کلیدهای مهم برای رهبری موثردرمذاکرات سخت ودشوار نوشته دکترمازیارمیر

یک مرکز پزشکی ممکن است اولین جایی نباشد که برای رهبری موثر در مذاکره به آن فکر می کنید. اما این دقیقاً همان چیزی است که بین یک پزشک و بیمارانش اتفاق افتاده است. در مرکز سرطان مموریال اسلون کترینگ (MSKCC) در شهر نیویورک، یک موسسه تحقیقاتی و درمانی پیشرو سرطان، پزشکان اغلب به مردانی که سرطان پروستات کم خطر تشخیص داده شده است (و دارای ویژگی های خاص دیگری هستند) توصیه می کنند که دوره ای را دنبال کنند. نظارت فعال.» از آنجایی که چنین سرطان‌هایی اغلب بسیار آهسته پیشرفت می‌کنند، پزشکان این بیماران را تشویق می‌کنند که به جای انجام درمان‌هایی مانند جراحی و رادیوتراپی که می‌تواند عوارض جانبی جدی ایجاد کند، به نظارت و آزمایش مکرر بپردازند.

تا همین اواخر، تنها حدود 60 درصد از بیماران بیمارستانی که تحت نظارت فعال توصیه شده بودند، از توصیه های پزشکان خود پیروی می کردند. بقیه یکی از گزینه های درمانی را انتخاب کردند. یکی از جراحان به نام دکتر بهفر احدایی از این وضعیت ناراحت بود. او تلاش زیادی کرد تا بیمارانش را متقاعد کند که توصیه نظارت فعال او را بپذیرند (که اگر چیزی خلاف انگیزه مالی او برای انجام عمل جراحی باشد)، اما اقلیت قابل توجهی نپذیرفتند. او چگونه می‌توانست رهبری مؤثری را به کار گیرد تا آنها را متقاعد کند که درمان تهاجمی احتمالاً مشکلات بیشتری نسبت به سرطان آنها ایجاد می‌کند و بعید است که امید به زندگی آنها را بهبود بخشد؟

نسخه رایگان خود را مطالبه کنید: مدیریت تضاد جدید

در گزارش ویژه رایگان ما از برنامه مذاکره در دانشکده حقوق هاروارد – مدیریت جدید تعارض: راهبردهای موثر حل تعارض برای جلوگیری از دعاوی – کارشناسان مشهور مذاکره رویکردهای غیر متعارفی را برای مدیریت تعارض کشف می کنند که می تواند دشمنان را به شریک تبدیل کند.

 

 

در مذاکره، گاهی اوقات موفقیت به توانایی ما در متقاعد کردن کسی بستگی دارد که راه حل پیشنهادی ما بیشتر از گزینه مورد علاقه او سودمند است. دیپاک مالهوترا، استاد دانشکده بازرگانی هاروارد ، در کتاب خود با نام «مذاکره غیرممکن: چگونه بن‌بست‌ها را شکست و درگیری‌های زشت را حل کرد (بدون پول یا عضله)» (ناشران برت-کوهلر، 2016)، این نوع چالش را از جمله چالش‌های دیگر بررسی می‌کند. استراتژی هایی برای رهبری موثر در موقعیت هایی که بن بست یا تعارض غیر قابل حل به نظر می رسد. فراتر از داستان آغازین ما، چگونه می توانید تنش ها را در زمانی که به نظر می رسد هیچ کس حاضر به عقب نشینی نیست، کاهش دهید؟ وقتی به نظر می رسد طرف مقابل تمام قدرت را دارد و شما منابع کافی ندارید، چگونه می توانید به طور موثر مذاکره کنید؟

مالهوترا سه اهرم مهم اما اغلب نادیده گرفته شده را شناسایی می کند که حتی در سخت ترین مذاکرات منجر به پیشرفت می شود: (1) قدرت چارچوب بندی، (2) قدرت فرآیند و (3) قدرت همدلی. با تغییر نحوه ساختار و بیان پیشنهادها، نگاه دقیق‌تر به تصمیمات فرآیند، و بررسی روشمندتر منافع و دیدگاه طرف‌های دیگر، می‌توانیم بر بن‌بست، تضاد، بی‌اعتمادی و پیچیدگی غلبه کنیم و مسیری را برای توافق باز کنیم.

3 ابزار رهبری مؤثر در هدایت مذاکرات دشوار

1. قدرت کادربندی

بسیاری از ما درک می کنیم که هنگام سنجش یک تصمیم مهم، باید در تجزیه و تحلیل کامل هزینه و فایده گزینه های خود شرکت کنیم. در عوض، بسیاری از ما اغلب فرآیند تصمیم‌گیری را با پرسیدن یک سوال ساده از خود آغاز می‌کنیم: فردی مثل من در چنین موقعیتی چه می‌کند؟ به گفته دانشمندان علوم اجتماعی جیمز جی مارچ و یوهان پی اولسن، پاسخ ما به این سوال به طور قابل توجهی بر نحوه ادامه کار تأثیر می گذارد. محققان از این رویکرد تصمیم‌گیری به عنوان منطق مناسب بودن یاد می‌کنند ، زیرا شامل تمرکز بر آنچه ممکن است در یک موقعیت خاص مناسب باشد.

همانطور که دکتر احدایی در گفتگو با مالهوترا آموخت، ما می‌توانیم با طرح‌بندی متفاوت پیشنهادهایمان، رهبری مؤثر را به کار بگیریم تا از تمایل مردم برای جستجوی مناسب‌ترین راه برای رفتار سود ببریم. دکتر احدایی با تغییر نحوه صحبت او در مورد گزینه‌ها با بیمارانش، توانست نظارت فعال را از 60 درصد به 95 درصد افزایش دهد.

اول، دکتر احدایی از اصل اثبات اجتماعی یا تمایل مردم به نگاه کردن به رفتار دیگران در هنگام انتخاب استفاده کرد. روانشناس اجتماعی رابرت سیالدینی در کتاب خود می نویسد: وقتی می بینیم که درباره یک رفتار خاص اجماع شکل می گیرد، تصور می کنیم که این رفتار نشان دهنده راه صحیح رفتار است .(پیرسون، 2009). دکتر احدایی در گفتگو با بیماران مبتلا به سرطان پروستات کم خطر، در اوایل به این موضوع اشاره می‌کرد که اکثر مردان آمریکایی در موقعیت خود به جای نظارت فعال (درصدی بالاتر از بیماران MSKCC) ترجیح می‌دهند درمان را انتخاب کنند و سپس سعی می‌کرد توضیح دهد. چرا این ایده خوبی نبود مشکل این بود که بیماران فقط قسمت اول پیام او را شنیدند – اینکه اکثر مردان آمریکایی درمان را انتخاب می کنند – و بقیه را تنظیم کردند. بعد از اینکه به آنها گفت (واقعاً) که اکثر بیمارانش که در موقعیت خود هستند، نظارت فعال را انتخاب کردند، دریافت که آنها بسیار پذیرای توصیه های او هستند. اگر بتوانیم به طور قانونی انتخابی را به گونه ای تنظیم کنیم که دیگران مشابه ما انتخاب می کنند، می توانیم جذابیت آن را بسیار افزایش دهیم.

دوم، دکتر احدایی از تحقیقاتی استفاده کرد که نشان داد تصمیم گیرندگان تمایل دارند گزینه پیش فرض را ترجیح دهند، که اغلب به کمترین میزان تلاش تصمیم گیری نیاز دارد. دکتر می‌دانست که بیمارانش معمولاً به جراحی به عنوان گزینه پیش‌فرض برای درمان سرطان نگاه می‌کنند. دکتر احدایی اکنون با بحث و اهمیت دادن به آنچه که به نظر او انتخاب پیش‌فرض برای مردان مبتلا به سرطان پروستات کم خطر است به جای آنهایی که سایر انواع سرطان دارند، صحبت می‌کند: نظارت فعال. این قالب بندی مجدد با موفقیت پیش فرض را از جراحی دور می کند. به طور مشابه، یک مذاکره‌کننده تجاری ممکن است از استراتژی‌های رهبری مؤثر برای تعیین پیش‌فرض با ارائه پیش‌نویس توافق‌نامه‌ای که بحث بر سر دیدگاه او در مورد آنچه توافق باید متضمن باشد، استفاده کند.

سوم، ما تمایل داریم که انتخاب ها را نسبت به یک نقطه مرجع ارزیابی کنیم – برای مثال، در یک معامله تجاری، این ممکن است مبلغی باشد که شما آخرین معامله مشابه را برای آن انجام داده اید. دکتر احدایی دریافت که وقتی به بیمارانش گفت که هر شش ماه یک بار تحت نظارت فعال (مدت زمانی بسیار مطمئن) غربالگری سرطان پروستات را انجام خواهند داد، آنها نگران شدند و تصور کردند که سرطان در طول شش ماه به سرعت گسترش می یابد. واضح است که آنها «شش ماه» را نسبت به یک نقطه مرجع نامناسب ارزیابی می کردند. دکتر احدایی ابتدا به بیماران خود اطلاع داد که تغییرات در سرطان پروستات تنها پس از 8 تا 10 سال رخ می دهد. او سپس توضیح می‌دهد که چرا حتی دیدن بسیاری از بیماران پس از پنج سال بی‌خطر است. فقط در این صورت به آنها می گفت که دوست دارم هر شش ماه یکبار آنها را ببینم.

همانطور که تجربه دکتر احدایی نشان می دهد، ایجاد تغییرات ساده کم هزینه یا بدون هزینه در نحوه قالب بندی پروپوزال های خود می تواند به طور چشمگیری بر نحوه دریافت طرف مقابل تأثیر بگذارد. دفعه بعد که احساس کردید در یک مذاکره گیر کرده اید، به این فکر کنید که چگونه می توانید طرح پیشنهادی خود را برای افزایش جذابیت آن چارچوب بندی یا قالب بندی مجدد کنید.

1. قدرت فرآیند

مالهوترا در Negotiating نقل می‌کند که در سال 1983، دو تن از بنیانگذاران Sun Microsystems، وینود خوسلا و اسکات مک‌نیلی، مذاکراتی را برای دریافت 10 میلیون دلار سرمایه اولیه از یک شرکت فورچون 100 که علاقه مند به دسترسی به فناوری در حال توسعه سان بود، آغاز کردند. غیر ممکن . در مذاکرات بعدی، مدیرعامل شرکت موافقت کرد که در ازای 10 درصد سهام، 10 میلیون دلار در Sun سرمایه گذاری کند. طرفین بر سر این معامله دست دادند و توافق کردند که هفته بعد دوباره با هم ملاقات کنند.

خسلا و مک‌نیلی که انتظار داشتند جزئیات نهایی را در جلسه بعدی جمع‌بندی کنند، وقتی مدیرعامل را در کنار ده‌ها نفر، از جمله بانکداران و وکلا، یافتند که بحث‌های معامله را از اول شروع کردند، شگفت‌زده شدند. مالهوترا می‌نویسد: «تا جایی که به سرمایه‌گذاران مربوط می‌شود، اندازه سرمایه‌گذاری و ارزش‌گذاری هنوز کاملاً قابل قبول بود. زمانی که خوسلا به گروه گفت که فکر می‌کند قبلاً با شرایط کلیدی معامله موافقت کرده‌اند، سرمایه‌گذاران به بحث پرداختند اما سپس به درخواست ادامه دادند که مذاکره از ابتدا آغاز شود.

آیا تیم مدیر عامل در حال بازی سخت، صرفاً بی نظم و یا تلاش برای تحت تأثیر قرار دادن رئیس خود بود؟ علیرغم نیاز آنها به این معامله، بنیانگذاران Sun محاسبه کردند که شرکت فورچون 100 نیز به آنها نیاز دارد و تصمیم گرفتند ارزشی را که قبلاً مذاکره کرده بودند، ارائه ندهند. آنها جلسه را ترک کردند و در برابر اصرار برای پیگیری تلفنی مقاومت کردند. چند روز بعد، مدیرعامل با خسلا تماس گرفت و موافقت کرد که به شرایط اولیه معامله بازگردد.

به گفته مالهوترا ، در دنیای تجارت، معمول است که مذاکره‌کنندگان بدون مذاکره در مورد فرآیندی که دنبال خواهند کرد، عجله به بحث در مورد مواد می‌کنند. اما زمانی که نتوانیم برای مذاکره وقت بگذاریم و تعهدی را در این فرآیند به دست آوریم، سوء تفاهم ها، درگیری ها و معاملاتی که فکر نشده اند محتمل است.

رهبری مؤثر در یک مذاکره مستلزم بحث در مورد عناصر کلیدی فرآیند با طرف مقابل است، از جمله دامنه مذاکرات شما و اینکه چه کسی باید درگیر باشد و هر توافقی را که ممکن است به دست آورید امضا کنید. در مورد اینکه چند وقت یکبار و کجا ملاقات خواهید کرد توافق کنید، ضرب الاجل تعیین کنید و در مورد موانع سیاسی یا بوروکراتیک بالقوه بحث کنید. در طول مذاکرات بعدی، به بحث در مورد روند ادامه دهید، از جمله آنچه قبلاً تعیین کرده اید و تا چه حد هنوز باید پیش بروید.

1. قدرت همدلی

گاهی اوقات هنگامی که یک بن بست یا یک درگیری ایجاد می شود، به دلیل چارچوب بندی یا مسائل مربوط به فرآیند نیست. بلکه به این دلیل است که شما به طور کامل علایق و دیدگاه طرف مقابل را درک نکرده اید.

مورد «سام» را در نظر بگیرید، یک کارآفرین موفق و شاگرد سابق مالهوترا. یک خرده‌فروش بزرگ آمریکایی تصمیم گرفته بود از یک تامین‌کننده آمریکایی به یک شرکت آسیایی برای نوع منحصربه‌فردی از پوشاکی که می‌فروشد، تغییر مکان دهد. بر اساس تجربه سام در چشم انداز تولید آسیایی، خرده فروش او را به عنوان شخص اصلی خود در تامین کننده آسیایی استخدام کرد. شرکت سام در موقعیتی بود که برای هماهنگی خرید و فروش محصول سالانه بیش از 1 میلیون دلار درآمد داشت.

اما چند ماه پس از توافق، معامله به سمت جنوب رفت: تامین کننده آمریکایی که خرده فروش آن را کنار گذاشته بود، از سام، خرده فروش و شرکت آسیایی به دلیل نقض حق اختراع شکایت کرد. به دلایل مختلف، سام هدف اصلی شکایت شد. اگرچه او معتقد بود که هیچ کار اشتباهی انجام نداده است، اما برای جلوگیری از یک دعوای گران قیمت به تامین کننده چند صد هزار دلار پیشنهاد داد. تامین کننده این پیشنهاد را رد کرد و پیگیر دعوا شد. در نهایت، شرکت سام در دادگاه ضرر کرد – تقریباً 2 میلیون دلار. وکلای او به او گفتند که او سه گزینه دارد: (1) پرداخت پول، (2) درخواست تجدید نظر در مورد تصمیم، یا (3) تلاش برای حل و فصل مجدد خارج از دادگاه، با استفاده از تهدید ضعیف تجدیدنظر به عنوان اهرم فشار.

سام هیچ یک از موارد بالا را انتخاب نکرد. در عوض، او نگاه عمیق تری به تامین کننده و منافع آن انداخت. ممکن است در کوتاه‌مدت 2 میلیون دلار از او درآمد بادآورده داشته باشد، اما از آنجایی که دعوای حقوقی‌اش پل‌های ارتباطی با خرده‌فروش را به آتش کشیده بود، بدون توانایی برای رساندن محصول خود به فروشگاه‌های خرده‌فروش گیر می‌کرد.

پس از مشورت با خرده‌فروش، سام با مدیر عامل تامین‌کننده آمریکایی ملاقات کرد و پیشنهاد کرد که واسطه آن با خرده‌فروش باشد. مدیر عامل مجذوب این ایده شد. آنها با هم معامله زیر را انجام دادند: (1) سام چند صد هزار دلار برای حل و فصل دعوی پرداخت کرد. (2) شرکت سام به واسطه انحصاری بین تامین کننده ایالات متحده و خرده فروش تبدیل می شود (در سال های آینده چند میلیون دلار به دست می آورد). و (3) شرکت او توزیع کننده انحصاری تامین کننده ایالات متحده در خارج از کشور خواهد بود.

رهبری مؤثر و توانایی سم در تصور راهی برای تبدیل دشمنش به شریک زندگی‌اش قابل توجه بود، اما چنین تفکری در دسترس همه ما است. مالهوترا می نویسد: ما می توانیم با همدلی با دشمنان خود به آن دست یابیم – به دنبال درک انگیزه ها، علایق و محدودیت های آنها. نباید با همدردی اشتباه گرفت، همدلی به ما اجازه می‌دهد تا ببینیم چگونه می‌توانیم از همکاری با کسانی که در غیر این صورت ممکن است به‌عنوان حریف یا رقیب در نظر بگیریم، سود ببریم . با بررسی دیدگاه طرف مقابل و شناسایی آنچه که او از برخورد با ما به دست می آورد، ممکن است بتوانیم راه های جدیدی را برای ایجاد ارزش و غلبه بر تعارض شناسایی کنیم، همانطور که سام انجام داد.

3 اصل برای کمک به گیر نکردن

1. پیشنهادات خود را مجدداً تنظیم کنید تا آنها را برای همتای خود قانع کننده تر کنید و به او کمک کنید بدون از دست دادن چهره خود عقب نشینی کند.
2. قبل از غوطه ور شدن در ماده، درباره روندی که دنبال خواهید کرد مذاکره کنید.
3. برای شناسایی علایق، محدودیت ها، گزینه ها و دیدگاه طرف مقابل همدلی کنید.