فصل اول

در دهه ي 1980 شرکت تويوتا براي نخستين بار توجه جهانيان را به خود جلب کرد. يعني زماني که براي همه مشخص شد، چيزي

خاص و ويژه درباره کيفيت و کارآيي ژاپني ها وجود دارد خودروهاي ژاپني بيشتر از  آمريکايي عمر مي کردند و به نسبت، تعميرات

خيلي کمتري نياز داشتند.

تا دهه 1990 معلوم شد حتي  در مقايسه با ساير شرکت هاي خودروساژ ژاپني ،در مورد تويوتا موضوع خيلي خاص وجود دارد. خاص

بودن  خودروهاي تويوتا به اين دليل بود که با شيوه اي تويوتا خودروهاي خود را طراحي و توليد مي کرد  همين مسئله باعث ثبات

باورنکردني در مراحل توليد و همين طور  محصول مي شد. تويوتا خودروهاي با قابليت اطمينان بيشتر و با هزينه رقابتي تر طراحي مي

کرد موضوع جالب ديگر اين بود که هرگاه خودروهاي تويوتا ضعفي ظاهري نشان مي داد به نظر مي رسيد از نظر رقابتي آسيب پذير

شده است اين شرکت به طور معجزه  مشکل را رفع مي کرد و حتي قوي تر از پيش به صحنه بر مي گشت.

*تويوتا سيستم “توليد ناب” راکه به سيستم توليد تويوتا نيز معروف است.  پايه گذاري کرد که در طي بيش از ده سال گذشته  سبب

تغييرات جهاني در هر صنعتي شده سيستم توليد تويوتا، شالوده ده ها کتاب با مضمون  “ناب” شده است دو عنوان از پرفروش ترين

آنها عبارتند از: ماشيني که جهان را تغيير داد ، داستان توليد ناب، تفکر ناب

*راز موفقيت توليد ناب چيست؟

دوام باورنکردني محصولات تويوتا

راه تويوتا چهارده اصل را شامل مي شود به منظور سهولت درک موضوع اين اصول را در چهار گروه طبقه بندي شده است. که همه

آنها به زبان انگليسي با حروف شروع مي شوند.

بعضي از شرکت ها بسيار خوشحال و مصرند که از روش “ناب ” استفاده مي  کنند. مسئله اين است شرکت مجموعه ويژه اي از ابزار

ناب را تفکر عميق ناب اشتباه گرفته اند تفکر مورد نظر تويوتا، مستلزم تغييرات فرهنگي خيلي عميق‎تر و نافذتر از آن چيزي است که

اغلب شرکت ها تصور مي کنند

*تويوتا سازماني يادگيرنده است که نزديک به نيم قرن مشغول يادگيري و پيشرفت بوده است.

 

فصل دوم:

 چگونه تويوتا به بهترين توليد کننده جهان تبديل شد؟

تويوتا از خانواده هاي تويودا شروع شد اين خانواده مخترعيني بودند که از طريق انجام دادن کاري آن را ياد مي گرفتند در انجام اهداف

خود سخت گير بودند و از طريق نمونه بودن رهبري مي کردند سند خود تويوتا در مورد راه تويوتا و درباره روحيه چالش و پذيرش

مسئوليت رويارويي با اين چالش صحبت مي کند. سند فوق مي گويد: ما چالش را باروحيه اي خلاق و شهامتي مي پذيريم که

روياهاي خودمان را بدون اينکه کنترل و يا انرژي مان را از دست بدهيم درک کنيم، ما با تمام توان ، خوش بيني، و باوري قوي به ارزش

سهم خود، به کارمان مي نگرد يا آنکه دوره شکوفايي تويوتا همراه با جنگ جهاني دوم بود و ژاپن از آمريکا شکست خورد به گمان

شرکت تويوتا آنها دچار شکست مالي مي شوند دير نپاييد که خود آمريکا براي بازسازي دوباره ژاپن به شرکت تويوتا سفارش کاميون

داد.

فصل سوم:

قلب سيستم توليد تويوتا

جيدوکا اساسا به اين معني است که هرگز اجازه ندهيد عيب و نقيصه اي به مرحله بعدي برسد و مردم را از دست ماشين ها رها

کنيد.

هنگامي که روش سيستم توليد تويوتا را به کار مي بريد ، در واقع از ديدگاه و منظر مشتري به بررسي فرآيند توليد مي‎پردازيم. اولين

سؤال در سيستم توليد تويوتا هميشه اين است که مشتري چه چيزي از اين مرحله مي خواهد؟

تويوتا هفت نوع اصلي ضايعات، بدون ارزش افزوده در کسب و کار يا مراحل توليد را  مشخص کرده است که  توضيح داده مي شود.

شما مي توانيد اين موارد را ، نا فقط در خط توليد ، بلکه در بهبود محصول ، گرفتن سفارش حتي در دفتر کار استفاده فرمایید:

1-توليد بيش ازحد

2- انتظار

3- حمل و نقل غير ضروري

4- پردازش بيش از حد درست يا نادرست

 5- موجودي بيش ازحد

6- جابه

جايي غير لازم

7- معايب

  8- خلاقيت استفاده نشدن کارمندان

فصل چهارم:

چهارده اصل روش کاري شرکت تويوتا

«کن بان» (يک واژه ژاپني معادل کارت ، بليط و نشانه است و ابزاري براي مديريت جريان کار  توليد مواد در يک سيستم توليد “کار” به

سبک شرکت تويوتا است.

روش کاري شرکت تويوتا چيزي بيش از ابزارها و تکنيک هاست زيرا شما راه تويوتا را در پيش مي گيريد اما بعد از مدتي دوباره شرکت

به حالت اول خود باز مي گردد دليل آن است که: کارگران شما قادر به درک فرهنگ حاک بر سيستم توليد شرکت تويوتا نيستند. آنها

به  بهبود پيوسته اوضاع، سيستم يا حتي به بهبود اوضاع خودشان کمکي نمي کنند در روش کاري شرکت تويوتا ، اين افراد هستند

که به سيستم جان مي بخشند ،با اولين نگاه به شرکت هاي ممتاز در ژاپن که به کار توليد صنعتي قوي اشتغال دارند ، کارکردن،

برقراري ارتباط ، حل و فصل مسائل و رشد پابه پاي يکديگر به سادگي قابل رؤيت  است. واضح است که کارگران در چنين سيستمي ،

در ارائه پيشنهادها جهت بهبود و ترقي ، بسيار فعال هستند اما روش کاري تويوتا از اين فراتر مي رود ، اين شرکتت به تشويق و

حمايت کارکنان پرداخته است و در واقع از آنان تقاضاي مشارکت مي کنند.

اصل اول:

تصميمات مديريتي خود را بر پايه فلسفه بلند مدت بنيان نهيد، حتي به قيمت اهداف کوتاه مدت مالي.

اصل دوم:

شيوه کاري پيوسته اي ايجاد کنيد تا مشکلات را پديدار کند.

اصل سوم:

 براي اجتناب از توليد اضافه ، از سيستمهاي کشش استفاده کنيد.

اصل چهارم:

 حجم کار را ثابت نگه داريد ( هيجونکا) ( مثل لاک پشت کارکنيد نه مثل خرگوش).

اصل پنجم:

 فرهنگ توقف را برا ي رفع مشکل به وجود آوريد. تا همان بار اول وضعيت کيفيت روشن شود.

اصل ششم:

 وظايف استاندارد، اساس پيشرفت پيوسته و قدرت بخشيدن به کارمندان است.

اصل هفتم:

 از کنترل بصري استفاده کنيد با هيچ مشکلي پنهان نمانيد.

اصل هشتم:

 تنها از فناوري معتبر و کاملا امتحان شده استفاده کنيد که در خدمت پرسنل و کار شما باشد.

اصل نهم:

 رهبراني پرورش دهيد که کار را کاملا درک کنيد، با فلسفه کار زندگي کنند و آن را به ديگران بياموزند.

اصل دهم:

 افراد و گروه هاي استثنايي را پرورش دهيد که فلسفه شرکت  شما را دنبال کنند.

اصل يازدهم:

 به شبکه گسترده شرکا و فروشندگان با به چالش کشيدن و کمک به پيشرفت آنان احترام بگذاريد.

اصل دوازدهم:

 براي درک کامل شرايط، برويد و خودتان از نزديک ببينيد.

اصل سيزدهم:

تصميمات را به آهستگي با راي اکثريت و با در نظر گرفتن تمام گزينه هاي ممکن ، اتخاذ نماييد و با سرعت به تصميمات

عمل کنيد.

اصل چهاردهم:

 

 از طريق انتقادات پايان ناپذير (هنسي )، و اصطلاحات پيوسته به يک سازمان يادگيرنده بدل گرديد.

*در انتهاي اين فصل سؤالي مطرح مي شودکه: چگونه مي توان سيستم توليد شرکت تويوتا را در حرفه ما به کار گرفت ما ماشين

هايي با ظرفيت بالا توليد نمي کنيم، ما محصولات خاصي با ظرفيت پايين توليد مي کنيم. يا يک سازمان خدمات حرفه اي هستيم،

بنابراين سيستم توليد شرکت تويوتا به کار ما نمي آيد.

اين خط مشي فکري به ما مي گويد که آنها نکته اصلي را درک نکرده اند موفقيت در تقليد از ابزاري که شرکت تويوتا در فرآيند هاي

ساخت و توليد ويژه خود به کار مي برد نيست. موفقيت در ايجاد اصولي است که مناسب سازمان شما باش و به کاربردن اين اصول با

سعي و کوشش براي دستيابي به عملکرد بالايي است که موجب افزوني ارزش به مشريان جامعه مي شود.

فصل پنجم:

راه تويوتا در عمل

«توسعه آشتي ناپذير» لکسوس

نوآوري و ابتکار در راه تويوتا محوريت دارد که بر اين پيام تاکيد مي کند هرگز تن پرور نباشيد و همواره يک گام از بازار کسب و کار جلوتر

باشيد.

نوآوري سطوح مختلف دارد، از تغييرات کوچي که توسط کارگران در کارگاه ها ايجاد مي شو تا پيشرفت هاي اساسي غيره منتظره که

در فناوري توليد ومهندسي ابزار آلات به وقوع مي پيوندد. هر چند وقت يک بار اين قالب «محافظه کارانه » را بشکنيد و با نوآوري ،

وسيله نقليه اي جديد با ديدگاهي نوين توسعه اي بسازيد. و اينها لحظه هاي هستند که تويوتا را تعريف مي کند.

فصل ششم: راه تويوتا در عمل

«خلاقيت، چالش و شهامت: سه عامل مهم»

با توجه به کارنامه درخشان تويوتا که بر قله اقتصاد حباب گونه ژاپن قرار گرفته و سبب خوشنودي اکثر شرکتها بود. اما از ديدگاه رهبران

تويوتا، بزرگ ترين بحران ها هنگامي رخ مي دهد که افراد اعتقاد دارند که اصلا بحراني وجود ندارد و يا اينکه فوريت و ضرورتي براي

ايجاد بهبود مستمر در روش هاي کاري خود احساس نمي کنند.

مهندسان ارشد هدفمند و زمان مند هستند. با اين حال هميشه تمايل دارند که به عقب برگردند و گزينه هاي قابل دسترس را مد نظر

قرار دهند. موضوعي که هم در مورد لکسوس و هم پريوس قابل توجه است. درجايي که فشردگي شديد زماني انجام دادن کاري را به

ظاهر غير ممکن مي نمود. انتظار مي رفت که رهبر مذکور بگويد: بسيار خوب اجازه دهيد مسيري را انتخاب کنيم و در آن مسير به کار

خود ادامه دهيم. اما يوچي يامادا مکررا در سراسر توسعه پريوس به عقب بر مي گشت و مي گفت: اجازه دهيد متوقف شويم و

بيانديشيم(هنسي)

آنچه در راه تويوتا محوريت دارد: ملاحظه دقيق در تصميم گيري است.

*تويوتا شرکتي محافظه کارانه است.

– آهسته حرکت مي کند.

– به گذشته تکيه مي کند و کاملا تمام جنبه هاي تصميم گيري را مد نظر دارد.

– بي باکانه و گستاخانه حرکت مي کند تا در بازار رقابت با ارائه محصولاتي استثنايي و ساختار شکن برنده باشد.

اين راه تويوتا است. (هنسي hansei= مسئوليت پذيري، خود انديشي و يادگيري سازماني)

فصل هفتم:

اصل اول

تصميمات مديريتي خود را بر پايه فلسفه بلند مدت بنيان نهيد، حتي به قيمت اهداف مالي کوتاه مدت.

مهم ترين عوامل موفقيت عبارتند از: شکيبايي، تمرکز روي نتايج بلند مدت به جاي نتايج کوتاه مدت، سرمايه گذاري مجدد روي افراد،

توليد و کارخانه و تعهد بي امان به کيفيت.

انجام کار درست براي مشتري

شخصي که در تويوتا کار مي کند و قبلا در فرود کار مي کرد بيان مي دارد که: مردم تمام مشکلات ماشين هاي فوردشان را به من

گفتند و من نتيجه کار را در بخش خدمات يک فروشگاه مجاز فورد ديده بودم. يکي از کارهاي من راندن تندر بود. پيش از حمل و ارسال

آن بود و مي توانم بگويم که مشتريان با چه دلخوري شکايت مي کردند. به طور ذاتي و از روي بصيرت دريافت بودم که کار به شکل

صحيحي صورت نگرفته است. و اين در حالي است که شرکت تويوتا براي راضي ساختن مشتري تمام هم و غم خود را بسيج مي کرد

مثل اين بود که سرانجام جاي خودم را پيدا کرده باشم. من از سوي افراد ژاپني که با آنها کار مي کردم، ياد مي گرفتم. مديران

هماهنگ کننده ژاپني واقعا نه تنها براي هدايت پيشرفت شرکت، بلکه براي رشد و توسعه افراد حضور داشتند. محيط به شما اجازه

مي داد که کار چنان که مي دانيد انجام دهيد به اتمام برسانيد. تويوتا شرکتي بود که حرف نمي زد عمل مي کرد و  ما اين موضوع را

به صورت مستقيم مشاهده مي کردم.

*چرا شرکت تويوتا بايد سيستم موفق و حسد انگيز ساخت خود را به يک رقيب بزرگ، يعني جنرال موتورز آموزش دهد؟

– انگيزه هاي متفاوت زيادي براي آغاز سرمايه گذاري مشترک وجود داشت.

– با دستمزد بالا به آمريکايي ها کمک مي کردند.

– مديران ارشد تويوتا راجع بهدادن چيزي به آمريکايي ها در ازاء کمکي که آنها براي بازسازي صنعت ژاپن پس از جنگ جهاني دوم به

اين کشور کمک کرده بودند، سخن مي گفتند.

*مثال ديگر عدم تخطي:

دو خانه اي که صاحبان آن از بوي بد کارخانه شکايت مي کردند،‌ اما مديران ارشد تويوتا با آنکه بسيار صاحب نفوذ در جامعه بودند، اما

مجبور شدند دو خانه را به قيمت بالا بخرند. زيرا نگران هر گونه تبليغ منفي بودند. عدم تخطي تويوتا فراتر از انگيزه ها سياسي صرف

است و تلاش مي  کنند که عمل صحيح را انجام دهند.

–        بسياري از شرکت ها مي توانند ادعا کنند که به اعتماد و اتکاء به نفس بها مي دهند، شرکت تويوتا عملا اين فلسفه را در يک

سطح سازماني صنعتي به مرحله اجرا گذاشت. مؤسس شرکت تويوتا موتور، کيچيرو تويودا مي گويد: پدر من تحصيل کرده نبود. تنها

نقطه قوتي که داشت اين بود که تمام مدت به يک چيز معتقد بود،‌ اينکه ژاپني ها داراي توانايي هاي پنهاني هستند. در حقيقت

ماشين بافندگي خودکار محصول اين عقيده بود.

–        در شرکت تويوتا، خود مسئولي در مورد موفقيت و شکست، همواره ملازم با اعتماد به نفس است. در روش تويوتا 2001 چنين

آمده است: ما مي کوشيم تا خود سرنوشت خود را تعيين کنيم. با اتکاي به نفس و اعتماد به توانايي هاي خود عمل مي کنيم ما

مسئوليت رفتار خود و حفظ و ارتقاي مهارتهايي که ما را قادر به توليد ارزش افزوده مي کند مي پذيريم.

فصل هشتم:

اصل دوم

فرآيند توليد جريان مستمري خلق کنيد که مشکلات را به سطح آورد.

*«فرآيند صحيح، نتايجي صحيح به بار خواهد آورد.»

«جريان»، قلب پيام ناب است که زمان صرف شده از ماده خام تا محصول نهايي(يا خدمت نهايي) که منجر به کيفيت بهتر، هزينه کمتر

و زمان تحويل کوتاه مي شود را تقليل مي دهد. «جريان» همچنين استفاده از ابزارها و فلسفه هاي ديگر «ناب» از قبيل تعمير و

نگهداري پيشگيرانه و کيفيت ماهوي را اجتناب ناپذير مي سازد. تفکر ناب اشاره به اين دارد که اگر «سطح آب» پايين آورده شود،

صخره هاي درون آب و مشکلات، قابل رؤيت مي شوند شما بايد از آنها برآييد و گر نه غرق مي شويد، ايجاد جريان، اعم از مواد يا

اطلاعات سطح آب را پايين، ناکارآمدي هايي را که مستلزم راه حل فوري هستند، آشکار مي سازد. هر فردي که در جريان کار است،

تشويق مي شود تا مشکلات و کاستي ها را رفع کند. چرا که در غير اين صورت فرآيند توليد متوقف مي شود.

ده عامل موجب ضايعات بدون ارزش افزوده شامل؛

1-      توليد بيش از حد  2- انتظار  3- حمل و نقل غير ضروري   4- پردازش بيش از حد 5- موجودي مازاد

 6- حرکت غير ضروري  7- نواقص  8- خلاقيت استفاده نشده کارمندان  9- بدون ارزش افزوده  10- ناهماهنگي

تمرکز تويوتا در هر فرآيندي هميشه روي سيستم جريان يکپارچه واقعي است که عاري از ضايعات است. جرياني از فرآيند مستمر

ايجاد کنيد تا مشکلات رو شوند. هنگامي عمليات ها با هم مرتبط هستند، کار تيمي بيشتري وجود دارد. سريع تر در مورد مشکلات

اوليه بازخورد ارائه مي شود. روي فرآيند، کنترل وجود دارد، به افراد فشار مستقيم وارد مي شود تا مشکلات را رفع نمايند، فکر کنند و

رشد نمايند و در نهايت در راه تويوتا، مزيت اصلي جريان يکپارچه اين است که افراد را به چالش وا مي دارد تا فکر کنند و بهبود يابند.

فصل نهم :

اصل سوم

به منظور اجتناب از توليد بيش از حد، از سيستم هاي «کشش» استفاده کنيد.

به منظور هماهنگي بين جريان يکپارچه ايده آل و سيستم «اونو» تصميم گرفت «انبارهاي» کوچکي از قطعات بين عمليات ايجاد نمايد

تا موجودي ذخيره را کنترل کند. هنگاهي که مشتري مواد خاصي را خريداري مي کرد، جاي آنها با مواد جديد پر مي شد. و اگر

مشتري از موادي استفاده نمي کرد(نمي خريد)، مواد در انبار مي ماند و ديگر جايگزين نمي شد به غير از مقاديري اندکي که در

قفسه ها موجود بود، ديگر توليد، بيش از حد افزايش نمي يافت و تا حدودي حداقل ارتباط مستقيم بين آنچه خريدار مي خواست و

آنچه شرکت توليد مي کرد به وجود مي آمد. اما از آنجايي که کارخانه هاي بزرگ و گسترده بودند و عرضه کنندگان قطعات با کارخانه

فاصله داشتند، اونو روشي را نياز داشت که به عرضه کنندگان علامت دهد که خط مونتاژ از قطعات استفاده کرده است و قطعات

بيشتري مورد نياز است. وي از علائمي ساده مانند: کارتها، سطل ها و سبدهاي خالي استفاده مي کرد که کن بان ناميده مي

شدند. کن بان به معناي علامت، تخته اعلانات، پلاک، پوستر، تخته اعلان بزرگ(بيل بورد) و کارت مي باشد. اما در اين جا به معناي

وسيع تري کاربرد دارد و به مفهوم علامتي خاص است. ارسال يک سبد خالي (کن بان) به منزله علامتي بود که مبني بر اينکه آن را با

تعداد قطعات خاصي مجددا پر کنيد و يا اينکه کارتي را با اطلاعاتي مفصل تر در مورد قطعه و موقيعت آن ارسال کنيد. کل عمليات

تويوتا، براي استفاده از کن بان به عنوان «سيستم کن بان» شناخته شده است که براي اداره و تضمين جريان و توليد مواد در

سيستم توليد «درست به موقع» به کار مي رود.

 

فصل دهم:

اصل چهارم

فشار کاري را متعادل کنيد.

موفقيت شرکت کامپيوتري «دل» و شرکت هاي ديگر، خيلي از کسب و کارهاي آمريکايي که به تبعيت از آنها به سمت مدل توليد طبق سفارش، هجوم بردند، آنان مي خواستند فقط آنچه را که مشتري مي خواهد، توليد کنند. آن هم در زماني که مورد نظر مشتري است. اما اين طبق سفارش مشتري توليد کردن مشکلي داشت که هفته اي را کارگان مجبور بودند اضافه نيز کار کنند و هفته ديگر بسيار آرام باشند. بنابراين تويوتا دريافته است که از طريق متعادل کردن برنامه توليد و توليد نکردن طبق سفارش مشتري،‌ مي تواند ناب ترين عمليات را خلق کند و در نهايت خدمات بهتر و کيفيت مناسب تر، به مشتريان ارائه نمايد.

«سه ميم»، به همراه همديگر سيستمي متناسب تشکيل مي دهد.

سند راه تويوتا

 به «حذف مودا، موري، مورا» اشاره مي کند.

مودا= فعاليت هاي بدون ارزش افزوده

موري= تحميل کار بيش از حد به افراد و يا ابزار

مورا= نامتعادل بودن

خلاصه کتاب راه تویوتا اثر جفری کی لایکر

فصل يازدهم: اصل پنجم

فرهنگي را نهادينه کنيد که طبق آن براي رفع شکلات، کار متوقف شود، کيفيت در همان بار اول به دست آيد(جيدوکا)

جيدوکا دومين ستون سيستم توليد تويوتا، به ساکي چي تويودا و مجموعه وسيع اختراعات او برمي گردد که صنعت ريسندگي خودکار

را متحول کرد. در بين اختراعات وي، وسيله اي بود که پارگي نخ را تشخيص مي داد و فورا دستگاه ريسندگي را خاموش مي کرد. بعدا

دستگاه ريسندگي را به کار مي انداخت و مهم از همه اينکه مشکل را حل مي کرد تا از تکرار آن جلوگيري شود(ضايعات) مشابه

خيلي از اجزاي سيستم توليد تويوتا، يک اختراع و ايده ساده به بينش هاي عميق و گسترده منتهي مي شد. کيفيت بايد درون خود

محصول نهادينه مي شد. اين گفته به معني نياز به روشي است که طي آن با وقوع عيب و نقيصه، تشخيص صورت مي گيرد، به طور

خودکار توليد متوقف مي شود تا يکي از کارمندان، قبل از اينکه مشکلي در خط توليد به پايين جريان يابد آن را رفع کند.

اَلِکس وارن ارتباط جيدوکا را با توانمند سازي کارکنان اين گونه بيان مي کند:‌

در مورد ماشين ها، ابزاري را در داخل آنها تعبيه مي کرديم که با ظهور هر چيزي غير عادي به طور خودکار دستگاه را خاموش سازد. در

مورد نيروي انساني، ما به آنها اين اختيار را داده ايم که اگر مشکلي ديدند دکمه ها را فشار دهند و يا طنابهايي را بکشند.(که

طنابهاي اَندون ناميده مي شوند) و کل خط مونتاژ را متوقف کنند. عضو تيم، مسئول است به محض مشاهده موردي که خارج از

استاندارد است، خط توليد را متوقف سازد. اين گونه است که ما مسئوليت کيفيت را در دست هاي افراد تيم خود قرار داده ايم. آنان

مسئوليت را احساس و قدرت را درک مي کنند و مي دانند که روي آنها حساب مي شود. اَندون(از وسايل کنترل بصري)

اَندون علامت هايي نوراني هستند که براي کمک طلبيدن استفاده مي شود. ابزاري است در راستاي جيدوکا

فصل دوازدهم :

اصل ششم

وظايف استاندارد مبناي بهبود مستمر و توانمند سازي کارکنان است.

استاندارد سازي… امروز بنياني ضروري است که بهينه سازي فردا بر آن استوار است. اگر استاندارد سازي را بهترين چيزي در نظر

بگيريد که الان مي دانيد که بايد فردا بهينه شود، به جايي خواهيد رسيد. اما اگر استاندارد را به عنوان عاملي محدود کننده در نظر

بگيريد پيشرفت متوقف خواهد شد.

*استفاده از استاندارد سازي در تويوتا پايه بهبود مستمر، نوآوري و رشد کارکنان است.

فصل سيزدهم :

اصل هفتم

از کنترل بصري استفاده کنيد تا هيچ مشکلي پنهان نماند.

در ژاپن برنامه هايي موسوم به «برنامه هاي پنج اس» وجود دارد  که شامل فعاليت هاي لازم براي حذف ضايعاتي است که سبب

خطا، عيب، نقص و صدمه در محل کار شوند. کنترل بصري به هر وسيله ارتباطي اطلاق مي شود که در محيط کار مورد استفاده قرار

مي گيرد تا در يک نگاه به ما نشان دهد که کار چطور

 بايد انجام گيرد و آيا کار مورد نظر از استاندارد منحصرف شده است يا خير؟ مثال هاي کنترل بصري شامل:

کن بان، سلول جريان يکنواخت، اندون، کار استاندارد شده هستند.

راه تويوتا به دنبال يک نوع توازن است و به منظور حفظ ارزش هايش در استفاده از فناوري اطلاعات ديدگاهي محافظه کارانه دارد. به

کار گيري فناوري اطلاعات به دنبال يک نوع توازن است و نظريه اي محافظه کارانه دارد تا بتواند ارزش هاي خود را حفظ کند. اين کار

ممکن است مستلزم نوعي مصالحه باشد. مثلا همانند نگه داري يک علامت بصري فيزيکي با کامپيوتري که در پشت صحنه قرار دارد

که نظير آن در انبار سرويس قطعات تويوتا در هربون ديده مي شود. يا ممکن است بدين معني باشد که از يک صفحه به سايز ديوار

براي نمايش سه بعدي تصاوير يک وسيله نقليه استفاده شود. اما اصل مهم همچنان باقي خواهد ماند که از طريق کنترل بصري

کارمندان خود را تقويت و حمايت کنيد. تا آنان بهترين فرصت را براي انجام يک کار خوب داشته باشند.

فصل چهاردهم:

اصل هشتم

هر فناوري اطلاعاتي، بايد از پس آزمون سخت تقويت افراد و فرآيندها برآيد و قبل از اينکه به طور وسيعي استفاده شود، بايد ثابت کند

که ارزش افزوده توليد مي کند.

فقط از فناوري قابل اعتماد و کامل آزمايش شده اي استفاده کنيد که به افراد و فرآيندهاي شما کمک مي کند.

*تويوتا قبل از اتخاذ فناوري جديد، تجزيه و تحليل هاي فراواني در مورد اثرات احتمالي آن روي فرآيندهاي موجود انجام مي دهد. ابتدا

ماهيت کار و ارزش افزوده اي که توسط کارگران براي فرآيندي خاص انجام مي گيرد، بررسي مي‎شود.

*اگر فناوري جديد قابل پذيرش باشد، اصل راهنما در اين مورد مي گويد که آن را به گونه اي طراحي و استفاده کنيد که جريان مستمر

در فرآيند توليد را حمايت کند و به کارمندان کمک نمايد تا طبق استانداردهاي راه تويوتا بهتر کار کنند. اين گفته بدان معني است که

فناوري بايد خيلي بصري و شهودي باشد.

گِنجي گِنباتسو(بازديد از محل)genchi genbutsu

*چرا تويوتا مي تواند با وجود مشکلات به کار خود ادامه دهد؟ احتمالا يکي از مهم ترين کارها توجه به جزئيات است. من خودم در مقام

معاون حداقل 6 يا 7 ساعت کار روزانه در کارگاه هستم و بيشترين دليل اين موضوع گِنجي گِنباتسو مي باشد. (برو و از نزديک ببين) و

استفاده از پنج «چرا» نيز در اين مورد بسيار مؤثر است: چرا ميزان فعاليت ما فقط 90 درصد است؟ اگر تمام ابزارهاي مديريتي در

کارگاه به سبک بصري باشد، لازم نيست به کامپيوتر نگاه کنيد. يا به ميز کسي رجوع کنيد( و از او اطلاعات بخواهيد)همه چيز بصري

است و شما مي توانيد، کارگاه را همانند زماني که در کارگاه هستيد مديريت کنيد. بنابراين، اين همان چيزي است که سعي دارم از

وقوع آن مطمئن شوم.

فصل پانزدهم:

اصل نهم

رهبراني را پرورش دهيد که کاملا کار را درک مي کند، فلسفه آن را زنده نگه مي دارند و آن را به ديگران نيز آموزش مي دهند.

تويوتا هرگز اقدام به خريد مديران عامل و رؤساي موفق نمي کند. زيرا رهبران تويوتايي بايد در درون خود شرکت زندگي کنند و روز به

روز قدرت درک فرهنگ آن را کسب نمايند. از آنجايي که عامل اساسي در فرهنگ تويوتا گِنجي گِنباتسو مي باشد که به معناي نظارت

دقيق بر جزئيات امور است. لذا رهبران اين شرکت موظفند اين توانايي را در خود ايجاد کنند و متوجه نحوه اجراي کارها در صحنه

کارخانه باشند.

اصل نهم روش تويوتا:

پرورش رهبراني که شناخت کاملي از کار دارند، طبق اصول کلي و فلسفه ما زندگي مي کنند و آنرا به سايرين آموزش مي دهند.

ويژگي هاي مشترک همه رهبران بزرگ تويوتا

*به اهداف بلند مدت در تويوتا به عنوان يک عامل ارزش افزوده براي جامعه توجه داشتند.

*هرگز از رهنمودهاي DNA روش تويوتا منحرف نشدند و روش زندگي آنها به گونه اي بود که خود در اجراي اين رهنمودها، الگو بودند.

*درکار خود تا جايي پيش مي رفتند که جزئي ترين کارها را هم انجام مي دادند.

*از نظر آنها موانع و مشکلات، فرصت هايي فراهم مي کردند که بتوانند به کمک آنها به ديگران آموزش دهند.

تويوتا: ما قبل از اينکه به ساختن خودرو بپردازيم، به پرورش انسان ها مشغول هستيم.

فصل شانزدهم:

اصل دهم

پرورش تيم ها و افراد ممتازي که پيرو فلسفه شرکت باشند.

رهبر تيم را مي توانيم به يک شير اطمينان تشبيه کنيم؛ زيرا مدام در سراسر خط توليد، در حال رفت و آمد مي باشد و مواظب است،

چنانچه مشکلي پيش آمد، مثلا سرعت بخش هايي کمتر شد يا به کلي از کارکنان به خاطر نياز به کمک يا استراحت از بقيه عقب

افتاد فورا به وي کمک کند.

*تربيت افراد و تيم هايي منحصر به فرد و ايده آل نيازمند به «احترام به نوع بشر» است.

فصل هفدهم:

اصل يازدهم

از طريق اهداف چالشي و کمک به بهبود شبکه گسترده شرکاء و عرضه کنندگان خود، به آنان ارج بگذاريد.

اصل يازدهم تويوتا مي گويد: شرکا و عرضه کنندگان خود را با چالش کشيدن و کمک به اصلاح و بهبود  آنها محترم بداريد. آنچه تويوتا را

به الگويي در زمينه روابط با توليد کنندگان قطعات مبدل کرده است، روشي است که تويوتا از آن براي آموزش و توسعه هماهنگ با

قطعه سازان استفاده مي کند. به عقيده من در اينجا فقط يک چيز مطرح است. يک اقدام گسترده در جهت آموزش و به اعتقاد من اين

متعالي ترين شکل يک شرکت ناب مي باشد.

خلاصه کتاب راه تویوتا اثر جفری کی لایکر

فصل هجدهم:

اصل دوازدهم

براي شناخت کامل وضعيت، خودتان برويد و از نزديک همه چيز را ببينيد(گِنجي گِنباتسو)

بدون هيچ گونه پيش زمينه قبلي، از سالن توليد بازديد کنيد و براي هر چه که مي بينيد، پنج بار در ذهن تکرار کنيد: چرا؟ چه چيزي

روش تويوتا را از ساير روش هاي مديريتي متمايز مي کند؛ اين جواب را شنيده ام: گِنجي گِنباتسو-

حلقه اونو- خودتان ببينيد و فکر کنيد.

آقاي اونو از يک تعداد کارمند مي خواست که حلقه اي در سالن کارخانه رسم کنند. بعد مي گفت: درون حلقه بايستيد و فرآيند اجراي

کار را مشاهده کنيد و درباره آن فکر کنيد. او به آنچه که بايد نگاه مي کرديم اشاره اي نمي کرد و ماهيت اصلي سيستم توليد تويوتا

بود. اونو سعي داشت دقيقا چه چيزي را آموزش دهد؟ قدرت مشاهده دقيق را به «مينورا» مي آموخت. که خودش در مورد آنچه که

مي بيند بيانديشد، يعني در مورد آن سؤال کند؛ آن را تجزيه و تحليل و ارزيابي نمايد.

فصل نوزدهم:

اصل سيزدهم

با صبر و حوصله و رضايت و توافق و در نظر گرفتن همه موارد تصميم گيري کنيد و با سرعت اجرا کنيد.

براي دقت زياد در تصميم گيري پنج راز وجود دارد:

1-      پي بردن به آنچه که در حال اجرا است، از طريق گِنچي گِنباتسو

2-     شناخت دلايل ريشه اي که به وجود آورنده ويژگي هاي ظاهري مي باشند- پنج بار از خود بپرسيد چرا؟

3-     درنظر گرفتن ساير راه حل ها و ارائه يک دليل منطقي براي انتخاب راه حل مورد نظر

4-     جلب اکثر آراي تيم از جمله کارکنان تويوتا و شرکاي خارجي آن

5-     استفاده از ابزار اطلاع رساني مؤثر براي اجراي بندهاي يک تا چهار، ترجيحا بر روي يک طرف کاغذ.

يک مثال از فرآيند «نما واشي» روشي است که در آن از گردش گسترده عقايد در مراحل اوليه توليد محصول استفاده مي شود. تويوتا

هر طرحي را با دقت و تجزيه و تحليل مي شود. با استفاده از «طرح هاي تحقيقاتي» راه کارها خلق مي شوند. اينها طرح هايي

هستند که در بر گيرنده مشکلات و راه حل هاي مختلف براي آنها هستند. وقتي مرحله مطالعه طرح ها کامل مي شود، طرح هاي

جمع آوري شده از کليه بخش هاي طراحي درون يک کلاسور به نام 4K  جمع آوري مي شوند(K4  کوتاه شده کلمه «کازوکي کاکا»

است که کلمه اي ژاپني است. به يک طرح ساختاري اشاره مي کند. يعني طرح هاي مطالعاتي که ساختار و فرم تکميل شده وسيله

نقليه را مورد توجه قرار مي دهد.)

خلاصه کتاب راه تویوتا اثر جفری کی لایکر

فصل بيستم:

اصل چهاردهم

از طريق بازتاب مداوم و بهبود مستمر، يک سازمان يادگيرنده شويد.

تفاوت تويوتا با بسياري از شرکت ها در اين است که تويوتا يک شرکت فرآيند محور است. ما در تحقيقي که با همکاري «تام چوي»

انجام داديم، سعي داشتيم بفهميم که چرا برخي از شرکت ها برنامه مهمي در زمينه بهبود مستمر خود دارند. در حالي که در بعضي

ديگر اين برنامه ها به قدري سطحي است که قبل از شروع، کنار گذاشته مي شود، نتيجه تحقيق نشان داد که در شرکت هاي گروه

اول، مدير ارشد شرکت بر فرآيند محوري تأکيد دارد. در حالي کهدر شرکت هاي ناموفق در اين زمينه بر نتيجه محوري پافشاري مي

شود. مديران نتيجه محور مي خواهند خيلي سريع به نتايج عمده طرح بهبود مستمر دست يابند. در حالي که مديران فرآيند محور

خيلي صبورتر هستند و معتقدند که سرمايه گذاري بر روي افراد و مراحل انجام کار، سرانجام به نتايج مورد نظر آنها خواهد رسيد. به

طور خلاصه بايد گفت: توسعه معيارهاي استاندارد و جهاني، اولويت اول تويوتا نيست. آنها تا جايي که امکان داشته باشد، براي

توسعه اين معيارها تلاش مي کنند. آنچه براي آنها از اهميت بيشتري برخوردار است، معيارهايي است که بتواند به حل مشکلات

کمک نمايد و از فرآيند محوري حمايت کند. مهم ترين مقياس هاي يادگيري، بررسي ميزان پيشرفت به سوي اهداف گسترده بهبود و

اصلاح مي باشد که آن را «هوشين کانري» مي نامند.

هوشين کانري= راهنمايي و ترغيب به سوي سازمان يادگيرنده hoshinkanri

هوشين کانري= اين ضرب المثل که «آنچه را که اندازه گيري کنيد، به دست مي آوريد»

در اصل چهارده روش تويوتا يعني: ايجاد يک سازمان يادگيرنده، از طريق انديشيدن و تفحص دايمي(هنسي) و بهبود مستمر، فرآيندي

دائمي در تويوتاست.

خلاصه کتاب راه تویوتا اثر جفری کی لایکر

برقراري گردش کار و PDCA

نحوه به کار گيري PDCA: يعني شناخت کامل وضعيت موجود، ارزش ها و انتظارات، خط مشي ها، دليل وجود سيستم فعلي. بعد از

اجراي اين مرحله مقدماتي، شما آمادگي لازم را براي انجام مراحل چرخه دمينگ را پيدا مي کنيد. يعني برنامه ريزي، اجرا و بعد

بررسي و تکميل آن…..