انواع سبکهای رهبری نوین و تبیین رهبری رفتار گر و رهبری انسان گرا

انواع سبکهای رهبری نوین و تبیین رهبری رفتار گر و رهبری

انواع سبکهای رهبری نوین و تبیین رهبری رفتار گر

 

 

 

انواع سبکهای رهبری نوین و تبیین رهبری

انواع سبکهای رهبری نوین

رهبری – مازیارمیر

بازدید ها: 7,01513

 

 

به روز رسانی اسفند 1400

به عنوان یک کوچ و منتور کسب و کار معتقدم، رمز موفقیت مدیر در توان هدایت نیروی انسانی تحت سرپرستی او است و از این رو

مدیریت را کار با دیگران و از طریق آنان در راستای کسب اهداف سازمان و مجموعه ها باید دنبال و یا جستجو نمود.

متفکران علوم انسانی، مفهوم مدیریت یارهبری را از ابعاد مختلفی مورد بحث قرار می دهند، گروهی رهبری را پاره ای از

وظایف مدیریت می دانند و برخی دیگر برای رهبری مفهوم وسیع تری نسبت به مدیریت متصورند و آن را توانایی ترغیب دیگران به کوشش

مشتاقانه جهت هدف های معین می دانند.

سخن کوتاه این که اگر رهبری نفود در دیگران جهت کسب هدف خود باشد، مدیریت، نفوذ در دیگران جهت کسب اهداف سازمانی است.

جک وِلش (مدیر عامل IBM) که به عنوان یکی از رهبران بزرگ صنعت از او یاد می‌شود، مدیریت بهتر را همان مدیریت کمتر می‌داند.

او مایل است که به کارکنان خویش قدرت و اختیار کافی دهد تا مسایلشان را خودشان حل کنند. او ترجیح می‌دهد با واقعیت ها

روبرو شود و از تبعات آن واهمه ای ندارد.

● سبک رهبری

 

طریقی که رهبر از نفوذش برای کسب اهداف استفاده می کند، سبک رهبری نامیده می شود.

اکنون این سوال به ذهن می آید که چگونه می توان در دیگران نفوذ کرد؟

در جواب باید گفت که راه نفوذ، داشتن قدرت است که به طور کلی به دو بخش قدرت پست و مقام و قدرت شخصی تقسیم می گردد.

مطالعات زیادی در طول سال های گذشته شده است که به برخی از آنها اشاره می شود:

الف) خصوصیات رهبری

 

۱) هوش : معمولا رهبران باهوش تر از پیروان خود هستند، زیرا کار رهبری نیازمند تجربه و تحلیل مشکلات و مسائل پیچیده است.

۲) بیان رسا: علاوه بر هوش، رهبر برای نفوذ در پیروان و ترغیب آنان به متابعت از خود باید از بیان رسایی نیز برخوردار باشد.

۳) رشد اجتماعی و وسعت نظر به ظرفیت فکری و نفسانی رهبر باید به گونه ای باشد که از لحاظ روحی، مغلوب ناکامی ها یا مغرور از موفقیت

نگردد، از این رو باید در مقابل موانع و تلخی ها، قدرت عمل زیادی داشته باشد و دشمنی و عداوت با دیگران را در کار رهبری دخالت ندهد.

۴) انگیزش درونی:

رهبران میل زیادی به موفقیت دارند، پس از دست یافتن به یک هدف توقعات آنها زیاد شده، به کسب هدف های بالاتری می

اندیشند.

هرموقعیتی موجب موفقیت دیگری برای آنها می گردد. اگر چه تلاش های آنان، بیشتر متوجه برآوردن تمایلات و اهداف ایشان است،

اغلب دوست دارند که به نحو منصفانه ای از پاداش های مالی نیز بهره مند گردند. رهبر، طرز تلقی و ارزش های درونی خویش را نمی

تواند از کارکنانش پنهان بدارد. زیرا باید با اندیشه و عملش ایشان را تحت تاثیر قرار دهد، بنابراین رهبر باید ارزش هایی را به کارکنان

ارائه دهد که ضمن حفظ احترام ایشان در آنان تاثیر بگذارد، چون اگر رهبری فقط به ارضای تمایلات خود بیاندیشد و کارکنان خود را

محکوم به انجام اوامر خود بداند، دچار مشکلات فراوانی خواهند شد.

ب) نظریه های رفتار رهبری

به طور کلی دو نوع رفتار برای رهبران مورد تاکید قرار گرفت

الف)

سبک آمرانه سنتی

ب)

سبک دموکراتیک که بر روابط انسانی تاکید دارد. استفاده از هر سبک، مبتنی بر مفروضات رهبر درباره منشا قدرت خود و طبیعت

انسان است. رهبری که قدرتش را ناشی از مقام خود می داند و انسان را ذاتا تنبل و غیرقابل اعتماد می شناسد، رفتاری آمرانه خواهد

داشت و در صورتی که قدرت خود را ناشی از پیروانش بداند و انسان را به عنوان موجودی خودجوش و مسئولیت پذیر که می تواند به

طرز شایسته ای انگیزش پیدا کند، بشناسد، سبک دموکراتیک را پیش خواهد گرفت، البته سبک های رهبری دیگری نیز میان این دو

حالت وجود دارد.

● سیستم های مدیریتی

۱)

سیستم آمرانه و سازمان یافته: مدیریت، اعتماد و اطمینان به زیردستان ندارد. بیشتر تصمیم ها و تعیین اهداف، در رده های بالای

سازمان اتخاد می شود.

۲)

سیستم دلسوزانه: مدیریت اعتماد و اطمینان زیادی به زیردستان دارد. ارتباط میان مافوق ومادون ، همراه با ترحم و دلسوزی و از

جانب مادون، همراه با ترس و احتیاط است.

۳)

سیستم بر مبنای مشاوره: در این سیستم مدیریت نه به طور کامل، ولی اعتماد و اطمینان قابل ملاحظه ای به زیردستان دارد، تعیین

خط مشی و تصمیم گیری های عمومی، در سطح بالا انجام می گیرد، ولی ارتباط زیردستان در سلسله مراتب دو طرفه است.

۴)

سیستم روابط انسانی: در این سیستم مدیریت اعتماد و اطمینان کامل نسبت به زیردستان دارد. تصمیم گیری به طور گسترده ای در

سراسر سازمان پخش است.

از آنجایی که الگوهایی که نظریه پردازان رفتار رهبری ارائه داده بودند، نتوانسته بود، فرآیند رهبری را به طور کامل و دقیق توصیف کند،

بحث انطباق رفتار رهبر با شرایط، به میان آمد. بعضی از صاحب نظران، رهبری را تابعی از سه دسته عوامل مربوط به رهبر، پیرو و

متغیرهای وصفی می دانند که به صورت زیر می توان نمایش داد.

متغیرهای وضعی× پیرو× رهبر f= رهبری

اگر شرایط برای مدیریت رهبری کاملا مناسب باشد، یعنی مدیر از قدرت شخصی و پست و مقام بسیار بالایی برخوردار باشد و ابعاد کار

نیز کاملا مشخص باشد، یا برعکس اگر مدیر مورد قبول کارکنان نباشد و نتوانسته باشد حمایت مافوق ها را جلب نماید و کار نیز کاملا

نو باشد، در هر دو حالت سبک کارگرا و آمرانه بسیار موثر است و اگر شرایط بین این دو، نهایت مطلوب و نامطلوب باشد، در آن

صورت سبک لیبرال (روابط انسانی) کارساز است. نمودار زیر رابطه میان سبک و متغیرهای سه گانه را نشان می دهد.

بیشتر مدیران، دارای سبکی هستند که با ویژگی های خودشان انطباق دارد یا برایشان سهل تر است و تنها معدودی از مدیران می

توانند سبک خود را با شرایط افراد گوناگون منطبق سازند. تمامی صاحب نظران مدیریت، حتی طرفداران سبک لیبرال اذعان دارند،

سبکی که در گذشته و حال در جهان غلبه داشته، سبک محافظه کار بوده است.

گو این که طرف داران سبک لیبرال پیش بینی می کنند که در آینده سبک لیبرال غلبه خواهد کرد. گذشته از دو سبک عمده بالا، سبک

میانه ای نیز هست، سبکی که آمیزه ای از هر دو سبک است در سبک میانه، مدیریت به بعضی از جبنه های شغل مدیریت محافظه کار

و نسبت به جنبه های دیگر لیبرال است.

● انگیزش

عده ای، انگیزه ها را نیازها، خواسته ها، تمایلات، یا قوای درونی افراد تعریف می کنند. انگیزه را چرایی رفتار گویند. به دیگر سخن هیچ

رفتاری را فرد انجام نمی دهد که انگیزه ای یا نیازی محرک آن نباشد.

▪ نظریه سلسله مراتب نیازهای مازلو:

در این نظریه، احتیاجات بشری به پنج طبقه تقسیم بندی شده است و آن را سلسله مراتب نیازها می نامند.

منظور از سلسله مراتب نیازها این است که وقتی یکی از احتیاجات تا حدی بر طرف شد، احتیاجات دیگری پدیدار می شود. برای مثال

وقتی احتیاجات جسمانی یک فرد برطرف شد، یا به بیان دیگر شخصی از نظر خوراک، پوشاک و مسکن مشکلی نداشت، دیگر این نیاز

در ایجاد حرکت در شخص نقش مهمی نخواهد داشت بلکه بلافاصله احتیاج دیگری از طبقه بعدی ظهور می کند که آن نیاز در انسان

ایجاد حرکت می کند.

دانشمندان معتقدند اگر احتیاجات جسمانی کارکنان برآورده شود، آنان حداکثر تلاش خود را برای کسب هدف های سازمان به کار

خواهند برد. این گونه مدیران معمولا از خود سوال می کنند که چرا بر کارایی سازمان اضافه نمی شود، در حالی که ما پول خوبی می

پردازیم و شرایط کار عالی است. در حقیقت پولی که به کارمندان یک سازمان پرداخت می شود تا احتیاجات جسمانی خود را از قبیل

خوراک، پوشاک و مسکن تامین کند، وقتی به مصرف می رسد که آنها در خارج از محیط سازمان خود هستند و معمولا هر کس پول را

موقع کار خرج نمی کند. بنابراین پول به تنهایی نمی تواند انگیزه ای در کارمندان سازمان ایجاد کند. ارضای نیاز قدرت و منزلت، یکی از

ابعاد درونی نیاز احترام است. احساساتی مانند اتکای به نفس ارزش داشتن، صلاحیت، قابلیت داشتن و مانند آن را در فرد به وجود

می آورد. حال آن که عدم ارضای این نیازها باعث می شود که شخص احساس خود کم بینی، ضعف و بی پناهی کند و احتمالا ناراحتی

های عصبی در شخص ایجاد گردد.

آنچه تا کنون گفته شد، چکیده ای از تحقیقات پژوهش گران در مورد چگونگی رفتار مدیران با زیردستان یا بحث کلی از انگیزه های

انسانی بود که در واقع در آن به علت انگیزش فردی مدیران توجهی نشده بود بنابراین آخرین مطلب گفتار انگیزش را با تحقیقی در

مورد عواملی که موجب انگیزش در مدیران می شود به پایان می بریم.

۱) چالشی بودن کار:

در صورتی که انجام نه چندان آسان و نه محال باشد، گفته می شود، چالشی است. وظایف، مسئولیت ها و قدرت مجریان باید

متناسب با نیاز و توانایی های ایشان در کار باشد.

۲) مقام:

یکی از انگیزه های آدمی داشتن موقعیت اجتماعی است که این موقعیت اجتماعی در یک سازمان اداری به صورت پست سازمانی

جلوه گر می شود.

۳) انگیزه رهبری:

احساس نیاز فرد به این که در میان همکاران و هم ردیفانش رهبر باشد.

۴) رقابت:

تلاش آدمی را برای کسب مزایای سازمانی بیشتر که دیگران نیز خواهان آن هستند، رقابت گویند.

۵) منابع مالی :

منابع مالی و یا پول را در انواع سبکهای رهبری یکی از عوامل انگیزش مهم می دانند زیرا به آن وسیله میزان قدردانی سرپرست از نحوه

فعالیت فرد، مقام، موقعیت و قدرت او سنجیده می شود.

رهبری فرهمند

فرهمندی فرآیندی است که در طی آن رهبران از راه برانگیختن عواطف بر پیروانشان اثر می‌گذارند و به این ترتیب آنها را با خود همسو

می‌کنند. رهبران فرهمند پیروان خود را از راه احساسات به حرکت وا می‌دارند و ایشان را با اطلاعات جزئی سر در گم نمی‌کنند. این

رهبران پر جذبه معمولا یک دیدگاه افراطی از جهانی جدید ارائه می‌کردند .تا پیروان خود را از بحرانها رها کنند و به عقیده پیروانشان

دارای استعدادهای درونی فوق العاده هستند، به آنها اعتماد می‌کنند و به ندرت در سازمانهای تجاری جهانی یافت می‌شدند.

اما از جهت دیگر همزمان با جدی تر شدن رقابتهای جهانی و لرزان بودن اقتصاد بین المللی ، سطح اعتماد در سازمانها و ملل مختلف

نوسان پیدا کرد و رهبری فرهمند به تدریج بیشتر مورد توجه نهادها و حکومتهای جهان قرار گرفت. رهبران فرهمند انتظاراتشان از

پیروان ، زیاد ولی در عین حال وقع بینانه است. با رفتار خویش الگو یا نمونه ایجاد می‌کنند که مورد تقلید پیروانشان قرار گیرد.

رهبری تحول گرا

برخلاف رهبری فرهمند که بر نقش فردی رهبران تأکید می‌کند، در رهبری تحول گرا تأکید بر فرآیند ایجاد و تقویت تعهد و سر سپردگی

پیروان به اهداف سازمان و تقویت آنان در رسیدن به این اهداف است. برای رهبران تحول گرا جاذبه شخصی لازم است ولی کافی

نیست. به علاوه یک رهبر تحول گرا دارای شرایط زیر است:

• به اهداف طولانی مدت توجه دارد.
• پیروان را به تعقیب یک بینش شخص تشویق می‌کند و بجای آنکه با سیستم موجود کار کند، با تغییر و دگرگونی سیستم سازمانی به پیشبرد بینش مورد نظر می‌پردازد.
• به پیروان کمک می‌کند تا مسئولیت بیشتری برای پیشرفتشان بپذیرند.
• در زمان مناسب یک برنامه رهبری موفق را توسعه می‌دهد، لذا فعالیتهای تحول گرا بجای آنکه در افراد بخصوص ادامه پیدا کنند، در سیستم سازمانی ادامه می‌یابند.

بطور خلاصه رهبران تحول گرا بر تقویت پیروان و پی گیری تغییرات سازمانی و رسمی سیستمها ، فرآیندها و ارزشهای جدید تأکید

می‌کنند و در حقیقت کسانی که دنیا را تکان می‌دهند رهبران و مدیران تحول گرا هستند. این دسته از مدیران آزادی عمل بیشتری در

کارشان دارند. زیر دستان را به تحرک وا می‌دارند و برای نیل به اهداف به آنها الهام می‌بخشند و آنان را درباره اینکه هدف چگونه

می‌تواند قابل دستیابی باشد تحریک می‌نمایند. آنها رابطه با زیر دستان را حفظ و آزادانه اطلاعات را با آنها تقسیم می‌کنند. مطالعات

انجام گرفته در مورد مدیران اجرایی مؤسسات بازرگانی ، افسران ارشد ارتش ، مدیران ارشد دولتی و … نشان داده که مدیران تحول گرا

در شغل خود بسیار کار آمد توصیف شده‌اند.

رهبران و مدیران انتخابی و انتصابی

در مقاله انواع سبکهای رهبری

باید یک بحث بسیار بلند و بالا را به رهبران انتصابیاختصاص می دادم اما به همین بسنده می کنم که رهبران انتصابی  از طرف یک

منبع خارجی مثل مدیر ارشد معمولا به گروه تحمیل می‌گردند و رهبران انتخابی توسط اعضاء گروه انتخاب می‌شوند. رهبری انتصابی

معمولا متضمن رفتار  رهبرانی است که برای هدایت فعالیت زیر دستان اختیار دارند و این قدرت را دارند که اگر زیر دستان وظایف

خود را انجام ندادند و یا به خط مشی های سازمانی وفادار نماندند آنها را به شدت تنبیه نمایند. رهبران انتخابی مشارکت و روابط

بیشتری با اعضاء گروه خود دارند.باید این نکته را یاد اور شوم که مدیران انتصابی زمانی می‌توانند کارآیی بالاتری داشته باشند که

همچون رهبران انتخابی عمل کنند.

رهبران آزاد منش و رهبران مستبد

 

در مقاله انواع سبکهای رهبری می خواستم پیرامون رهبران آزادمنش با ذکر نام و…. بپردازم اما به لحظ برخی مسائل از ذکر نام پرهیز

کنم . رهبران آزاد منش به سبب ویژگیهایی که دارند پیوسته در مقابل رهبران مستبد قرار می گیرند. در سبک رهبری آزاد منش رأی و

نظرات اعضاء گروه مورد توجه قرار می‌گیرد و هر چند تصمیم گیری نهایی ممکن است با مدیریت گروه باشد، اما هر یک نظرات گروه

شنیده می‌شود، ارج گذارده می‌شود و طبقه بندی می‌شود تا بهترین رأی و تصمیم اتخاز گردد. این رهبران و بطور کلی این سبک

مدیریتی با توجه به اهداف مورد نظر در گروه از طرف اعضاء پذیرش بیشتری دارد و در صورتی که مدیر یا رهبر به خوبی از عهده اجرای

این سبک بر بیاید و در کنار آن از اقتدار مناسب و قدرت مدیریتی برخوردار باشد برنامه‌های خوبی را به اجرا خواهند گذاشت.

سبک رهبری مستبد عمدتا براساس نظرات مدیریت و تصمیمات او اداره می‌گردد و کمتر از گروه آزاد منش به شرایط و خواسته‌های

گروه توجه می‌شود. این سبک از رهبری هر چند در رسیدن به اهداف مشخص و مورد نظر مدیریتی موفق باشد، اما رضایت کمتری از

طرف اعضاء را جلب خود می‌کند.

 

سبک استبدادی یا اقتدارگرانه

 

در سبک استبدادی، قدرت و تصمیم گیری کاملا در وجود رهبر متمرکز شده است. رهبر کنترل کامل خود را بر زیر دستانی که مجبورند از

دستورات وی اطلاعت کنند، اعمال می کند. زیر دستان فرصتی برای ارائه پیشنهاد یا مداخله در فرآیند تصمیم گیری پیدا نخواهد کرد.

رهبر مستبد، نگرانی و دلواپسی اندکی برای خوشبختی کارکنان دارد؛ در عوض کارکنان نیز تمایل به اجتناب از مسئولیت دارند و سعی

می کنند حتی الامکان کمتر کار کنند. آنها همچنین از خرابی و پایین بودن روحیه رنج می برند

سبک بوروکراتیک

رهبر بوروکراتیک مثل رهبر اقتدارگر به مردم می گوید که چه بکنند و چگونه بکنند، اما پایه همه دستورات او انحصارا سیاست ها، روش

ها و دستورالعمل های سازمان است. برای رهبر بوروکرات این مقرارات مطلق می باشند. او دقیقا از روی شرح وظایف عمل می کند و

هیچ استثنایی را نمی پذیرد. او به دستور العمل ها عمل می کند و کار او به عنوان یک مدیر بیشتر شبیه قاضی می باشد که هیچ

استثنایی را از قوانین حتی در مورد مسائل فنی قبول نمی کند. رهبر بوروکرات مانند رهبر اقتدارگرا به افراد خیلی کم ازادی می دهد و یا

اصلا آزادی نمی دهد.

 

سبک دموکراتیک یا مشارکتی

 

رهبرانی که از روش دموکراتیک یا اشتراک مساعی استفاده می کنند. به نیازها و علایق کارکنان توجه دارند و اختیارات را به طور غیر

متمرکز اعمال می کنند. معمولا اشتراک مساعی نمی تواند مانند روش استبدادی یک طرفه باشد، زیرا حداقل باید در تصمیم گیری ها با

کارکنان از شرایطی که در شغل آنان تاثیر می کند مطلع شده و تشویق می شوند که اندیشه های خود را ارائه کنند. مشارکت در تصمیم

گیری، زیر دستان را قادر می سازد تا نیازهای اجتماعی و فطری خود را ارضاء کنند. همچنین آنها نسبت به سازمان هایشان متعهد می

سازد. تعامل فراوان بین مدیر یا رهبر و زیر دستان نیز به اعتقاد و شایستگی متقابل دو طرف به یکدیگر کمک می کند.

 

رهبری دیپلماتیک 

 

یک دیپلماتیک هنر پیشه ای است که مثل یک فروشنده با استفاده از هنر خود برای متقاعد کردن افراد زندگی می کند. اگر چه عینا

قدرت رهبر اقتدارگر را دارد ام ترجیح می دهد که تا جایی که ممکن است با متقاعد کردن و از طریق برانگیختن افراد عمل نماید. او در

صورت لزوم می تواند به سبک استبدادی باز گردد اما ترجیح می دهد که از آن احتزاز جوید. بعضی ها این سبک رهبری را سبک

«فروش» می نامند که در آن تاکتیک های متقاعد کردن مختلف وسیعی را از توضیح ساده دلایل گرفته تا مقیاسکاملی از مناظره با

افراد، شامل می شود. او معمولا هدف های سازمانی را به نیازها و خواست های شخصی افراد ارتباط می دهد. چنین رهبری قذرتش را

از آنجا به دست می آورد که فعالیت های مشخصی را می شناسد و روی آن تاکید دارد اما به افراد خود آزادی های محدودی ارائه می

دهد که در آن محدوده مجازند عکس العمل نشان دهند، سوال کنند، انتقاد نمایند، بحث کنند و حتی جهت گیری ها را مورد گفتگو

قرار دهند.

 

سبک بی نظمی یا لجام گسیخته

 

سبک بی نظمی دقیقا متضاد سبک استبدادی است. در این سبک، مدیر یا رهبر تصمیم گیری را به عهده زیر دستان می گذارد. رهبر به

طور کامل نقش رهبری خودش را رها و زیر دستان از آزادی کامل لذت برده و هر طوری که مایل هستند تصمیم گیری می کنند در این

شیوه رهبران تاحدودزیادی به گروهها متکی هستند و این گروهها هستند که هدفها را تعیین می کنند، مسائل مربوط را حل و فصل

می کنند و نسبت به آموزش اعضاء و ایجاد انگیزه در کارهااقدام می کنند. در این روش رهبر فقط نقش هماهنگ کننده و راهنما را ایفا

می کند

 

تئوریهای رهـبری در قـرن بیستم

 

در سـال ۱۹۳۸، مـحققی به نام بارنارد، در مطالعاتش به موضوع یک رهبر اشاره کرده‌ است. به‌ گفتهء وی، مدیر‌ واقعی باید از عهدهء هر

دو وظایف مدیریتی و وظایف عاطفی خود به‌خوبی برآید، وی این وظایف را تحت‌ عـنوان وظایف‌ شناختی و وظایف روانی ‌ نام‌گذاری کرده است:

وظایف شناختی:

شامل راهنمایی، هدایت و التزام‌ به‌انتخاب‌ و عمل‌ (تصمیم‌گیری). وظایف روانی: شامل جنبه‌های عاطفی و انگیزشی نظیر هدف‌گذاری،

و توسعهء اعتماد و تعهد با هدف حمایت از اهداف ‌‌اخلاقی‌بزرگ.مطالعات صورت گرفته طی ۷۰ سال اخیر در زمینهء تئوریهای‌ رهبری را

می‌توان‌ در شش‌ مکتب‌ اصلی دسته‌بندی کرد.

 

مکتب ویـژگیهای رهبری‌

 

این رویکرد بیشتر در دهه‌های ۴۰ -۱۹۳۰مطرح شد. ایدهء اصلی در مکتب‌ ویژگیهای رهبری این بوده است که رهبران اثربخش دارای

ویژگیها و مشخصه‌های‌ مشترکی هستند.

هم‌چنین، تصور می‌شود‌ که رهبران به‌طور مادرزاد رهـبر مـتولد شده‌اند. تلاشهای صورت‌گرفته برای تعیین ویژگیهای رهـبران اثـربخش در سه حوزهء اصلی تمرکز

دارند: تواناییها: شامل تواناییهای رایج مدیریتی شخصیت: از قبیل اعتماد به نفس و سایر متغیرهای عاطفی ظاهر فیزیکی: از قبیل قد، قیافه، ظاهر‌ و… . در یکی از تحقیقات اخیر،کرک پاتریک و لوک (۱۹۹۱)شش ویژگی زیر را در زمینهء رهبران اثـربخش مـعرفی کرده‌اند:

• جاه‌طلبی(دارای امیال و آرزوها)

• صداقت و راستی

• هوش سرشار(هوشیاری)

• تمایل به رهبری، هدایت و نـفوذ در دیگران

• اعتماد بـه نفس

• دانش فنی

مکتب رفتاری یا سبک رهبری‌

از دههء ۱۹۴۰ تا دههء ۱۹۶۰، مکتب تئوریهای رفـتاری رهـبری، پا به عرصهء وجود گذاشت. در این رویکرد، فرض بر این بود که رهبران

اثربخش سبکها یا رفتارهایی‌ مشخص

را اتخاذ‌ می‌کنند. با‌ توجه‌ به این فرض می‌توان گفت‌ که‌ رهبران‌ اثربخش سبکها یا رفتارهایی مشخص را اتـخاذ مـی‌کنند. با توجه بـه

این فرض می‌توان گفت که رهبران

اثربخش‌ به‌وجود می‌آیند(نه اینکه به‌طور مادرزاد‌ رهبر‌ باشند). معروفترین‌ تئوریهایی که در این زمـینه قابل بررسی هستند، غالبا با‌

مشخص‌ کردن یک یا دو عامل در رابطه بـا

مدیران و رهـبران و قـرار دادن آن در پیوستاری یک بعدی(یا دو‌ بعدی) براساس‌ پارامترهای‌ موردنظر، مشخص‌ می‌شوند؛ از جمله‌ی

این پارامترها شامل‌ موارد‌ زیر‌ بوده‌اند.

• توجه به افـراد یـا روابط

• توجه بـه تولید

• استفاده از اختیار

• مشارکت تیم در تصمیم‌گیری(قاعده‌مند کردن تصمیمات)

• مشارکت تیم در اتخاذ تصمیمات(انتخاب گزینه‌ها)

• انعطاف‌پذیری در مقابل ضابطه‌مندی

مکتب تئوریهای‌ اقتضایی رهبری‌ این مکتب در خلال سالهای ۷۰ -۱۹۶۰مطرح شد(فیدلر ، ۱۹۶۷؛ هوس ،۱۹۷۱؛ رابینز،۱۹۹۷). تئوری‌پردازان

این‌ مکتب، به‌جای‌ جست‌وجوی‌

تئوریهای‌ عام و جهانی برای رهبری که در تمام موقعیتها قـابل به‌ کارگیری باشد، توجه همگان را‌ به‌ این نکته جلب می‌کنند که آن‌چه

سبب به‌وجود آمدن رهبران اثربخش

می‌گردد، بیشتر وابسته به‌ موقعیت‌ و اقتضائات آن است. نظریه‌پردازان این رویکرد بیشتر به پیروی از الگوهای مشابهی نظیر آن‌چه در

زیر آمده‌ اسـت، تمایل‌ داشته‌اند:

• ارشادی

• حمایتی

• مشارکتی

• توفیق‌طلبی(در پی کـسب موفقیت)

انواع رفتارهای رهبری با دو دسته عوامل اقتضایی دیگر، یعنی‌  اول عوامل‌ اقتضایی‌ مرتبط‌ با محیط و  دوم عوامل اقتضایی مرتبط با

زیردستان تلفیق می‌شود

اول. تـئوری مسیر-هدف‌(رابینز،۱۹۹۷) مدل مسیر-هدف چارچوبی را ارائه می‌کند که می‌توان به‌وسیلهء آن، اثربخشی‌ رهبری را

پیش‌بینی کرد. تئوری مزبور بیانگر‌ آن‌ است

که موفقیت رهبر به این امر بستگی دارد که او با توجه‌ به‌ محیط، و نیز با توجه به ویـژگیهای پیـروان، سبک‌ یا شیوهء‌ رهبری‌ خود را

تغییر دهد. فیدلر، پدر نظریهء اقتضایی

رهبری‌ نیز‌ در الگوی خود سبکهای رهبری متفاوتی را ارائه می‌دهد(۱۹۶۷)که در این سبکها، عملکرد تیم، هم به‌ نظام‌ انگیزش رهبر و هم‌

به میزان‌ کنترل‌ و نفوذ‌ وی‌ بر‌

وضعیت(موقعیت رهـبری) وابسته اسـت. فیدلر مـتغیرهای‌ سه‌گانهء اقتضایی مدل‌ خود‌ را که مـبتنی بـر نـقش و میزان تأثیر رهبر

اثرگذار است، چنین معرفی‌ می‌کند: جوّ

گروه (قدرت شخصی): میزان رابطه و میزان پذیرش‌ رهبر در میان اعضای‌ گروه، درجهء‌ اعتماد‌ و وفاداری به رهبر. ساختار کار: درجهء‌

روشنی‌ و وضوح سـاختار کـار و

رویـه‌های اجرایی آن‌ (دستور العمل). قدرت پست و مقام: قدرت رهبر‌ که‌ از موقعیت سـازمانی وی نـاشی‌ می‌شود (قدرت‌ تنبیه‌ و

تشویق، قدرت پاداش، و…).

فیدلر با‌ تهیهء پرسش‌نامه‌ای تحت عنوان‌ \”ناخوشایندترین‌ همکار \”‌ (LPC) کوشید تا مشخص کند که آیا فرد طرف‌دار کار است یـا

رابـطه مـحور است. او‌ با‌ توجه به‌ متغیرهای

سه‌گانهء فوق، برای موقعیتهای بسیار‌ مساعد‌ و بـسیار‌ نامساعد، سبک‌ رهبری‌ کارگرا، و‌ برای موقعیتهای متوسط، سبک رهبری‌ مشارکتی

را پیشنهاد می‌کند. به عبارت‌

دیگر،  پس از انجام مطالعات خـود و تـحلیل‌ در‌ زمـینهء‌ رهبری‌ چنین‌ نتیجه می‌گیرد: رهبران کارگرا، در‌ وضعیتهای‌ گروهی بسیار

مطلوب یا نامطلوب برای‌

رهبری، بهتر عـمل می‌کنند. رهبران رابـطه‌گرا، در وضعیتهای گروهی که از مطلوبیت متوسط برای‌ رهبری‌ برخوردارند، بهتر‌ عمل‌ می‌کنند.

مکتب رهبری کـاریزماتیک یـا الهامی ‌ سال‌ها پس از طـرح مفهوم رهبری کاریزماتیک و قدرت کراماتی، به عنوان یکی‌ از مبانی

مشروعیت رهبری، توسط ماکس‌ وبر، مکتب‌

رهبری الهـامی در دهـهء ۱۹۸۰ مجددا مطرح شد که این‌بار ایدهء آن برگرفته از مطالعات به انجام‌رسیده دربارهء سازمانهای موفقی بود

کـه‌ تـوانسته‌ بـودند،کشتی

کسب‌وکار خویش را در میان‌ دریای متلاطم دورهء معاصر(محیط متغیر و پویای امروز)به درستی هدایت کنند.

در همین زمینه،  دو سـبک رهـبری را با عناوینی چون‌\”سبک‌ رهبری‌ عملگرا \”و\”سبک‌ رهبری متحول‌کننده‌\”معرفی می‌کند که

هرکدام‌ دارای‌ ویژگیهایی‌ به شرح

زیـر است.

رهبری عملگرا الف) تأکید بـر پاداشـهای مشروط، پرداخت پاداش به پیروان براساس میزان‌ دست‌یابی

به اهداف عملکرد؛

ب) مدیریت

برمبنای استثنا، عکس العمل نشان دادن تنها در صورت‌ رعایت‌ نـکردن‌ استانداردها و انـجام امور‌ براساس‌ برنامه.

رهبری متحول‌کننده

الف) کاریزما بودن، ایجاد و توسعهء یک چشم‌انداز، ایجاد غرور و مباهات، احترام و اعتماد متقابل؛ ب)الهام‌بخشی، ایجاد انگیزه در افراد

بـا دادن امـید و تـعیین سطح

انتظارات، مدل‌سازی رفتارهای مناسب از ایما و اشاره(سیگنال دادن)؛

ج)ملاحظات فردی‌ شامل: توجه‌ شخصی به پیروان، رسیدگی به مسائل، احترام و شخصیت دادن بـه افراد؛ د)دادن انـگیزش

عـاطفی(افزایش بصیرت پیروان)، ایجاد چالش

در پیروان از طریق‌ ایده‌ها و راهکارهای جدید، هدایت افراد به گونه‌ای که مـسائل قـدیمی را از دیدگاه‌ جدیدتری‌ ببینند. رهبر عملگرا،

به نوعی بر«نقشهای شناختی»

نظریهء بارنارد و بخش فلسفه‌های‌ نظریهء ارسطو، و رهبر متحول‌کننده، بر«نقش روانی» نظریهء بارنارد و بخش«آسیبها و مشخصات»

نظریهء‌ ارسـطو تـأکید دارد. در

حقیقت، ترکیبات متفاوت از دو سبک‌ عملگرا و متحول‌کننده در‌ شرایط‌ متفاوت‌ مناسب خواهند بود

مکتب هوش هیجانی(عاطفی) این مکتب از اواخر‌ دهـهء‌ ۱۹۹۰‌ بـه وجـود آمد و چنین بیان می‌دارد که‌ میزان‌ هـوش‌ عاطفی تـأثیر

بـیشتری در مـوفقیت فـرد بـه عنوان رهبر

و عملکرد تیمش نسبت به تأثیر سرمایهء فکری رهبر دارد. گلمان ، بویاتزس و مک‌کی  در‌ تحقیقاتشان‌ چهار بعد را به عنوان ابعاد

هوش هیجانی معرفی کرده‌اند که‌

براساس آن، شش سبک رهبری متفاوت را می‌توان در نـظر گرفت. چهار بعد مذکور عبارت‌اند از:

۱-آگاهی‌ اجتماعی

۲-خود کنترلی

۳-مدیریت روابط

۴-خودآگاهی عاطفی

اما اکنون در مقاله انواع سبکهای رهبری باید بپردازیم به سبکهای موردنظر‌ در‌ رهبری اثر بخش که عبارت‌اند از:

•آمرانه

• صلح‌جویانه

• وابستگی‌آور

• دموکراتیک

•مربی(آماده‌سازی)

•الهامی(بصیرت‌پرداز)

ما در انواع سبکهای رهبری و رهبری پیوسته  چهار سبک اول رهبری را به تشویق و ترویج همنوایی و هم‌سویی در‌ گروه می‌پردازند‌ و

معمولا تیم را به سوی داشتنعملکرد بهتر در شرایط متناسب با خود هدایت می‌کنند. دو‌ سبک‌ آخر‌ نیز با ایجاد نوعی نـاهم‌خوانی‌ و

نـاهماهنگی لازم، برای شرایط خاصی مناسب هستند. البته باید توجه داشت‌ که‌ استفاده‌ از این سبکها به دقت و مراقبت بالایی نیاز

دارد. این محققین نیز همانند‌ سایر همکارانشان، به‌ بررسی‌ رابـطهء هـم‌بستگی میان هوش هیجانی وسبک رهـبری مـدیران‌ و عملکرد

سازمانهایشان پرداخته‌اند.

 

مکتب شایستگی رهبری‌

 

این مکتب از از اواخر‌ دههء ۱۹۹۰ تاکنون و در آخرین تلاشها و تحقیقات صورت گرفته در زمینهء رهبری، تمرکز‌ این‌گونه‌ مطالعات‌ غالبا در

جهت تعیین شایستگیهای رهبران‌ اثربخش بوده است. همانطور که شـایستگیها، قابلیت آمـوزش و فراگیری دارند، رهبران نیز‌ بـه‌

وجـود می‌آیند، نه اینکه رهبر به دنیا آمده باشند. تحقیقات رهبری در حالحاضر حول‌ مبحث‌ شایستگیهای‌ رهبران(و یا شایستگیهایی

که آنها از خود بروز می‌دهند)تمرکز یافته‌اند.

در نگاه اول، شـاید چـنین به نظر آید که مکتب شایستگی، بازگشت دوباره‌ای به‌ مکتب‌ ویژگیهای‌ رهبری است، اما حقیقت آن است

که مکتب شایستگی در واقع‌ جامع تمام مکاتب‌ اولیه‌ است. شایستگی می‌تواند، جامع خصایصی نظیر: دانشها، مهارتها و ویژگیهای

شخصیتی‌ باشد‌ که‌ نهایتا مـنجر بـه بروز نـتایج ممتازی می‌انجامد که‌ از‌ آن به عنوان شایستگی یاد می‌شود.

بنابراین می‌توان گفت که در مکتب شایستگی، به‌طور شگفت‌آوری‌ ویژگیهای‌ شخصیتی‌ رهبر(ویژگیهای مطرح در مـکتب ویژگیهای‌

رهبری‌ و مکتب‌ هوش‌ عاطفی)، و‌

هم‌چنین، دانش‌ و مهارتها(شامل توانایی هوشی و حل‌ مسئله‌ و سـایر تواناییهای مـدیریتی) و سـایر مسائلی از این دست، به خوبی

پوشش داده می‌شود. در عین‌حال‌

این‌ مکتب نشان می‌دهد که وجود حالات‌ متفاوت در شایستگی(یا همان‌ انواع‌ شـایستگی)، متناسب‌ ‌ ‌بـا شرایط متفاوت است و این‌

امر در واقع مباحث مربوط به‌ مکتب

اقتضایی را نیز پوشش می‌دهد. نهایتا مـی‌توان گـفت‌ کـه‌ این مکتب با دربرگرفتن و پوشش‌ ویژگیهای‌ شخصی- مباحث مربوط به‌

رهبری‌ کاریزماتیک و رهبری بصیرت‌پرداز-

امکان‌ ایجاد‌ یـک‌ حالت جدید متفاوت در شایستگی رهبری را فراهم می‌کند که با اشکال جدید رهبری، نظیر\”سبکهای رهبری‌ عملگرا‌ و

مـتحول‌کننده‌\” نیز انطباق دارد. وجود

شایستگیهای گوناگون، گویای سـبکهای‌ مـتفاوت‌ رهبری در‌ شرایط‌ متفاوت‌ است؛ بدین صورت که سبک‌ رهبری عملگرا با موقعیتهای

دارای پیچیدگی کم، و سبک‌ رهبریمتحول‌کننده، برای موقعیتهایی با پیچیدگی زیاد متناسب خواهد‌ بود.

جولویز و هیگس  نشان دادند که بسیاری از‌ مؤلفین‌ در‌ تحقیقات شان‌ چهار دسته‌بندی‌ کلی را از‌ انواع‌ شایستگی در جـهت تعیین عملکرد رهبری بیان‌کرده‌اند

اما این شایستگیها عبارتند از:

شناختی؛ عاطفی؛ رفتاری؛ و انگیزاننده(انگیزشی). شایستگی‌\”شناختی‌\”، به‌ مباحث‌ \”وظایف‌ شناختی‌ رهبر\”در تئوری بارنارد و

بحث‌\”هدایت‌\”در تئوری کنفوسیوس‌ مربوط‌است.‌ شایستگیهای‌\”عاطفی، رفتاری و انگیزشی‌\”نیز با\”وظایف روانی رهـبر\”در تـئوری بارنارد و

سایر مباحث‌ تئوری کنفوسیوس در ارتباط هستند، بنابر مشاهدات و مطالعات شخصی‌شان بر این‌ باورند که سه‌ دسته شایستگی،

عملکردهای مدیریتی را توضیح می‌دهند:

 

۱٫ شایستگی خردمندی (IQ)

۲٫ مهارتهای مدیریتی (MQ)

۳٫ شایستگی عاطفی (EQ)

برای تطبیق این شایستگیهای سه‌گانه با چهار دسته شایستگی قبلی کـه تـوسط خود این دو‌ نفر‌ در مطالعات پیشین آنها تشخیص

داده  شده بود آنها مفهوم‌\”شایستگی‌ شناختی‌\”را در دو شایستگی‌\”خردمندی‌\” (توانایی هوشی و حل مسئله) و شایستگی‌\”مهارتهای

مدیریتی‌\” (دانش و مهارتهای مربوط به وظایف مدیریتی) تلفیق کردند. هم‌چنین، سه شایستگی‌ \”عاطفی، رفتاری و انگیزشی‌\” را باهم‌

تلفیق‌ کردند‌ و تحت عنوان شایستگی‌\”عاطفی‌\”در مـدل پیـشنهادی‌شان ارائه نمودند.

جولویز و هیگس(۲۰۰۰) نشان دادند که شایستگی خردمندی (IQ) حدود ۷۲ درصد، شایستگی مدیریتی ۶۱ درصد و شایستگی عاطفی‌

حدود‌ ۶۳ درصد از عملکرد رهبری را‌ تشکیل‌ می‌دهند. لذا«شایستگی عاطفی» بین این شایستگیها از همه‌ چشم‌گیرتر است. اما دو شایستگی دیگر نیز، همانطورکه برنارد و کنفوسیوس‌ اشاره کرده‌اند،

دارای اهـمیت هـستند. در ادامـه، جولویز و هیگس(۲۰۰۳)در بررسی‌های خود بسیاری از شایستگیهای‌ رهـبری‌ مـطرح شـده در

مطالعات‌ دیگران‌ را نیز در قالب سه دسته شایستگی مذکور(که توسط خودشان معرفی شده است)، طبقه‌بندی کرده‌اند که عبارتند از:

دستهء اول: شایستگیهای خردمندی (IQ)، شامل سه شایستگی

دسته دوم: شایستگیهای مـدیریتی (MQ)، شـامل پنج شایستگی

دسته سوم: شایستگیهای عاطفی‌ (EQ) ،شامل هفت شایستگی

شایستگی رهـبری پیـشنهادشده توسط جولویز و هیگس،در قالب سه پروفایل اصلی‌ شایستگی و سه سبک رهبری آنها(۲۰۰۳). گروه

شایستگی شایستگی سبک هدف محور سبک مشارکتی سبک متعهدانه خردمندی

۱-تحلیلهای اساسی و قضاوت

۲-چشم انداز و تصویر

۳-دیدگاه راهبردی بالا بالا بالا متوسط بالا متوسط متوسط متوسط متوسط مدیریتی

۴-ارتباطات دلپذی

۵-مدیریت منابع

۶-توانمندسازی

۷-توسعه و بهبود

۸-جویای موفقیت متوسط بالا پایین متوسط بالا متوسط متوسط متوسط متوسط متوسط بالا پایین بالا بالا متوسط عاطفی

۹-خودآگاهی

۱۰-انعطاف پذیری عاطفی

۱۱-انگیزش

۱۲-حساسیت

۱۳-تاثیرگذاری

۱۴-بصیرت ذاتی

۱۵-وجدان و درستی متوسط بالا بالا متوسط متوسط متوسط بالا بالا بالا بالا متوسط بالا متوسط بالا بالا بالا بالا بالا بالا بالا بالا

عوامل موثر در تعیین رابطه بین سبک رهبری و کارایی الف) ساختار وظیفه: وظایفی که کاملا تعیین شده باشند، بیش از یک راه یا روش برای انجام آنها وجود ندارد و این

راه یا روش کاملا مشخص است، در حالی که وظایف نامشخص دارای چنین خصوصیتی نیستند.

ب) رابطه رهبر-پیرو:

رابط بین رهبر گروه و پیروان و میزان تایید و حمایت اعضای گروه از رهبرف در میزان کارایی نیز اثر می گذارد.

ج) قدرت موقعیت:

منظور از قدرت موقعیت، توانایی رهبر از نظر موقعیت و مقام، قدرت سازمانی، قدرت پاداش و تنبیه و درجه حمایت کارکنان از رهبر است

فیدلر معتقد است از این سه عامل مهم ترین عامل، رابطه رهبر-پیرو تاست. روابط خوب رهبر با اعضای گروه، او را از تکیه بر قدرت مقام بی نیاز می سازد. پس از آن

ساختار وظیفه و سپس قدرت موقعیت قرار دارد

عوامل موثر در رهبری اثربخش تصمیم در مورد اینکه چه چیز یا چیزهایی رهبری را اثربخش می سازد مشکل است. ولی نکات زیر در این زمینه کمک زیادی می کند

۱ – سلامت روانی و فیزیکی:

عقل سالم در بدن سالم است. یک رهبر نیاز دارد که هم از لحاظ روانی و هم از لحاظ جسمانی سالم باشد تا بتواند فشارها و کشش های نقش خود را به عنوان رهبر

تحمل کند. او همچنین باید مزاج و طبیعت متعادل و با استقامتی داشته باشد.

۲ – دانش و فراست:

یکی از مهم ترین ملزومات رهبر، داشتن دانش رفتار انسانی، روان شناختی و کفایت حرفه ای مورد نیاز است. به منظور بروز شایستگی متقاعد کنندهف رهبر باید به طور

پیوسته خودش را به روز کند.

۳ – اهداف روشن و ارزشمند:

اقدامات بدون جهت های روشن به جایی نخواهد رسید. به همین دلیل است که علی رغم حرکت زیاد در زندگی، موفقیت بسیار کمی حاصل می شود. از این رو رهبر نیاز

دارد که ذهنش را در مورد اینکه چه چیزی را باید بدست آورد، چگونه به دست آورد، کاملا روشن کند و سپس آن را به وسیله یک اعتقاد و عزم راسخ تقویت کند.

۴ – اعتقاد:

سوامی ویوکاناندا می گوید: «اعتقادات بزرگ، مادران کردارهای بزرگ هستند». همیشه مردان و زنان با اعتقاد هستند که در دیگران نفوذ می کنند. میلیون ها انسان با

میلیون ها عقیده وجود دارند، اما تعداد اندکی از آنها با اعتقاد هستند. رهبر باید رشادت و جرات اعتقاد برای تاثیر بر زیر دستان را داشته باشد

۵ – احساس مسئولیت:

یک رهبر باید نسبت به تکلیفی که به او واگذار شده است، احساس مسئولیت داشته باشد. به عبارت دیگر یک رهبر باید مسئولیتی که به او موکول شده است را با میل

و خوشحالی انجام دهد. این قضیه به ما می فهماند که قلب و جانمان را برای کار، با عزم راسخ و از خود گذشتگی قرار دهیم. بدین ترتیب عملکرد ما در انجام کار معین

منجر به موفقیت خواهد شد.

۶ – انگیزش:

انگیزش اثربخش از داخل می آید نه از خارج. به طور قاطع می توان گفت، انگیزش واقعی نمی تواند از خارج تحمیل شود. به منظور تلقین انگیزش از بطن زیر دستان، یک

رهبر نیاز دارد که برای ارج نهادن به دیگران قابلیت لازم را داشته باشد و از زاویه زیر دستان به چیزها بنگرد.

۷ – ابتکار:

همانطوری که انرژی الکتریکی ذخیره شده در خانه استفاده ای ندارد مگر اینکه از طریق سیم ها جریان پیدا کند و ازطریق وساطت ابزار، خودش را نشان دهد تا بتواند

سودمند باشد، این حالت در مورد رهبر نیز مصداق دارد. خوبی رهبر مفعول، هرگز مفید نخواهد بود مگر اینکه اقدام مدار و معرفی کننده نتیجه باشد. بنابراین ابتکار و

پیشقدمی، پیش نیازهای رهبری اثربخش هستند

نکاتی پیرامون بازخورد موثر برای رهبران و مدیران

۱. بازخورد، یعنی برقراری ارتباط با شخص یا گروهی از افراد در مورد تاثیری که رفتارشان بر شخص، سازمان، مشتری یا گروه دیگری می‌گذارد پس دانستن ان شاه کلید

موفقیت برای هر رهبری و مدیری است

۲. بازخوردِ مثبت برای مدیران و رهبران مستلزم صحبت با فرد راجع به عملکرد خوب است. این بازخورد را به‌موقع، مشخص و مکرر ارائه دهید.

۳. بازخورد موثر، به فرد راجع به حوزه‌ای که عملکردش می‌تواند بهبود یابد نیز اطلاع می‌دهند. بازخورد سازنده انتقاد نیست، بلکه همیشه توصیفی و معطوف به کنش‌ها

است، نه به اشخاص.

۴. هدف اصلی بازخوردِ سازنده کمک به افراد است تا متوجه شوند در ارتباط با رفتار شغلی و سازمانی و فراتر از آن کارامدتر  بوده  و اساسا در کجای داستان قرار دارند.

۵. قدردانی از عملکرد موثر، یک محرک و انگیزه‌ی قدرتمند است. اغلب افراد می‌خواهند قدردانی و سپاس بیشتری کسب کنند، پس قدردانی می‌تواند موجب شکل‌گیری

اعمال ارزشمندتری نیز شود و این مهم برای هر رهبر و مدیری بسیار حائز اهمیت است.

ما در مقاله انواع سبکهای رهبری به موارد مختلف در این خصوص پرداختیم اما ذکر یک نکته واجب است و ان اینکه عمده مطالعات تا سالهای ۲۰۰۰ نتوانسته بود  الگوی

مؤثر رهبری را انتخاب کند. به دلایل زیر :

اول ـ نتایج این مطالعات با یکدیگر تناقض داشت – رابینز، ۱۹۹۱ ،ص ۵۹۸

دوم ـ عده ای بودند که همه این ویژگیها را داشتند، ولی اساسا رهبر مـوفقی نبودنـد یا در زمانهای موفق نبودند – هرسـی و بلانچـارد،۱۹۷۷ ،ص ۴۳۰

سوم ـ لیست این ویژگیها به قدری طولانی بود که اعتبار خود را  اساسا از دست داده بود  – رابینـز، ۱۹۹۱،ص ۵۹۹

چهارم ـ در بدن هیچ انسانی تا امروز هیچ ژنی وجود ندارد که خاصیت رهبری داشـته باشـد – بنـیس، ۱۹۹۰ ،ص۷۵

تئوریهای رفتاری رهبری

این مطالعات از مجموع فعالیتهای مربوط به رهبران و مدیران سـازمانهـا، بـه طـور کلـی رفتار رهبران را به دو دسته تقسیم کردند:

رفتار گرایی:

رهبرانی که از طریق اهمیت دادن به کار میخواهند به اهداف سازمان برسند.

رفتار انسان گرایی:

رهبرانی که میخواهند از طریق اهمیت دادن به کارکنان و انسانها به هدف سازمان برسند.

۱- توفیق طلبی، بلند پروازی، کارمایه، سماجت، نوآوری

۲-انگیزش رهبری

۳- صداقت و تمامیت

۴- اعتماد به نفس و ثبات عاطفی

۵- توانایی شناختی

۶-آگاهی شغلی

۷-ابداع، ابتکار، انعطاف پذیری

در زمینه تئوریهای رفتاری رهبری، تحقیقات و مطالعـات بـسیاری انجـام شـده اسـت کـه باختصار به مهمترین این مطالعات اشاره میشود:

تحقیقات دانشگاه آیوا:

بررسی هایی که در دهـه ۱۹۳۰ در دانـشگاه آیـوا در آمریکـا انجـام گرفت، نخستین بررسی از یک رشته مطالعات شـیوههـای رهبـری و رفتـار گروهـی بـود. ایـن

و رالـف وایـت ۱ تحقیقات از سوی دو روانشـناس برجـسته: رونالـد لیپیـت و تحـت نظـارت ۲، انجـام گرفـت (کـونتز و دیگـران، ۱۹۹۸ ،ص ۴۲۳ .(در ایـن ۳ دانشمند پـر آوازه،

کـرت لـوین تحقیقات آثار سه شیوه رهبری بر روی گروهی بررسی شد که این سه شیوه عبارتند از:

۱ .شـیوه رهبری مردمی

۲ .شیوه رهبری خودکامه

۳ .شیوه رهبری بی مداخله – فیدلر، ۱۹۷۰ ،ص۴

تحقیقات دانـشگاه ایـالتی اوهـایو

در سال ۱۹۴۵ به وسیله دفتر مطالعات تجـاری در دانـشگاه ایـالتی اوهـایو آغاز شد. این تحقیقات که قصد داشت ابعاد مختلف رفتار رهبـر را شناسـایی کنـد، بـه رهبـری در

یک تیم تحقیقی آغاز شد (فیدلر و چمرز، ۱۹۸۵ ،ص ۲۲۰ .(پژوهشگران بـا ۴ رالف استاگدیل استفاده از تکنیکهای ریاضی، توانستند دو گونـه رفتـار مهـم را در پیونـد بـا

وظـایف رهبـری مشخص و بیان کننـد:

۱ -سـاخت ابتکـاری

۲ -ملاحظـه کـاری

کـاربرد مطالعـات اوهـایو در مدیریت اثر بخشی به عملکرد هر دو شـیوه وظیفـه مـدار (سـاخت ابتکـاری) و روابـط انـسانی (ملاحظه کاری) در رفتار بستگی دارد که در یک

ماتریس با چهـار ربـع بـه ثبـت رسـیده اسـت – استاگدیل و کونز، ۱۹۵۷ ،ص ۶۴

تحقیقات  دانـشگاه ایـالتی میشیگان:

تحقیقات گسترده در  دانـشگاه ایـالتی میشیگان که پس از جنگ جهانی دوم در دفتر محلـی شـرکت بیمـه عمر ایالت نیوجرزی آمریکا آغاز شد، بر تحقیق علمـی و نظـام

گرایـی آثـار شـیوه رهبـری بـرکارآیی و بهره وری و رضایت کارکنان متمرکز شده است. به طور کلی و خلاصه میتوان عنـوان کرد که این مطالعه عقیده دارد، رفتار رهبـران

بایـد بـر روی یـک محـور کـه در یـک سـوی آن کارگرایی و در سوی دیگر انسان گرایی قرار داشت، متمرکز شود – فیدلر و چمرز، ۱۹۸۵ ،ص.۲۲۹ تا  ۲۲۰

شبکه مدیریت: یکی از معروفترین روشها برای شناساندن شیوههای رهبـری در سـازمان،

۱٫ Ronald Lippit
۲٫ Ralph White
۳٫ Kurt Lewin
۴٫ Ralph Stogdill

ارائه و تبیین شاخصهای انتخاب مدل رهبری نوین و نحوه یکپارچه سازی آن در سازمانها OE 175 و جین موتان ۱ شبکه مدیریت است که از سوی رابرت بلیک

ارائه گردید – هرسـی و بلانچـارد، ۲ – ۴۳۴ ص، ۱۹۷۷

ما معتقدیم که شبکه دارای دو بعد است:

اول توجه به کارکنان

دوم توجه به تولید

که این دو محقـق چهـار شـیوه نهایی رهبری را در الگوی خود معرفی کردهاند که عبارتند از:

اول مـدیریت ضـعیف

دوم مدیریت تیمی

سوم -مدیریت باشگاهی

چهارم -مدیریت خودکامه

خوب البتـه کاملا عادی و طبیعـی است که در ناحیه بین نواحی رهبران میانه رو هم وجود دارند که توجه میانهای به تولید و مردم دارنـد – بلیک و موتون، ۱۹۶۴ ،ص ۶۷

چهار نظام مدیریت:

طی مطالعاتی که در دهه هفتاد مـیلادی در دانـشگاه میـشیگان آمریکـا صورت گرفت، پروفسور رنسیس لیکرت و همکاران وی رفتار و سبکهای رهبری را طی سـه ۳

دهه مورد بررسی قرار دادند.

لیکرت در این تحقیقات به اندیشه ها و نظرهایی رسید کـه در درک رفتار رهبری بسیار اهمیت دارند. وی برای روش بیان مفاهیم و به منظـور یـک بررسـی علمـی،

چهار نظام مدیریت را پیشنهاد میکند:

اول  -نظام آمرانه

دوم  -نظام خیر خواهانـه

سوم –نظام مشورتی

چهارم – نظام مـشارکتی

تحقیقات اسکاندیناوی:

پژوهشگرانی از فنلاند و سوئد بر این باور بودند که در دهـه ۱۹۹۰ تنها توجه به دو بعد رفتار گرایی و کار گرایی برای رهبری اثربخش کافی نمیباشد و بـه وجـود

یک بعد دیگر، یعنی پیشرفت گرایی اعتقاد داشتند. اینـان ضـمن پـژوهشهـای خـود بـه نتـایج محکمی درباره بعد سوم، یعنی پیشرفت گرایی دست یافتند

رابینز، ۱۹۹۱ ،ص ۶۳۵

تئوریهای اقتضایی

این مطالعات عنوان میدارد که در هر شرایط خاص، الگوی رهبری خاصی موفق است و مـا نمیتوانیم در همه شرایط، یک الگوی رهبری را اتخاذ کنیم (همان، ص ۶۰۴ .(

می توان شالوده رهبری اقتضایی را اینگونه عنوان نمود که برای تمام شرایط، یک سبک و روش رهبری وجود ندارد. در عین حال که مدلها و تئوریهای وضعی زیادی وجود

دارند، به چنـد نمونـه که توجه زیادی را در تحقیقات رهبری به خود جلب کردهاند، به طور مختصر اشاره میکنیم:

۱٫ Robert Blake
۲٫ Jane Mouton
۳٫ Rensis Likert
۴٫ Fred E.Fiedler

مطالعاتی که در دانشگاه ایالتی اوهایو از سوی رابـرت هـوس انجام شد و طی آنها تناقضهای موجود در مدل ایالت اوهایو روشن گردید، در نهایـت ۲ میچل

به ارائه مدلی منجر شد که در یک تکلیف ساختمند، جایی که رهنمـود بخـشی رهبـر بالاسـت، رضایت شغلی پایین و در جایی که رضایت شغلی در حداکثر قرار دارد،

رهنمـود بخـشی رهبـر در حداقل قرار دارد. عکس این حالت در یک تکلیف غیر ساختمند نیـز وجـود دارد – هرسـی و بلانچارد، ۱۹۷۷

انتخاب نام مسیر–هدف به دلیل توجه عمده این مدل بر تاثیر گذاری رهبر بـر تصور زیردستان از هدفهای کاری، هدفهای شخصی و مسیر رسیدن آنهـا بـه هـدف اسـت

(فیدلر و چمرز، ۱۹۸۵ .(به پیشنهاد نظریه مسیر– هدف، اگر پیروان به کـاری سـاختمند مـشغول باشند، شیوه رهبری که تکلیف گرایی اش پایین باشد، حداکثر اثربخشی

را خواهد داشـت و بـر عکس – هرسی و بلانچارد، ۱۹۷۷ ،ص ۴۴۱

الگوی فیدلر:

فرد فیدلر که در همه جا به عنوان پدر نظریـه مـشروط رهبـری مـورد احتـرام است و به وجود آورنده مدل مشروط رهبـری اسـت . در مـدل خـود چنـین عقیده دارد که سه متغیر:

اول موقعیت نامساعد

دوم موقعیت مساعد

سوم موقعیت نیمه مساعد

هر سه بر روی یک بردار میتوانند هشت ترکیب را به وجود آورند که به طور کلـی در مـورد متغیرهـای اول و دوم تکلیف گرایی و در مورد وجود متغیر سوم، ملاحظه گرایی را

توصیه میکند – لوتانز و مـارتینکو،۱۱۲ ص، ۱۹۸۸

تئوری مبتنی بر تبادل نظر رهبر با اعضا: نتایج یـک پژوهـشگر آمریکـایی بـه نـام جـورج گویای این مطلب است که رهبر طـی موقعیـتهـای خـاص و بـر اثـر فـشارهای زمانـه ۳

گرائن می کوشد تا با گروه کوچکی از زیردستانش یک رابطهای ویژه و غیر رسمی برقرار کند. اعـضای این گروه مورد اعتماد هستند و از امتیازات ویژه ای برخوردارند، در

حـالیکـه بـا بقیـه اعـضای سازمان طی یک ارتباط رسـمی و قـانونی برخـورد مـینمایـد – رابینـز، ۱۳۸۳ ،ص ۶۶۵ ـ ۶۶۳

تعدادی از محققین بر این عقیده هستند که این تئوری هم بر رابطـه دو سـویه تکلیـف گرایـی و رابطه گرایی اشاره دارد که رهبر در شرایط متفاوت با افراد مختلف

برخوردهـای متنـوعی بـروز میدهد – لیدن و دیگران، ۱۹۹۳ ،ص ۶۶۲

۱٫ J.House Robert
۲٫ T.R.Mitchell
۳٫ Graen George

ارائه و تبیین شاخصهای انتخاب مدل رهبری نوین و نحوه یکپارچه سازی آن در سازمانها OE 177 و وارن اشمیت ۱ زنجیره رفتار رهبری: رابرت تنن بام در سال ۱۹۵۷ طی

مقاله ای با عنـوان \” چگونگی انتخاب الگوی رهبری\” در مجله هاروارد بیزنس رویـو شیوههای اقتضایی رهبری را ارائـه نمودنـد (هرسـی و بلانچـارد، ۱۹۷۷ ،ص ۶۴۹ .

بـر خـلاف گذشتگان که میپنداشتند در یک بردار که توجه به کار الزاما در رفتار رهبـری اقتـدارگر نمایـان می شود و توجه به روابط در رفتار رهبری دموکراتیک بروز میکنـد؛

ایـشان در روی یـک خـط زنجیره، حوزه وسیعی از شیوهها را نمایش دادهاند که از یک قطب با روش اقتدار طلبانـه شـروع و با روش دموکراتیک در قطب دیگر ختم میشود

(بنیس، ۱۹۷۷ ،ص ۶

رهبـر، یکـی از هفـت رفتار رهبری ممکن بر روی زنجیره را بر اساس نیروهایی که میان رهبر و پیرو و موقعیت وجود دارد، برمی گزیند (تنن بام و اشمیت، ۱۹۵۷ ،۱۹۷۳

رهبرانی که رفتار آنها در سمت اقتدار طلبی زنجیره مـشاهده مـیشـود و از قـدرت خـود برای نفوذ در افرادی که باید بر آنها قدرت اعمال نمود (تئوری X .(از طرفداران روش

تکلیـف گرایی هستند و رهبرانی که در سمت دموکراتیک زنجیره هستند و بـه پیروانـشان کـه دوسـتدار آزادی عمل و خودجوش هستند (تئوری Y ،(آزادی قابـل تـوجهی

مـی دهنـد؛ طرفـدار گـروه و مناسبات هستند – تنن بام و اشمیت، ۱۹۷۳ ،ص ۲۵

مدل سه بعدی اثربخشی رهبری:

این مدل رهبـری کـه در مرکـز تحقیقـات رهبـری ایالـت ارائه شده است. اصطلاحات «رفتار تکلیف گـرا» ۵ و کنت بلانچارد ۴ اوهایو از سوی پاول هرسی و «رفتار رابطهگرا»

را طی یک ماتریس ارائه میکنند که چهار ربع اصلی شیوه رهبری ایـن مـدل نشان دهنده سبکهای مختلف رهبری است. در تعریف شیوه رهبری در این مـدل آمـده اسـت:

الگوی رفتاری آن فرد هنگام نفوذ در فعالیتهای دیگران، بر اساس برداشت دیگران از رفتار او. در نهایت این چهار سبک اصلی بدینگونه نام گذاری شده اند:

سبک اول: تکلیف حداکثر و رابطه حداقل
سبک دوم: تکلیف حداکثر و رابطه حداکثر
سبک سوم: تکلیف حداقل و رابطه حداکثر

۱٫ Robert Tannenbaum
۲٫ Warren H.Schmidt
۳٫ Harvard Business Review
۴٫ Paul Hersey
۵٫ Kenneth H.Blanchard

سبک چهارم:

تکلیف حداقل و رابطه حداقل – ریدن، ۱۹۷۰ ،ص ۱۳۴ – ایشان عقیده دارند که با افزودن یک بعد دیگـر بـه ابعـاد مـاتریس رابطـه گرایـی و تکلیـف گرایی، مدل ابتدایی ایالت

اوهایو، مفاهیم کلی شیوه رهبری را با مقتضیات موضعی هـر محـیط خاص یکپارچه شود که هر وقت سبک رهبری که معیار تعیین شرایط آن، بلوغ انسان (توانـایی

و تمایل). است. با موقعیت موجود تطابق داشته باشد آن را اصطلاحا «مؤثر» مینامیم و هر وقـت که مناسب موقعیت موجود نباشد آن را «غیر مؤثر» مـی گـوییم – هرسـی

و بلانچـارد، ۱۹۷۷ ،ص ۶۵۸

نتیجه گیری برای انواع سبکهای رهبری

صفات مهم برای انواع سبکهای رهبری

اول توفیق طلبی، بلند پروازی، کارمایه، سماجت، نوآوری
دوم انگیزش رهبری
سوم صداقت و تمامیت
چهارم اعتماد به نفس و ثبات عاطفی
پنجم توانایی شناختی
ششم آگاهی شغلی
هفتم ابداع، ابتکار، انعطاف پذیری

فهرست پیرترین رهبران جهان شامل صد نفر از پیرترین رهبران کنونی و پیشین جهان (غالب اوقات رئیس‌جمهور، نخست‌وزیر یا پادشاه) است که در قید حیات

می‌باشند. پیرترین رهبر پیشین جهان در این فهرست، یاسوهیرو ناکاسونه از ژاپن (زادهٔ ۲۷ مهٔ ۱۹۱۸) است. مهاتیر محمد از مالزی پیرترین رهبر فعلی جهان در رتبه بیست

و سوم جدول قرار دارد.

سبک رهبری در مدیریت اسلامی

اما در بحث رهبری در مدیریت اسلامی ابتدا این پرسش مطرح می‌شود که سبک رهبری در مدیریت اسلامی چگونه است؟

با توجه به تعریفی که از رهبری [با عنوان توانایی نفوذ در دیگران برای رسیدن به اهداف] ارائه شد، به منابع اسلامی به ویژه کلمات امیرالمؤمنین(ع) و خصوصا نامه‌های مدیریتی حضرت رجوع کرد۱ و به دو دسته گزاره دست پیدا کردیم.

یک دسته‌ گزاره‌هایی است که به طور مطلق توصیه به نرمش و رفق می‌کند، اولین آموزه یا گزاره آیه 159 سوره آل عمران است، « فَبِمَا رَحْمَةٍ مِنَ اللَّهِ لِنْتَ لَهُمْ وَلَوْ كُنْتَ فَظًّا غَلِيظَ الْقَلْبِ لَانْفَضُّوا مِنْ حَوْلِكَ» پس به [بركت] رحمت الهى با آنان نرمخو [و پرمهر] شدى و اگر تندخو و سختدل بودى قطعا از پيرامون تو پراكنده مى ‏شدند، یعنی نرمش باعث نفوذ در جهت اهداف می‌شود.

روایاتی هم در این زمینه وجود دارد، از سخنان حضرت امیر(ع) در غررالحکم این روایت است که «أدراک الناس لحاجته، ذو العقل المترفق» موفق‌ترین مردم در رسیدن به خواسته‌ها و اهداف خود، انسان خردمند و مدارا کننده است.

همچنین حضرت در روایت دیگری می‌فرمایند: « من لم یلن لمن دونه، لم ینل حاجته» کسی که نسبت به زیردستانش نرمش نداشته باشد، به خواسته اش نمی‌رسد….

مازیار میر منتور و کوچ کسب و کار

#مازیارمیر

maziyare_mir@

09198718767

09120054873