چهارم
كشش
دستاورد
جلسه با ادامه همان بحث گذشته شروع شد:
مجموعه مديران ما از مجموعه مديران رقبا با تجربهترند، نقدينگي ما بيشـتر اسـت و بـر بركـت تـيم
فناوري ما از ديگران بهتر هستيم، اعضاي هيئت مديره ما يكپارچه و به هم نزديك ترند، با ايـن همـه چـه از
نظر درآمد و چه از نظر تعداد مشتريان حداقل از دو رقيب عقبتريم. حالا همه علت اين وضع را ميدانند.
كاري كه ميكنيم اين است كه يك قدم به عقب برداريم و موقعيت خودمان را در قالب يك تيم ارزيابي
كنيم.
كاترين به طرف تخته رفت و بار ديگر مثلث را كشيد و پنج آفت كار تيمي را بر آن نقش كرد و پرسيد:
ما كجاي كاريم؟
اعضاي تيم ضمن بررسي مجدد مدل دربـاره پرسـش كـاترين بـه فكـر كـردن پرداختنـد . سـرانجام
مديرعامل سابق گفت: حالا در مقايسه با يك ماه پيش مسلماً به يكديگر بيشتر اعتماد مي كنيم. همه حـرف
او را تأييد كردند.
مديرمالي گفت: برخوردها هم بهتر شده است. هر چند كه خود من به شرايط جديد عادت نكردهام.
كاترين گفت: خيال نميكنم هيچ كس به طور كامل و براي هميشه به برخورد عادت كند . اگـر برخـورد
كمي ناراحت كننده نباشد، نميشود آن را برخورد واقعي دانست.
مديرمالي تأييد كرد.
پنج دشمن كار تيمي / ١٣
مدير عمليات ادامه داد: در مورد تعهد و پايبند شدن، مسلماً در مشاركت و در هـدفهـا و در نتيجـه
كارها پيشرفت كردهايم. اما موضوعِ جوابگو بودن مرا نگران ميكند. زيرا هنوز حاضر نيستيم وقتي كسي در
كارش كوتاهي ميكند يا در مقابل مصلحت تيم ميايستد با او رو در رو شويم.
فناور ارشد در پاسخ به او گفت: مسلماً من رو در روي اين آدمها ميايستم و خيال نميكـنم راه و رسـم
گذشته را بتوانم تحمل كنم و اگر قرار باشد بين سياستبازي و تحملِ كمي نـاراحتي يكـي را انتخـاب كنـيم،
مسلماً ناراحتي را انتخاب ميكنم.
مدير عمليات به آخرين بخش مدل پرداخت: گمان نميكنم درباره هدف و نتيجه كار با مشكلي روبهرو
باشيم. اگر اين شركت درست حركت كند، هيچ يك از ما از دستاوردهاي آن بينصيب نخواهيم ماند.
كاترين هرگز آن قدر شادمان نبود، زيرا ميديد همه سرها به نشانه تصديق حركت ميكند. امـا بهتـر
ديد توضيحاتي مكمل ارائه دهد:
توجه كنيد، شما در مسير درست حركت ميكنيد، اما ممكن است ظرف چند ماه آينده مـواردي پـيش
آيد كه دودل شويد و با خودتان بگوييد اصلاً پيشرفتي نشده است . بايد دست كم چند هفتـه از دگرگـون
شدن رفتارهاي ما بگذرد تا اين كه تراز نهايي تغيير كند. چرا اين حرف را ميزنم، به خاطر اينكه مـا هنـوز از
جنگل خارج نشدهايم. من خيلي از اين تيمها را ديدهام كه از وضع فعلي ما جلـوتر بودنـد امـا دچـار لغـزش
شدند. بنابراين وجود نظم و پافشاري در كاري كه ميكنيم، ضامن پيشرفت ما خواهـد بـود. افـراد جلسـه
بهندرت درباره مفهوم و تصور كار تيمي صحبت ميكردند و از ديد كاترين اين حركت، نشانه پيشروي تيم
در مسير درست بود. مشاهده دو نكته در ادامه جلسه، نظر او را تأييد كرد.
نكته اول اين بود كه اعضاي تيم به جاي حفظ مواضع فردي و شخصي بيشتر به كار جمعـي گـرايش پيـدا
كرده بودند و نكته دوم اين بود كه آنها در مقايسه با جلسههاي پيش پرسروصداتر شده بودند.
در پايان جلسه، گرچه توان آنها ته كشيده بود، اما همه خواستار برگزاري جلسههاي تكميلي بودند.
پنج دشمن كار تيمي / ١۴
پيشروي
در سال بعد فروش دي تي به سرعت افزايش يافت و در سه فصل از چهار فصل مالي سال، به نصاب هـاي
تعيين شده براي درآمد رسيد. شركت ميرفت تا در صنعت خود جايگاه نخست را اشغال كند، اما هنوز هم
بايد پنجه در پنجه رقيب اصلي خود ميانداخت. با پيدايش بهبود كلي در عملكرد شركت، ميزان جابهجـايي
نيروي كار آن كاهش يافت و روحيه كاركنان بهتر و قويتر شد. به جز يك بار كه به سبب نرسيدن بـه حـد
نصاب تعيين شده، روحيه اندكي افت كرد.
از آنجا كه شمار كاركنان به ٢٥٠ تن رسيده بود، كاترين تصميم گرفت شمار مـديراني را كـه بـه طـور
مستقيم زير نظر او كار ميكردند كاهش دهد. به اعتقاد او هر چه شركت بزرگتر شود، تـيم رهبـري آن
بايد كوچكتر شود. با استخدام مدير جديد فروش و مدير جديد كارگزيني، اينك شمار كساني كه به طـور
بيواسطه با او كار ميكردند، به هشت نفر افزايش يافته بود كه اداره كـردن آنهـا دشـوار بـود . كـاترين
تصميم گرفت چند تغيير سازماني ايجاد كند. او با ظرافت و اعتماد بهنفـس ايـن كـار را انجـام داد. مـدير
عمليات را به عنوان مدير ارشد عمليات در سمت خود ابقا كرد. مدير خـدمات مشـتريان و مـدير جديـد
فروش هر دو از زير نظر مديرعامل خارج و زير نظر مدير ارشد عمليات قرار گرفتند . مدير كارگزيني زير
نظر مدير امور مالي قرار گرفت. بدين ترتيب فقط ٥ تـن از مـديران بـه طـور مسـتقيم بـا كـاترين كـار
ميكردند:
مدير ارشد فناوري، مدير امور مالي، مدير ارشد عمليات، قائم مقام امور بازاريابي . قائم مقام مديرعامل
در كار گسترش كسبوكار.
درباره مدل
هر چند كه درست كردن يك تيم متحد و يكدست مشكل است، اما پيچيده نيست و اصل مسئله اين است
كه سادگي آن حفظ شود. خواه در مقام مديريت يك شركت چند مليتي باشيم، خواه مسئول يـك قسـمت
كوچك در دل يك سازمان بزرگ و خواه عضو تيمي كه قرار است بهتر شود. با توجه به مطالب گفته شـده،
در دنباله، رهنمودي روشن و فشرده و عملي براي استفاده از مدل آفتهاي پنجگانه در بهسازي كار تيمـي
ارائه ميشود.
دو واقعيت اساسي در كار تيمي:
١ .كار تيمي اصيل و واقعي در بيشتر سازمانها همچنان گريز پا و دست نيافتني است.
٢ .سازمانها به اين علت در كار تيمي شكست ميخورند كه ناآگاهانه در پنج دام طبيعي اما خطرناك
ميغلتند.
دامهايي كه پنج آفت يا آسيب كار تيمي خوانده ميشوند: ايـن آفـتهـا بـه يكـديگر چسـبيدهانـد و
نميتوان آنها را از يكديگر جدا كرد. هر يك از اين آفتها ميتوانند سبب ناكامي كار تيمي شوند.
نگاهي به هر يك از اين آفتها و مدلي كه از تركيب آنها پديد ميآيد ميتواند موضوع را روشنتر كند.
١ .آفت نخست بياعتمادي اعضاي تيم به يكديگر است. ريشه ايـن آفـت بـيميلـي اعضـاي تـيم بـه
آسيبپذير شدن در ميان جمع است. آن دسته از اعضاي تيم كه از صميم قلب سـفره دل خـود را در
پنج دشمن كار تيمي / ١۵
حضور ديگران نميگشايند و ضعفها و خطاهاي خود را پنهان مـيكننـد، زمينـه بـروز اعتمـاد را نـابود
ميكنند.
٢ .قصور در ايجاد اعتماد زيانبار است زيرا زمينهساز آفت ديگري است كـه آن را تـرس از برخـورد
ميناميم.
در تيمهايي كه بياعتمادي حاكم باشد، امكان برخورد صادقانه آرا و عقايد از بين مـيرود و جـاي آن را
بحثهاي لفافهدار و اظهارنظرهاي جانبدارانه ميگيرد.
٣ .نبود برخوردهاي سالم زمينهساز مشكل ديگري ميشود كه نبود تعهد نام دارد. اگر افـراد نتواننـد
در جريان بحثهاي باز و پرشور، نظرهاي خود را بگويند، هيچگاه و يا دست كم بـه نـدرت خـود را بـه
تصميمهايي كه گرفته ميشود پايبند ميدانند؛ هر چند در نشستها و در حضور ديگـران تظـاهر بـه
پذيرش آن تصميمها كنند.
٤ .به سبب نبود تعهد و مشاركت واقعي، اعضاي تيم استعداد پرهيـز از مسـئوليت پـذيري و جوابگـو
شدن را در خود تقويت ميكنند كه همان آفت چهارم است. در نبود تعهد به برنامـههـاي مشـخص،
حتي متمركزترين و با انگيزهترين افراد غالباً از همكاراني كه كردار و رفتار آنها براي هدف تيم زيانبار
است مسئوليت نميخواهند.
٥ .كوتاهي در مسئوليت خواستن از يكديگر، زمينهساز آفت پنجم ميشود. بيتوجهي به هدف و نتيجه
كار هنگامي پديد ميآيد كه اعضاي تيم نيازهاي فردي (مثل مقام و منيت، پيشرفت شغلي، يـا نيـاز بـه
تأييد و ستايش) يا حتي نيازهاي قسمتهايشان را بر هدفها و نصابهاي تيمي، برتر بدانند. بنـابراين
درست مثل وقتي كه حلقهاي از يك رشته زنجير بريده ميشود، اگر بگذاريم حتي يـك نقـص در كـار
تيمي پيدا شود، تمام كار تيمي آسيب ميبيند.
براي شناخت اين مدل راه ديگري هم وجود دارد و آن رويكرد مخـالف (رويكـرد ايجـابي) اسـت. يعنـي
ببينيم اعضاي تيمهاي يكدست چه ميكنند.
١ .به يكديگر اعتماد ميكنند.
٢ .درگير بحثهاي آزاد و برخورد آرا و عقايد ميشوند.
٣ .به تصميمها و برنامهها متعهد ميشوند.
٤ .براي ثمر بخشكردن و اجراي آن تصميمها و برنامهها از يكديگر مسئوليت ميخواهند.
٥ .همه فكر و ذكر آنها رسيدن به هدفهاي جمعي است.
اين مدل ظاهراً ساده است اما در عمل بينهايت دشوار است. زيرا آن قدر به نظم و پشـتكار نيـاز دارد
كه كمتر تيمي ظرفيت تحمل آن را دارد.
پنج دشمن كار تيمي / ١۶
شناخت بيشتر آفتهاي پنجگانه
اعضاي تيمهاي بياعتماد …
• ضعفها و لغزشهاي خود را از يكديگر پنهان ميكنند.
• از كمك خواستن يا دادن بازخوردهاي سودمند اكراه دارند.
• از ياري دادن به حوزههاي بيرون از مسئوليت خود اكراه دارند.
• بدون تلاش براي شناخت درست مقصود و استعداد ديگران عجولانه قضاوت ميكنند.
• از شناخت مهارتها و تجربههاي يكديگر و بهرهبرداري از آنها غفلت ميكنند.
• براي هدايت رفتارهاي خود وقت و انرژي تلف ميكنند.
• كينه و حسد ميورزند.
• از شكست ميترسند و براي پرهيز از گردهمايي بهانه ميتراشند.
اعضاي تيمهاي اهل اعتماد:
• ضعفها و لغزشها را ميپذيرند.
• ياري ميجويند.
• درباره حوزه مسئوليت خود از اين و آن ميپرسند و بازخورد ميطلبند.
• پيشاز رسيدن به قضاوت نهايي براي خود و ديگران حق ترديد قائل ميشوند.
• در دادن بازخورد و ياري رساندن به ديگران خطرپذير هستند.
• مهارتها و تجربههاي يكديگر را ارج ميگذارند و از آنها بهره ميبرند.
• به جاي سياست بازي، وقت و انرژي خود را صرف كارهاي مهم ميكنند.
• بدون دودلي و اكراه پوزش ميخواهند و پوزش ميپذيرند.
• به نشستها و ديگر فرصتها براي ”گروهي كاركردن“ دل ميبندند.
اعضاي تيمهاي بيمناك از خود… ترس از برخورد:
• نشستهاي كسل كننده دارند.
• حال و هوايي درست ميكنند كه به درد سياست بازي و حملههاي شخصي ميخورد.
• از طرح مباحث مناقشهانگيز كه شرط موفقيت تيم است طفره ميروند.
• از كشف همه نظرها و ديدگاههاي اعضاي تيم قاصرند.
• با ادا درآوردن و سعي در جلوگيري از برخوردهاي احتمالي بين افراد، وقت و انـرژي خـود را هـدر
ميدهند.
پنج دشمن كار تيمي / ١٧
اعضاي تيمهاي مشتاقِ بگومگو…. بدون ترس از برخورد:
• نشستهاي زنده و پرنشاط دارند.
• آرا و افكار همه اعضاي تيم را كشف ميكنند.
• مشكلات واقعي را بهفوريت حل ميكنند.
• سياست بازي را به كمترين حد ميرسانند.
• از طرح مسائل پيچيده و دشوار طفره نمـيرونـد و آنهـا را آشـكار كـرد. دربـاره آنهـا بـه بحـث
ميپردازند.
اعضاي تيمهاي گريزان از تعهد…. نبود تعهد:
• در تشخيصجهت حركت و تعيين اولويتها باعث ابهام و سردرگمي ميشوند.
• به سبب كندوكاو بيشاز حد و تأخيرهاي نالازم، فرصتها را يكي پساز ديگري از دست ميدهند.
• تخم ترس از شكست و بياعتمادي به خويشتن را ميكارند.
• بارها و بارها بحثها و تصميمها را تكرار ميكنند.
• فكر و خيال و توهم را در بين اعضاي تيم دامن ميزنند.
اعضاي تيمهاي متعهد:
• جهت حركت و اولويتها را روشن و شفاف ميكنند.
• همه اعضا را در راستاي هدفهاي مشترك بسيج ميكنند.
• مهارت پندآموزي از لغزشها را تقويت ميكنند.
• بدون دودلي به جلو حركت ميكنند.
• جهت خود را بدون دودلي يااحساس گناه تغيير ميدهند.
اعضاي تيم مسئوليتگريز….. پرهيز از مسئوليتپذيري:
• بين اعضاي تيم به سبب داشتن معيارهاي متفاوت در عملكرد رنجش ايجاد ميكنند.
• مشوق ميانمايگي هستند.
• مهارتها و تعهدهاي اساسي را زيرپا ميگذارند.
• مسئوليت رهبر تيم را بيش از حد سـنگين مـيكننـد و او را بـه صـورت يگانـه كـانون انضـباط در
ميآورند.
تيم جوابگو….. مسئوليت پذير:
• كاري ميكند كه افراد ضعيف مجبور به اصلاح عملكرد خود شوند.
• با بازخواست از روش اعضا، به سرعت از مشكلات بالقوه آگاه ميشود.
پنج دشمن كار تيمي / ١٨
• احترام متقابل در بين اعضا ايجاد ميكند زيرا همه آنها به طور يكسان بايد پايبند به معيارهاي متعالي
باشند.
• از بوروكراسي بيجا (براي مديريت عملكرد و كارهاي اصلاحي) پرهيز ميكند.
بي توجهي به نتيجه كار…. دور شدن از هدف ها و نصابها:
حد اعلاي ضعف و نقص هر تيم آن است كه اعضا به چيزي غير از هدف ها و نصابهاي جمعي گـروه دل
ببندند. تيمي كه ميخواهد عملكرد خود را بسنجد بايد پيگيرانه به هـدفهـاي معـين و بـه دسـتاوردها و
نتيجههاي مشخصتوجه كند.
منظور از نتايج كار فقط معيارهاي مالي، مثل سود، درآمد يا ميزان عايدي سـهامداران نيسـت. درسـت
است كه در نظامهاي اقتصاد سرمايهداري در نهايت با اين معيارها ميزان موفقيت را ميسـنجند، امـا ايـن
آفت فقط دامنگير معيارهاي مالي نيست بلكه عملكرد مبتني بر نتيجه كار را بـه طـور كلـي هـدف قـرار
ميدهد.
سازمانهاي موفق براي رسيدن به نصابهاي مشخص، مهلت تعيين ميكنند و اين نصابهـا عـلاوه بـر
اين كه سبب تحقق معيارهاي مالي ميشوند، بيشتر دستاوردهاي كوتاهمدت و قابل كنترل را نيز بـه وجـود
ميآورند. بنابراين گرچه ممكن است شركتها نتيجه نهايي كار خود را مساوي بـا سـود فـرض كننـد، امـا
نصابها و هدفهاي بين راهي مديران، براي نشان دادن دستاوردها و هدفهاي بين راهي نيز در نهايـت
به سود ختم ميشوند.
پنج دشمن كار تيمي
نتيجه گيري
با توجه به آنچه گفته شد، واقعيت اين است كه كار تيمي يعني رعايت چند اصل در زماني طولاني . موفقيت
اين نيست كه به يك نظريه ظريف و پيچيده يا پيشرفته معتقد و در آن استاد شويم. موفقيت يعني درهـم
آميختن شعور با پشتكار و نظم فوقالعاده.
تيمها به دليل ماهيت به شدت انساني خود، در كار موفق ميشوند. اعضاي تيمهاي تخصصي با آگـاهي
بر نقايص انساني خود، فرصت رشد گرايشهاي طبيعي زير را فراهم ميكنند:
• اعتماد آفريني
• بگومگو و برخورد
• پايبند شدن و تعهد
• مسئوليتپذيري و جوابگويي
• توجه به ثمر و نتيجه كار

رفرنس علمی کارگاه آموزشی

دوره آموزشی تیم سازی و کار گروهی شرکت بیمه کوثر

 کتاب هنر کار گروهی؛ راندمان همکاری با یکدیگر را به حداکثر برسانید

در کتاب هنر کار گروهی؛ راندمان همکاری با یکدیگر را به حداکثر برسانید نوشته کارولین کایتوکس، هنر ارزشمند کار گروهی را یاد می‌گیرید تا در هر گروهی بیشترین بهره‌وری را داشته باشید.

کارولین کایتوکس یک نویسنده و مربی فرانسوی است. او به عنوان یکی از برترین مربیان در زمینه مهارت‌های تیمی در فرانسه و بلژیک شناخته می‌شود. او به شرکت‌های بزرگ دنیا در زمینه منابع انسانی و شناخت و همکاری اعضای تیم مشاوره می‌دهد. تحصیلات کارولین در زمینه روانشناسی بوده و با روحیه مختلف افراد برای تبدیل شدن به یک تیم آشنایی کامل دارد.

کتاب «Soul of a Team» با بیان داستان یک تیم که به دنبال تغییر است، نه تنها برخی از متداول‌ترین مسائل مربوط به یک تیم را مشخص می‌کند بلکه یک برنامه ریزی بازی را نیز برای پیروزی در کار تیمی مشخص می‌کند.

چه آرزو داشته باشید که یک رهبر بهتر باشید یا یک تیم قوی‌تر باشید، روح یک تیم به شما نشان می‌دهد که چگونه می‌توانید به تیمی قوی‌تر، سالم‌تر و سازنده‌تر کمک کنید که هدف موفقیت را داشته باشد.

نام کتاب	نام نویسنده	تاریخ انتشار	تعداد صفحه	انتشارات
Soul of a Team	Tony Dungy , Nathan Whitaker	January 22, 2019	256	Tyndale Momentum

کتاب‌ها و مقالات کاتزن‌باخ از جمله مقالات بنیادین و پُر ارجاع در زمینه‌ی تیم سازی و کار تیمی هستند که در این ارائه مورد استفاده قرار گرفت . کتاب خرد کار تیمی (The Wisdom of Teams) او که با همکاری داگلاس اسمیت نوشته شده، کتابی معتبر و مرجع در زمینه‌ی کار تیمی است.

Go Team

هنگامی که کتاب گروه‌های پیشرو: چگونه تیم سطح برتر ایجاد کنیم؟ (Go Team) را می‌خوانید، 2 توانایی کسب می‌کنید و اعتماد به نفس در تبادل مؤثر اطلاعات برای ایجاد اعتماد و مسئولیت و هم‌چنین ایجاد مرزهای واضح برای خلق آزادی و مهارت مدیریت خود برای به دست آوردن نتایج بزرگ نیز از جمله دستاوردهای این کتاب برای شماست.

«پیشبرد تیم» شما را در سه قدم به نتایجی عالی می‌رساند:

قدم اول: آغاز یادگیری مهارت‌های سطح برتر
قدم دوم: شتاب در تغییر
قدم سوم: تسلط بر مهارت‌ها

هر قدم برای راهنمایی تیم شما به سطح برتر، طراحی شده است. همان‌طور که شما، اعضای تیم‌تان و رهبرتان در طی کتاب با یکدیگر پیش می‌روید، مسئولیت به طور طبیعی از رهبرتان به تیم‌تان تفویض می‌شود. خواهید آموخت که چطور عقایدتان را مؤثرتر به کار بگیرد، تصمیمات تیمی عالی بگیرید و به شیوه‌هایی جدید و پر معناتر غرور تیم بودن را احساس کنید.

رهبر شما نیز از حرکت تیم‌تان به سطح برتر قدردانی خواهد کرد، چون او فرصت‌های جدیدی برای کمک به تیم پیدا می‌کند. تاکنون کدام رهبر به دلیل فقدان زمان برای برنامه‌ریزی، آینده‌نگری، دریافت آموزش، تربیت اعضای تیم یا بررسی تجهیزات جدیدی که ممکن است در آینده مورد نیاز باشند، سرخورده نشده است؟ همین‌طور که گروه شما به سوی یک تیم سطح برتر شدن حرکت می‌کند، خلاقیت شما بالا می‌رود، رضایتمندی‌تان افزایش می‌یابد، حس غرور جمعی‌تان گسترش پیدا می‌کند و به نتایج برجسته‌ای می‌رسید.

کن بلانچارد (Kenneth Blanchard) یکی از برجسته‌ترین نویسندگان حوزه‌ی مدیریتی است و کتاب‌های بسیاری در این زمینه دارد. یکی از کتاب‌های او به نام مدیر یک دقیقه‌ای تاکنون به ۳۷ زبان دنیا ترجمه شده است و بیش از ۱۳ میلیون نسخه به فروش رفته است.

 کتاب 25 شایستگی رهبران سازمانی :

یک مدیر یا رهبر خوب باید قادر باشد تا تیم کاری خود را به صورت صحیح اداره کند. برای مثال گاهاً کارمندان با دیدن رفتار درست و جدیت مدیر خود سعی می‌کنند تا مسئولیتشان را به نحو احسنت انجام دهند و برعکس نداشتن رفتار حرفه‌ای یک مدیر منجر به از بین رفتن انگیزه و تنبلی کارکنان خواهد شد. اگر شما به عنوان رهبر یک سازمان قصد دارید تا اخلاق حرفه‌ای داشته باشید حتما 25 راهی که این کتاب به شما ارائه می‌دهد را مطالعه کنید.

تیم‌های رویایی نوشته‌ی شین اسنو به شما می‌آموزد که چگونه بر اساس اهدافتان، گروهی ایده‌آل و رویایی تشکیل دهید و با آن به خواسته‌های‌تان برسید. اسنو با ارائه‌ی مثال‌های مختلف، اثری عملی و شگفت‌انگیز ارائه می‌دهد و تیم شما را در مسیر موفقیت همراهی می‌کند.

دوره آموزشی تیم سازی و کار گروهی شرکت بیمه کوثر

 قدرت یک تیم مثبت

جان گوردون نویسنده پرفروش نیویورک‌تایمز در کتاب صوتی قدرت یک تیم مثبت، با تمرینات و قواعدی که ارائه می‌دهد به شما کمک می‌کند تا تیمی بزرگ و فوق‌العاده بسازید، در مسیر بهبود کارآیی و عملکرد گروه‌تان گام بردارید و به موفقیت‌های شغلی بسیاری دست یابید. هیچ کس به تنهایی موفق نمی‌شود؛ شما همگی برای موفق شدن، به تیم نیاز دارید. شما با هم بهترید و با یکدیگر به چیزهای بزرگی دست پیدا می‌کنید. برای مثال تیم‌ها، برنده جام سوپربال و مسابقات قهرمانی می‌شوند، گروه‌ها موشک به فضا پرتاب می‌کنند، تیم‌ها عمل قلب باز انجام داده و برای بیماری‌ها درمانی می‌یابند و حتی تیم‌های موفق اتومبیل‌ها، تلفن‌ها، کامپیوترها، بازی‌های ویدئویی، نرم‌افزار، خانه‌ها و آخرین و بهترین محصولات را طراحی می‌کنند و می‌سازند.

It’s the Manager

چه کسی مهم‌ترین فرد در سازمان شما برای هدایت تیم‌های شما از طریق این تغییرات است؟ دهه‌ها تحقیق جهانی گالوپ نشان می‌دهد: این مدیران شما هستند. آن‌ها کسانی هستند که موفقیت سازمان شما را می‌سازند یا می‌شکنند.

هنگامی که شما مدیران بزرگی دارید که می‌توانند پتانسیل هر یک از اعضای تیم را به حداکثر برسانند، درآمد و رشد سود را خواهید دید و به هر یک از کارمندان خود آنچه را که امروز بیشترین می‌خواهند را می‌دهید: یک کار عالی و یک زندگی عالی. این آینده کار است.

کتاب «این یک مدیر است» شامل محتوای منحصر به فرد از دسترسی گالوپ، پلت فرم جدید محل کار، پر از مطالب، ابزارها و راه حل‌های اضافی برای تجارت است. کتاب شما با یک کد برای ارزیابی CliftonStrengths همراه است، که نشانگر 5 نقطه قوت برتر شما است.

نام کتاب	نام نویسنده	تاریخ انتشار	تعداد صفحه	انتشارات
It’s the Manager	by Jim Clifton , Jim Harter	May 7, 2019	448	Gallup Press; 1 edition

روح یک تیم:

یک داستان مدرن برای برنده شدن در کار تیمی

 

کتاب The Soul of a Team که به دست تونی دونگی و ناتان ویتاکر در سال ۲۰۱۹ نوشته شده است شامل مطالبی است که به گروه‌های مختلف کاری کمک می‌کند در عملکردشان بی‌نظیر باشند.

برای اکثر افراد، موفقیت در زندگی مستلزم تسلط بر هنر کار گروهی است. چه در محل کار، مدرسه، کلیسا یا خانه، واقعا همه بخشی از یک تیم هستند و وقتی آن‌ها به خوبی کار کنند، تیم‌ها می‌توانند بیش از افرادی که توسط خودشان کار می‌کنند به موفقیت برسند.

اما همه تیم‌ها برابر نیستند. هنگامی که یک تیم به خوبی کار نمی‌کند، نقاط قوت فردی می‌تواند تضعیف شود و نقاط ضعف برجسته شود و باعث می‌شود محیط کار مکان وحشتناکی باشد. بنابراین یک محیط تیمی واقعا موثر چگونه به نظر می‌رسد و چگونه می‌توانید در سازمان خود چنین تیمی ایجاد کنید؟

از نویسندگان پرفروش در نیویورک تایمز کتا‌ب‌های کار گروهی منتشر شده است که حتما تیم یا سازمان شما را متحول می کند!

به عنوان مربی سابق برنده سوپر بول، «تونی» یک متخصص در ساخت و معرفی بهترین‌ها در یک تیم است. این افسانه فوتبال با تکیه بر تجربه‌های خود از سال‌های مربیگری و همکاری با دیگر رهبران، چهار اصل اساسی را که توسط تیم‌های واقعا موثر تمرین شده است، بیان می‌کند.

مازیار میر