تصمیم گیری در هزاره سوم

تصمیم گیری در هزاره سوم

به عنوان یک مشاور کسب و کار سالها است که به تمام دانشجویانم متذکر می شوم که به نظر می رسد که مدریت همان تصمیم گیری است و یا اساسا مدیریت را می توان مترادف دانست، یا جنبه اصلی مدیریت را تصمیم گیری به حساب آورد، اهمیت شناخت فرآیند اخذ تصمیم مشخص تر می شود. ناگفته نماند که در نوشته ها و آموزش های پیرامون تصمیم گیری عموماً تمرکز بر «لحظه تصمیم گیری» است تا کل فرآیند طولانی و پیچیده تصمیم گیری و کشف و تعریف متغیرهایی که ما را نهایتاً به عمل اخذ تصمیم هدایت می کند.

به اعتقاد جرج هوبر، مسئله یابی، تصمیم گیری، انتخاب و حل مسئله با هم تفاوت دارند.

مسئله یابی:

پیش آنکه مسئله را بتوان حل کرد باید شناخت و تعریف صحیحی از آن داشت، یعنی تعیین کرد که چه وضعیتی نمایانگر مسئله است و کدام مسئله باید حل شود؟ این فرآیند شناسایی مسئله و تعیین اهداف و اولویت بندی آنها را مسئله یابی می نامند.

فرآیند مسئله یابی:

برای آگاهی از وجود مسئله می توان از روش های رسمی و غیر رسمی استفاده کرد:

الف) مسئله یابی رسمی: روش رسمی مسئله یابی یک رویه مستقیم و سه رویه غیر مستقیم دارد:

* رویه های مستقیم: در رویه مستقیم مدیر خودش از وضعیت های ایجاد شده زیر به وجود مسئله پی می برد:

1) انحراف از تجریبات گذشته ؛ 2) انحراف از برنامه تعیین شده ؛ 3) پیشی گرفتن از رقبا.

* رویه های غیر مستقیم: رویه های غیر مستقیم مسئله یابی عبارتند از:

1) از طریق کارکنان (به دو دلیل مسئله را به مدیر گوشزد می کنند: صلاحیت مدیر و انجام وظیفه) ؛ 2) از طریق مافوق ها ؛ 3) از طریق ارباب رجوع یا مشتری.

ب) مسئله یابی غیر رسمی: در یک بررسی 80 درصد مدیران گفتند قبل از آنکه مسئله عمده ای بر روی ترازنامه یا … نشان داده شود یا حتی قبل از آنکه کارکنان یا مافوق ها مسئله ای را به آنها ارجاع کنند، از آن آگاهی داشتند و ذکر شده بود که اطلاعات آنان قبلاً از طریق ارتباطات غیررسمی و بینشی فراهم آمده بوده است از این رو نتیجه گیری می شود که مسئله یابی غیررسمی امری بینشی است و از کانال های ارتباطاتی غیر رسمی به وجود آنها پی برده می شود.

فنون علمی مدیریت در مسئله یابی:

بعضی از صاحبنظران متعقدند فنون علمی مدیریت علاوه بر حل مسئله می تواند در تعیین محل مسئله نیز کمک کند.

تصمیم گیری: تصمیم گیری فرآیندی را تشریح می کند از طریق آن راه حل مسئله معینی انتخاب می گردد.

انتخا: به مجموعه فعالیت های فرد بر می گردد که موجب انتخاب یک بدیل از مجموع بدیل ها می شود. بنابراین انتخاب کردن جزئی از تصمیم گیری است.

فرآیند حل مسئله: به یک دسته فعالیت های گسترده ای که در یافتن و به اجرا درآوردن راه حلی برای اصلاح یک وضعیت نامطلوب را در بر دارد، فرآیند حل مسئله گفته می شود. به عبارت دیگر حل مسئله به مفهوم یافتن جواب هایی برای یک سئوال است.

انواع مسئله و تصمیم:

از آنجایی که اطلاعات اساس تصمیم گیری است جنبه ای از سازماندهی که فرآیند جریان اطلاعات را شرح می دهد مورد توجه بسیار قرار می گیرد. یک دستورالعمل خوب برای اخذ تصمیم از 90 درصد اطلاعات و 10 درصد الهام و بینش تشکیل می شود. به نظر استینر جریان اطلاعات همانند جریان خون برای حیات و سلامت هر واحد لازم است. وضعیت های تصمیم گیری نیازمند به کارگیری روش های مختلفی در اخذ تصمیم است. تمایز قائل شدن میان وضعیت هایی که به تصمیم های برنامه ریزی شده نیازمند است با وضعیت هایی که تصمیم های برنامه ریزی نشده لازم دارد، فواید بسیاری دارد.

1) تصمیم های برنامه ریزی شده: تصمیم های برنامه ریزی شده تصمیم هایی است که بر حسب عادت و قانون یا رویه اخذ می گردد و برای مسائل ساده و پیچیده به کار می رود. هر چه تصمیم ها نامنظم تر و جدیدتر و دارای نتایج عمده ای باشد، یا به بیان دیگر پیچیده تر باشد و تعهدات عمده را در بر داشته باشد به همان نسبت هم تبدیل آنها به شکل برنامه ریزی شده دشوارتر است. اگر مسئله تکرار شود و عوامل تشکیل دهنده آن را بتوان تحلیل، پیش بینی و تعریف کرد آنگاه چنین مسئله ای را می تواند برنامه ریزی کرد. البته تصمیم های برنامه ریزی شده تا حدی آزادی مدیر را محدود می سازد زیرا سازمان به جای فرد تصمیم می گیرد که چه باید کرد. به هر حال تصمیم های برنامه ریزی شده وقت مدیر را برای پرداختن به مسائل عمده تر آزاد تر می کند.

2) تصمیم های برنامه ریزی نشده: تصمیم های برنامه ریزی نشده تصمیم هایی است که با مسائل غیر معمول و منحصر به فرد سر و کار دارد. اگر مسئله ای به اندازه کافی تکرار نشود که بتوان برای آن خط مشی ای تعیین کرد یا آن قدر مهم باشد که نیازمند به برخورد خاصی باشد باید با تصمیم مقتضی و برنامه ریزی نشده ای حل گردد. در واقع مدیر در برابر اکثر مسائل عمده ای که با آن روبروست ناچار به اخذ تصمیم برنامه ریزی نشده است. خط مشی های مکتوب و غیر مکتوب سازمان، موجب تسهیل تصمیم گیری می شود، زیرا بعضی از بدیل ها را حذف یا محدود می کند. هر چه فرد در سلسله مراتب سازمانی بالاتر رود، داشتن توان اخذ تصمیم های برنامه ریزی نشده اهمیت بیشتری می یابد، زیرا بیشتر تصمیم هایی که باید بگیرد برنامه ریزی نشده اند.

موقعیت های تصمیم گیری:

مدیران در تعیین چگونگی برخورد با مشکلات غالباً مسئله را بر روی پیوستاری در نظر می گیرند که در یک طرف آن وضعیت قابل پیش بینی و در طرف دیگر، وضعیتی که پیشی بینی آن بی نهایت مشکل است قرار دارد و از واژه های اطمینان، مخاطره و عدم اطمینان برای شرح وضعیت های ثبت شده بر پیوستار استفاده می کنند.

1) موقعیت اطمینان: در وضعیت اطمینان می دانیم که در آینده چه رخ خواهد داد در این موقعیت اطلاعات مورد اطمینان قابل اندازه گیری و دقیقی وجود دارد تا بر اساس آن تصمیم گیری شود و در این وضع آینده به آسانی قابل پیش بینی است.

2) موقعیت مخاطره: در وضعیت مخاطره میزان احتمال هر گونه نتیجه ممکن، معین است به عبارت دیکر اطلاعات کامل موجود نیست و قابلیت پیش بینی کمتر است.

3) موقعیت عدم اطمینان: در وضعیت عدم اطمینان میزان احتمال نتیجه گیرفتن ممکن و حتی نتیجه را نمی دانیم، به عبارت دیگر اطلاعات ما نسبت به موضوع ناچیز است.

ماهیت حل مسائل مدیری:

مدیران مؤثر سعی نمی کنند هر مسئله ای را که از طرف زیردستان، مافوق ها و همکارنشان بدان ها تحمیل می شود حل کنند، بلکه وقت و انرژی خود را برای مسائلی نگه می دارند که واقعاً توان آنان را طلب می کند، آنان درباره مسائل جزئی یا سریع قضاوت می کنند یا آنها را به زیردستان خود ارجاع می دهند.

حساسیت مدیر نسبت به مسئله یا موقعیت:

همان طوری که گوت و تاگیوری متذکر شده اند نوع مسائل و موقعیت هایی را که مدیران برای کار بر روی آنها انتخاب می کنند، تحت تأثیر ارزش ها و زمینه های قبلی آنان است. اگر عمدتاً ارزش های کارکردی مادی بر مدیر حاکم باشد معمولاً او مایل است درباره مسائل عملی نظیر بازاریابی، تولید یا سود تصمیم بگیرد، اگر گرایش تئوریک بیشتری داشته باشد ممکن است به بازدهی بلندمدت سازمان خود علاقه مند باشد، اگر دارای گرایش سیاسی باشد ممکن است بیشتر مایل به رقابت با سایر سازمان ها یا پیشرفت شخصی خود باشد. زمینه تخصصی و مهارت مدیر همچنین بر حساسیت او نسبت به مسائل یا فرصت هایی که فراهم اثر می گذارد. حساسیت های خاص مدیر نسبت به انواع معین مسائل و فرصت ها گاهی یک امتیاز است زیرا می تواند از احتمالاتی آگاه شود که سایرین نادیده می گیرند ولی اگر نسبت به سایر مسائل و فرصت ها حساسیت نداشته باشد خود می تواند یک عیب محسوب شود.

موقعیت شناسی:

عده ای بر این عقیده اند که در دل هر مسئله فرصتی هست. و مسئله را چیزی می دانند که توان سازمان را در رسیدن به اهداف به خطر می اندازد در حالیکه فرصت چیزی است که احتمال فراتر رفتن از اهداف را فراهم می کند.

بحران: پیش آمدن حادثه ای ناگهانی از قبیل آتش سوزی یا ورشکستگی یکی از صاحبان عمده مواد اولیه و مانند آن است که به رسیدگی و تصمیم گیری فوری نیاز دارد.

مسئله: از طریق جریانی از داده های شفاهی مکرر و مبهم از انباشتگی حوادث چندگانه آشکار می شود.

موقعیت: اغلب توسط یک فکر یا حادثه ای غیر بحرانی جلوه گر می شود امکان فراتر رفتن از اهداف را فراهم می آورد.

پیتر دراکر بیان می دارد فرصت ها رموز کلیدی موفقیت مدیر و سازماندهی هستند و با بهره گیری از فرصت هاست که نتایج سودمند حاصل می شود، حال آنکه مسئله فقط وضعیت را به حال عادی بر می گرداند. به اعتقاد درکاکر بهره گیری از فرصت ها در متمرکز کردن منابع و تلاش ها بر انجام کارهای درست است.

چگونگی اخذ تصمیم برای حل مسئله:

گفته شد که بعضی از مسائل از طریق مافوق ها یا کارکنان به سراغ مدیر می آیند و مسائلی هم هستند که مدیر به دنبال آنها می رود ولی هیچ مدیری نمی تواند همه مسائل را که روزانه در جریان کار پیش می آید حل کند، بنابراین آموختن چگونگی اولویت بندی و ارجاع مسائلی جزئی به زیردستان برای حل آنها مهم است. هنگامی که مسئله به مدیر ارجاع می شود باید به مسائل ذیل توجه داشته باشد:

آیا مسئله سهل و آسانی است؟  ؛ آیا مسئله خود به خود حل می شود؟ ؛ آیا این تصمیمی است که من باید بگیرم؟

هر چه مرجع تصمیم گیری نزدیکتر به منشاء پیدایش مسئله باشد، بهتر است.

قانون فوق دو نتیجه در بر دارد:

الف) تا حد ممکن مسائل کمتری به رده های بالاتر ارجاع شود ؛ ب) تا حد ممکن مسائل بیشتری به زیردستان ارجاع شود.

کسانی که نزدیکتر به مسئله هستند معمولاً برای تصمیم گیری و چگونگی برخورد با آن در وضعیت بهتری قرار دارند. هنگامیکه مدیر مسئله ای را به فردی در رده بالاتر ارجاع می دهد باید اطمینان داشته باشد که هدف او تنها شانه خالی کردن از زیر بار مسئولیت نیست، همان طوری که ارجاع کار به زیردستان نیز شانه خالی کردن نیست زیرا مسئولیت نهایی با مدیر است. مدیر معمولاً از مافوقش به مسائله نزدیکتر است ولی باید هر مسئله را به فردی که شایستگی بیشتری برای حل آن دارد بسپارد.

مدیر چگونه می تواند در مورد ارجاع مسئله به مافوقش تصمیم بگیرد؟

اگر قانون کلی تصمیم گیری و نتایج آن، برای راهنمایی مدیر کافی نباشد او می تواند با سئوال های زیرآنها تکمیل کند: 1) آیا مسئله بر بخش های دیگر در خارج از حوزه سرپرستی من اثر دارد؟  ؛ 2) آیا مسئله تأثیر عمده ای بر حوزه مسئولیت من دارد؟ ؛ 3) آیا مسئله به اطلاعاتی که فقط در سطح بالا وجود دارد نیاز دارد؟ ؛ 4) آیا تصمیم من به میزان قابل توجیهی از بودجه واحد می کاهد؟ ؛ 5) آیا این مسئله در حوزه مسئولیت یا اختیار من نیست؟

جواب آری به هر یک از سئوالات مذکور، احتمالاً به معنی ارجاع مسئله به مافوق است.

روش غیر رسمی حل مسئله:

اگر مدیر با مسئله ای روبرو شود که مهم و مشکل باشد و خود به خود حل نشود بلکه لازم باشد تا او برای حل آن تصمیم بگیرد می گوییم که مدیر در وضعیت حل مسئله قرار دارد. بسیاری از مدیران به طور غیررسمی بر روی های حل مسئله متکی هستند از جمله:

الف) مدیر به روش سنتی متکی است و به همان شکلی که در وضعیت های مشابه در گذشته تصمیم گیری شده است عمل می کند ؛ ب) مدیر با توسل به اختیارات خود و بر اساس پیشنهادهای یک کارشناس یا مدیر رده بالاتر تصمیم می گیرد ؛ ج) مدیر ممکن است از چیزی که فلاسفه آن را برهان ماقبل تجربه می نامند بهره ببرد، فرض ایشان بر این است که پاسخ صحیح هر مسئله منطقی ترین یا روشن ترین راه حل آن است.

این سه روش گرچه در بعضی از موارد مفید است در موارد دیگری نیز ممکن است مدیر را به اخذ تصمیم غلط هدایت کند.

فرآیند منطقی حل مسئله:

هیچ روشی در تصمیم گیری نمی تواند تضمین کند که مدیر همیشه با تکیه بر آن می تواند تصمیم درستی بگیرد. به هر حال مدیرانی که روش منظم مدبرانه و منطقی تری نسبت به سایرین به کار می برند احتمال دارد که به جواب بهتری برسند.

فرآیند اساسی تصمیم گیری منطقی برای حل مسئله شبیه فرآیند رسمی برنامه ریزی استراتژیک است، که مراحل تشخیص و تعریف مسئله و جمع آوری و تحلیل واقعیات مربوط به مسئله و یافتن و ساختن راه حل های بدیل و ارزیابی و انتخاب بهترین راه حل و به اجرا درآوردن آن را شامل می شود. گرچه حل مسئله و برنامه ریزی استراتژیک کاملاً متفاوت هستند اما هر دو روش منظمی را دنبال می کنند.

تصمیم گیری فرآیندی مداوم و چالشی برای مدیران است.

ارزیابی کارایی یک تصمیم:

نرمن مایر دو معیار را برای ارزیابی کارایی بالقوه یک تصمیم مشخص کرده است:

الف) کیفیت عینی تصمیم؛کیفیت عینی تصمیم با این پرسش که چقدر فرآیند تصمیم گیری رسمی به اجرا درآمده است، معین می شود.

 ب) پذیرش مجریان آن؛ مدیر می تواند تصمیم را خود یا با کمک دیگران اخذ کند اما به هر حال وقتی نوبت به اجرا می رسد دایره انتخاب محدود می شود. جلب رضایت و همکاری تعدادی از افراد که تقریباً همیشه درگیر اجرای تصمیم ها هستند ضروری است و یکی از عواملی که مدیران باید هنگام بررسی وضعیت و ارزیابی بدیل ها در نظر بگیرند چگونگی حمایت کسانی است که باید آن را به اجرا درآورند. 

موانع حل مسئله مدیری:

ایروینگ جینیس و لئون من 4 روش تشخیص و حل مسئله را که می تواند مانع افرادی باشد که باید تصمیم های مهمی بگیرند، به شرح ذیل شناسایی کرده اند:

1) اجتناب آرام: مدیر بعد از ملاحظه اینکه نتایج سوء وارد عمل نشدن خیلی زیاد نخواهد بود تصمیم به عمل نکردن می گیرد. این می تواند نگرش مدیری باید که مافوقش به او گفته است در صورت بهبود عملکردش ارتقا خواهد یافت، ولی چون می داند که احتمالاً مافوقش برکنار می شود، بنابراین در جهت بهبود عملکردش تلاش نمی کند، ولی اگر همان مدیر از وضعیت متزلزل مافوقش اطلاع نداشت مشتاقانه و سخت تر می کوشید و وقت زیادی را صرف کار می کرد.

2) تغییر آرام: مدیر با ملاحظه اینکه انجام ندادن کاری عواقب وخیمی دارد، تصمیم به انجام عملی می گیرد. به هر حال به جای تحلیل وضعیت مدیر اولین بدیل در دسترس را که به ظاهر که خطر است، انتخاب می کند و از تحلیل دقیق اجتناب می ورزد.

3) اجتناب دفاعی: هنگامیکه مدیری با مسئله ای روبرو می شود و به یافتن راه حل خوبی مبتنی بر تجربه گذشته قادر نیست درصدد جستن راهی برای فرار از مسئله بر می آید. وی ممکن است بررسی عواقب را به تعویق اندازد یا تلاش کند تا آن را از سر خود باز کند و ممکن است اجازه دهد دیگری تصمیم بگیرد و عواقب آن را ببیند یا به سادگی مخاطرات را نادیده بگیرد و واضحترین راه حل را انتخاب کند. این وضعیت کناره گیر مدیر ممکن است مانع بررسی بدیل های با دوام تر شود.

4) ترس (هراس): مدیر احساس می کند نه تنها به وسیله خود مسئله بلکه به وسیله زمان نیز زیر فشار قرار دارد. این حالت باعث فشار روحی شدیدی می شود که ممکن است در رفتارهایی نظیر بی خوابی، زود رنجی، دیدن خواب های بد و سایر شکل های اضطراب و تشویش متجلی شود و در نهایت ممکن است به بیماری جسمی وی منجر شود. فرد ممکن است در حالت ترس، آن قدر درمانده و بهت زده باشد که نتواند وضعیت را به طور واقع بینانه ارزیابی کند و به اشتباه برخوردی را مناسب با وضعیت تشخیص دهد که احتمالاً همان برخورد وضعیت را وخیم تر کند.

مدیرانی که نسبت به مسائل به شیوه های مذکور واکنش نشان می دهند اغلب به دنبال روش ساده ای برای تصمیم ها هستند. یکی از روش هایی که به طور مکرر به کار می رود روش تطبیق تدریجی است. در این روش بدیلی که فقط نمایانگر تغییر کوچکی از خط مشی های موجود است انتخاب می شود. در موارد زیادی این روش، عملی ترین برخورد است زیرا از بررسی گسترده مسئله اجتناب می شود و بدین ترتیب موجب صرفه جویی پول و زمان می گردد و حاصلی قابل پیش بینی، نسبتاً پایدار و علمی و آشنا برای تحلیل به مدیر ارائه می کند ولی چنین برخوردی اغلب به راه حلی های کم ارزش منجر می شود زیرا این روش جایگزینی برای جمع آوری اطلاعات جدید و تفکر خلاق است. هنگامی که مدیران تطبیق تدریجی را به کار می برند احتمال بسیار کمی وجود دارد که عقاید جدید بررسی شود و مزایای دراز مدت فدای منافع کوتاه مدت می شود.

محدودیت های فرآیند منطقی تصمیم گیری:

محدودیت های چندی در فرآیند منطقی تصمیم گیری وجود دارد که اساساً از عدم دانش کامل آدمی نسبت به تمام جنبه های قبل و بعد از یک واقع ناشی می شود: 1) ارزش اجتماعی ؛ 2) ناتوانی هر مدل در احاطه داشتن بر سلسله بازتاب ها و حوادث بی پایانی که هر تصمیم با انتخاب به دنبال خواهد داشت ؛ 3) عدم اطمینان ؛ 4) رضایتمندی (سرهم بندی کردن) ؛ 5) معقولیت نسبی ؛ 6 ) تدابیر وضعیت (هرچه تصمیم مهمتر باشد، مسائل سیاسی و اجتماعی درگیر با آن بیشتر است).

تمایز میان معقولیت نسبی و رضایتمندی دارای اهمیت است: زیرا معقولیت نسبی به محدودیت طبیعی در توان انسان برای اداراه وضعیت های پیچیده گفته می شود و حال آنکه رضایتمندی یک انتخاب عمدی برای محدود کردن تعداد بدیل های مورد بررسی برای رسیدن به راه حل رضایتبخش است یعنی اولی به طور طبیعی بر انسان تحمیل می شود در صورتی که دومی انتخاب عمدی است.

غلبه بر موانع فردی در حل مسئله:

آشنایی با فرآیندهای منطقی حل مسئله به مدیر اطمینان می دهد که توان شناخت و برخورد با وضعیت های پیچیده را دارد. این اعتقاد به دو دلیل مهم است:

الف) احتمال تلاش و فعالیت مدیران را در تعیین محل مسائل و فرصت ها در سازمان هایشان افزایش می دهد؛

ب) احتمال یافتن راه حل های خوب را برای مسائلی که با ان مواجه می شوند بالا می برد، زیرا گذشته از به کارگیری فرآیند منطقی حل مسئله راه های ویژه دیگیری برای تصمیم گیری های مؤثرتر وجود دارد: اولویت بندی ؛ کسب اطلاعات لازم ؛ پیشروی منظم و دقیق.

روش ها و فنون میعن تصمیم گیری:

روش ها و فنونی که از طریق تحقیق و تجربه به دست آمده اند و می توانند  در مراحل مختلف فرآیند تصمیم گیری استفاده شوند عبارتند از:

تفکر خلاق ؛ تحقیق در عملیات ( برنامه ریزی خطی، فن مونت کارلو، تئروی خط نوبی) ؛ مفاهیم زیربنایی و استراتژی ها.

مازیار میر