اصول سرپرستی فروش و مدیریت فروشندگان اصول سرپرستی 09120054873 09198718767 mazyarmir.com@gmail.com https://www.aparat.com/mazyarmir https://www.aparat.com/zabane_badan https://t.me/Iranian_leadership_school https://www.instagram.com/mazyare_mir https://www.linkedin.com/in/mazyarmir لینک اختصاصی(پنل دانش): https://www.google.com/search?kgmid=/g/11f0_7m_63 شاید قبل از هر سخنی باید بگویم که اصطلاح سازمان در مدیریت دو معنای […]
اصول سرپرستی فروش و مدیریت فروشندگان
اصول سرپرستی
09120054873
09198718767
لینک اختصاصی(پنل دانش): https://www.google.com/search?kgmid=/g/11f0_7m_63
شاید قبل از هر سخنی باید بگویم که اصطلاح سازمان در مدیریت دو معنای متداول دارد. در معنای اول آن، سازمان به هر مؤسسه یا گروه
کاری اطلاق می‌شود. برای مثال هر مدرسه یا اداره دولتی یا هر تیم ورزشی را می‌توانیم سازمان بنامیم. در معنای دوم، فراگرد
سازمان‌دهی، یعنی جریان نظم و ترتیب دادن به کار و فعالیت و تقسیم و تکلیف آن به افراد، به منظور انجام دادن کار و تحقق هدفهای
معین، می‌باشد. در نتیجه سازمان‌دهی، ایجاد ساختار سازمان است و ساختار سازمان، روابطی منظم و منطقی که لازمه فعالیت اعضای
سازمان است را به وجود می‌آورد. به وسیله سازمان‌دهی، طرق و وسایل منظمی برای تفکیک و هماهنگی منابع انسانی و مادی جهت
تحقق هدفهای سازمان فراهم می‌شود..
منابع قدرت و ابزارهای مدیران سرپرستان
- تفکر و واکنش سریع
- تمرکز در تعلیم و تربیت و تاثیرگذاری
- قدرت درایجادارتباط خوب وشایسته انسانی
- همراهی و تعهد و وجدان کاری در مجموعه
- قدرت در تجزیه و تحلیل مسایل و حل مشکلات
- روخیه ایجاد اعتماد و همکاری بین سرمایه های انسانی
- قدرت در ایجاد و افزایش انگیزش در سرمایه های انسانی
مهارت در رهبری افراد (رهبری اثربخش)
مهارت در بهبود روش کار (مطالعه روابط کار)
مهارت در حفظ و نگهداری افراد در برابر خطرهای محیط کار (ایمنی و بهداشت کار)
مهارت در آموزش افراد (آموزش موثر)
مهارت در نظارت و کنترل افراد.
کتاب‌های مرتبط با کتاب اصول سرپرستی
کتاب دام توصیه
کتاب مربی گری
کتاب تفویض اختیار
کتاب شکوفایی توانایی‌های نهفته: با هفت مهارت کوچینگ
کتاب کوچینگ و تحول در زندگی
کتاب رهیاری کارمندان سازمانی
کتاب راهبردها و مبانی مدیریت
خلاصه کتاب دوازده: ویژگی‌های یک مدیریت عالی
کتاب از مدیر خوب به مدیر عالی
کتاب صوتی 5 نقطه قوت خود را بشناسید
کتاب قصه‌های شب برای مدیران
کتاب اصول و مبانی مدیریت و سرپرستی
کتاب استراتژی مدیریت و رهبری
کتاب کسب و کارها و اقتصاد دیجیتال: برنامه‌های مدیریت تصمیم‌گیری و راهبردها
کتاب بازنگری در مدیریت ناب خدمات سلامت
کتاب چرایی کار
کتاب ساختار سازمانی: طراحی گام به گام
کتاب نجات کسب و کار شما
کتاب چارچوبی برای ارتباطات بهتر با ذینفعان، منشور عملکرد
کتاب هوش هیجانی برای مدیران پروژه
کتاب مدیر یک دقیقه‌ای تیم‌هایی با کارآیی بالا می‌سازد
کتاب رهبری قدرتمند از طریق کوچینگ
کتاب اصول و مبانی مدیریت و سرپرستی
کتاب چه کسی تغییر را کشت؟
کتاب انگیزه رهبری
کتاب محیط کاری عالی برای همه
کتاب سوار بر زندگی (گردش یک عمر)
کتاب درون مغز دروکر
کتاب مدیریت راهبردی متوسمانه (جلد 1)
کتاب رویکرد ارتقا نیروی انسانی بر بهره وری سازمان
کتاب چالش با افراد بدقلق در محیط کار
سرفصل های کارگاه تخصصی اصول مدیریت و سرپرستی دکتر مازیار میر
سه دهه آموزش و کار سرفصلهای اختصاصی و شیوه اختصاصی
1- مفاهیم پایه و تخصصی مدیریت و سرپرستی
3- آنچه که یک مدیر و سرپرست باید بداند
4- مذاکره و گفتگو به شیوه مدیران و سرپرستان حرفه ای
5- زبان بدن حرفه ای ها و معرفی منابع تخصصی
6 -تکنیکهای تصمیم گیری و حل مسئله و خلاقیت
7- تفکر و انواع تفکر و معرفی نرم افزارهای تخصصی
8 – مدیریت زمان برای مدیرت زمان
9 – تفویض اختیار برای مدریان و سرپرستان
10- خلاقيت و نوآوري و متقاعدسازی نوین
11-برنامه ريزي و كنترل و سازماندهي
12- تشخیص دروغ و ریا کاری و شیوه های برخورد
احترام به مشتری از نکات کلیدی فروش است
یکی از فعالیتهای عمده شرکت ما، تولید یکنوع وسیله الکتریکی است. از آنجا که این وسیله بطور سفارشی برای مشتریان ما تولید می
شود، لذا ضروری است که اکثر خریداران، قبل از خرید، یکبار از محل کارخانه ما بازدیدد کنند و امکانات و توانائیهای شرکت ما را بررسی
نمایند.
از جمله مشکلات ما برای فروش اینگونه محصولات، وجود شرکتی رقیب بود. این شرکت ۱۵ سال بیشتر از ما سابقه فعالیت داشت و با
امکانات خاص آنموقع، موفق به دریافت مقادیر زیادی ارز، با نرخ بسیار ارزان جهت خرید ماشین آلات و تجهیزات خود شده بود و با سرماه ای
اندک امکانات فوق العاده زیادی فراهم آورده بود.
اگر ما تصمیم می گرفتیم ماشین آلات و ابزار مورد نیاز خود را ، معادل کارخانه آنها تهیه کنیم علاوه بر اینکه چنین سرمایه ای در اختیار
نداشتیم، تهیه آن میزان سرمایه گذاری، عملاً امکان رقابت را از ما می گرفت؛ زیرا باید ارز به نرخ حدوداً یکصد برابر آنها تهیه می کردیم و در
نتیجه، قیمت تمام شده محصولات ما حداقل ۲۰ تا ۵۰ برابر قیمت تمام شده آنها می گشت. بنابر این امکان رسیدن به آنها برای ما به هیچ
وجه نه وجود نداشت و نه به فرض وجود، توجیه اقتصادی داشت. اما ما معتقد بودیم و ایمان داشتیم که توان فنی و تخصصی ما، اگر از آها
بیشتر نباشد، حداقل کمتر از آنها نیست.
مدتها در این فکر بودم که چگونه بر این مشکل فائق آیم و مشتریان را متقاعد به خرید از شرکت خودمان بکنم. در همین خلال، ظرف مدت
یکماه، دو مشتری بزرگ دولتی که هم از کارخانه آنها و هم از کارخانه ما بازدید کرده بودند شرکت ما را بعنوان تامین کننده کالا تایید نمودند.
فرصت خوبی بود که از دیدگاه مشترین توانمندیهای خودمان را بفهمم و همچنین، ضعفهای موجود را تا نسبت به رفع نقایص و تقویت
توانمندیها اقدام نمایم. هر دو مشتری بر روی دو نکته تاکید داشتند که شاید از نظر من در نگاه اول مهم جلوه نمی کرد، اما بعدها تاکید
فراوان بر روی همین دو نکته باعث گردید که تعداد بسیار زیاد و غیر قابل تصوری از مشتریان را به خود جذب کنیم. آن دو نکته به قول
مشتریان به شرح ذیل بود:
الف:
در مواردی که نقصی بر روی دستگاه شما مشاهده می کنیم و آن را متذکر می شویم شما ضمن احترام به نظرات ما آن را یادداشت می
کنید. در صورتی که در شرکت رقیب نه تنها تذکر ما را نمی پذیرند بلکه با ما بحث هم می کنند تا شاید ما را متقاعد سازند که در
اشتباهیم.
ب:
مدیرعامل شرکت شما را براحتی ملاقات می کنیم و با او مستقیما وارد مذاکره می شویم و با او غذا می خوریم، در صورتی که در شرکت
دیگر به دلیل بزرگی از ابتدا تا انتها تنها با یکی از فروشندگان در تماس هستیم و اگر قرار باشد غذایی بخوریم تنها با همان فروشنده یا
حداکثر با مدیرفروش غذا می خوریم.
بعد از آن قرار بر این گذاشتیم که اگر بنابر بازدید مشتری از کارخانه و صرف غذا در محل کارخانه باشد حتما غذا را با آنها بخورم و در ضمن
متوجه شدم که مشتری بر روی یک نکته اساسی تاکید دارد و آن احترام و اهمیت به نظراتشان است.
۲-۲- دادن اطلاعات تخصصی به مشتری الزامی نیست
همزمان با تصدی شغل مدیرعاملی برخی از فروشهای شرکت را نیز خودم اداره می کردم تمامی مراحل فروش را از ابتدا تا انتها انجام می
دادم و معتقد بودم با این کار علاوه بر اطلاع از موانع و مشکلات فروش و کسب نقطه نظرهای مشتریان باعث ایجاد انگیزه در دیگر
فروشندگان نیز می‌شوم هیچگاه فروشندگان نمی توانستند در مقابل من بگویند، فروش دستگاه مشکل دارد یا قیمت دستگاه گران است؛
جملاتی که همواره فروشندگان و یا مدیرفروش به مدیرعامل تحویل می دهند.
در یکی از این پروژه های فروش که مبلغ فروش بسیار قابل توجه نیز بود دستگاه بسیار خوبی را با کیفیت عالی به مشتری عرضه کردم
علی رغم تشکیل جلسات متعدد با مشتری و توضیحات فراوان در مورد دستگاه متاسفانه مشتری نه تنها به اطلاعات ذیقیمت و پیشنهاد
عالی و استثنایی من توجهی نکرد بلکه با کمال شگفتی در نهایت تعداد زیادی دستگاه با کیفیت و مشخصات فنی بسیار ضعیف، از شرکت
دیگری خریداری نمود. این مطلب مدتها ذهن من را به خود مشغول کرده بود. پس از اتمام خرید مشتری از شرکتی دیگر موضوع را تعقیب
کردم تا علت را بیابم و بتوانم نقصیه را جبران کنم. سرانجام پاسخ سوال خود را دریافتم. پس از مدتها خریدار علت را برایم چنین توصیف کرد:
«توضیحات فنی زیادی دادی و من واقعا متوجه شدم که اطلاعاتم در این زمینه ضعیف است. نگران شدم که نکند در خرید کلاه به سرم برود
لذا از شرکت دیگری خرید کردم.»
بعدها این تجربه برایم مفید واقع شد و متوجه شدم که برای فروش نیازی به این نیست که مشتری را متوجه کنم سواد من از او بیشتر
است و اطلاعات بیشتری دارم تنها کافی است در حد دانش مشتری اطلاعات فنی در اختیارش قرار دهم به طوری که مشتری همواره
احساس کند معلوماتش از من بیشتر است. با دادن اطلاعات زیاد فنی ممکمن است به مشتری احساس حقارت دست دهد و این امر خود
باعث انصراف خریدار شود.
۳-۲- باید ریشه داشت، ساقه قطور کافی نیست
پنجره پشت اتاقم مشرف به خیابانی است که در آن چند درخت چنار بسیار تنومند، با شاخ و برگهای فراوان، همیشه توجه مرا به خود جلب
می کند. هر زمان که به آنها نگاه می کنیم جملات یکی از دوستانم را به خاطر می آروم که «درختان عظیم و تنومند، به منزله شرکتهای
بزرگ و قوی هستند آنچه که آنها را برافراشته نگاه می دارد، ریشه هایشان است که هر کدام از آنها تنها ملکول آب جذب می کنند و همین
ملکول هایند که درخت را زنده نگه می دارند.
مشتریان کوچک نیز، همانند ریشه های درخت، مولکول به مولکول، برای شرکت سود آوری دارند و نهایتاً شرکت را زنده نگه می دارند. دی
نیمه دوم سال ۱۳۷۶ بحران اقتصادی شدیدی بر شرکت حاکم گردید و دلیل آن نیز ، بر گزاری انتخابات ریاست جمهوری و به روی کار آمدن
رئیس جمهور و وزرای جدید بود. در نتیجه، تغییرات فراوانی در سطوح مدیریتی سازمانهای دولتی به وجود آمد.
مدیران جدید از تصمیم گیری احتراز می نمودند و مدیران قبلی، چون در خطر تغییر بودند، از تصمیم گیریهای اساسی و از جمله، خرید نیز،
خودداری می کردند. در این تنگنا، آنچه که ما را نجات داد، خریدهای مشتریان قدیمی و کوچک بخش خصوصی بود که فارغ از قیل و قال
سازمانهای دولتی، به خرید از ما ادامه می دادند و یکبار دیگر نقش ارزنده آنها را بطور جدی تجربه نمودم.در تاکید این مطلب، به یاد دارم که
یکی از شرکهایی که در صنف ما فعالیت چندانی نداشت، یکباره شروع به سرمایه گذاری و راه اندازی خط تولید محصولاتی مشابه تولیدات
ما را نمود. علت را از مدیر مربوط سئوال کردم. گفت، «یکی از سزمانهای دولتی، سفارش تولید بیش از هزار دستگاه را به ما داده
است»(کل تولید این دستگاه توسط سایر شرکتها در سال قبل حدوداً ۵۰۰۰ دستگاه بود) از او سئوال کردم آیا مشتری دیگری دارد، گفت تا
این مشتریان بزرگ هستند نیاز به تک فروشی نیست. بعد از دو سال متوجه شدم که این شرکت در حال فروش تجهیزات خط تولید خود
می باشد؛ زیرا مشتری بزرگ دولتی خرید خود را انجام داده بود و دیگر نیازی به دستگاه نداشت. ایشان در طول یکسال، هیچگونه بازاریابی
برای فروش محصول خود نکرده بود و به امید مشترین بزرگ دیگری بود و نهایتاً موفق به چنین فروشی نگریده بود. اکنون تمامی ریشه هایی
که می توانست ایجاد کند، تبدیل به ساقه قطوری کرده بود که آن هم به یکباره قطع شده، و حیات شرکت خود را از دست داده بود. بیاد
داشته باشید که در فروش باید ریشه ایجاد نمایید و ریشه ها هستند که درخت تنومند شما را زنده نگه می دارند.
۴-۲- شکستن قولی که به مشتری داده بودیم.
همه تجربیات ما الزاماً مثبت نبوده اند، چه بسا تجربیات تلخی هم داشته ایم. باید اضافه کنم که از این تجربیات هم، در سها آموخته ایم.
اینک یکی از تجربیات آموزنده خود را شرح می دهم:
در شرکت ¬یک دستگاه مارک A داشتیم و یک مشتری، قول خرید این دستگاه را، با پرداخت چک بیست روزه به ما داده بود. یک روز قبل از
اینکه دستگاه را به مشتری تحویل دهیم، مشتری دیگری پیدا شد و فروشنده ای آنرا به قیمتی بالاتر و نقدی فروخت. نمی دانستیم به
مشتری قبلی چه جوابی بدهیم. جلسه ای تشکیل دادم.
پس از بحثها، همه به این نتیجه رسیدیم که کار خوبی نکرده ایم، به هر حال در مقابل کاری انجام شده قرار گرفته بودیم و می بایست
تصمیم گرفت که چه کار کنیم. روشی اتخاذ کردیم که فکر می کردیم موثر خواهد افتاد؛ اما مدیر فروش ما که فردی بسیار با هوش و با
تجربه است، گفت محال است این مشتری از ما خرید کند چون که ما بدقولی کرده ایم. روز بعد تصمیم خود را به آزمایش گذاشتیم.
یکی از اعضاء هیات مدیره همراه فروشنده ای پیش مشتری رفتند و واقعیت را بدینصورت به او گفتند:
«فروشنده ای در شرکت، بدون اطلاع ما دستگاه مورد نظر شما را فروخته است. ما از این بابت متاسفیم و حاضریم آنرا جبران کنیم، ما یک
دستگاه مارک با همان ظرفیت، به مدت ۴ ماه پیش شما به امانت می گذاریم. اگر پس از این مدت از دستگاه راضی بودید، آن را بخرید و
اگرنه، آنرا برگردانید و اگر در این مدت تونستیم دستگاه مورد نظر شما را وارد کنیم، یک دستگاه را به شما می دهیم، و اگر نتوانستیم، شما
می توانید از جای دیگر خرید بفرمایید. مشتری از پیمان شکنی ما آنقدر عصبانی بود که حتی حاضر نبود هیچ دستگاهی را از ما به هر
مدتی به طور امانی و مجانی بپذیرد، تا چه رسد به این که از ما خرید بکند. تجربه تلخی بود، اعتماد مشتری را نسبت به خودمان از دست
دادیم، و ضررهای ناشی از آن را شاید نتوانیم به این زودیها جبران کنیم. به فروشندگان یاد آور شدم که (اعتبار بیش از پول ارزش دارد و هیچ
کس حق ندارد در تحت هیچ شرایطی، دروغ بگوید یا زیر قولش بزند.)
۵-۲ فروش چه زمانی تمام و کامل می شود؟
در یکی از کلاسهای فروش که برای فروشندگان شرکت ترتیب داده بودیم، روزی این سئوال را مطرح کردیم:
چه موقعی احساس می کنید که فروش تمام و کامل شده است و یا به اصطلاح فروش بسته شده است. جوابهای گوناون با دلایل خاص
داده شد که قابل توجه است.
– موقعی که مشتری راجه به مسائل خصوصی خودش با من صحبت می کند، احساس می کنم که فروش حتمی است؛ زیرا مشترین فقط
موقعی راجع به مسائل خصوصی خودش صحبت می کند که بمن اعتماد پیدا کرده باشد. اگر اعتماد پیدا کرد، حتماً می خرد.
– من نمی توانم درست حدس بزنم که مشتری بمن اعتماد کرده است یا نه لذا وقتی که قرار داد را امضا کرد فروش را حتمی و تمام شده
می دانم.
– برای من امضای مشتری کافی نیست. باید چک خرید را بدهد چون ممکن است امضا کند و باز هم خرید نکند.
– دریافت چک از مشرتی اگر چه بسته شدن فور شتلقی می شود، اما من تا پورسانت خدم را از شرکت نگیرم و پول دست خودم نیاید،
فروش را تمام شده نمی دانم.
فروشنده ای که قویترین فروشنده شرکت و با تجربه ترین آنها بود جوابی داد که پس از تجزیه و تحلیل، مورد قبول همه واقع شد. او گفت :
وقتی که دستاگه را فروختم؛ چک را گرفتم، دستگاه را تحویل دادم، دستگاه نصب شد و سه یا چهار ماه، دستگاه بدون اشکال کار کرد و
موقعی که به مشتری سرزدم و او گفت که ازدستگاه راضی است، آنوقت احساس می کنم که آن فروش تمام شده است (حتی اگر دیان
مدت شرکت پور سانت مرا هم پرداخت نکرده باشد) زیرا فروش، فقط دادن جنس و گرفتن پول نیست، بلکه جلب رضایت کسی است که به
جنس نیاز داشته است».
همه حضار در جلسه قبول کردند که این مهم ترین معیاری است که فروش را تمام شده و کامل می سازد. پس فروش موقعی تمام می
شود که مشتری از ما راضی شده باشد.
۶-۲ – جلب رضایت مشتریان موجود سهل تر است
زمانی که یک کالا یا یک محصول بفروش می رسد، اکثراً تصور می کنند که فروش پایان یافته است و بعد از مدتی، بدون اعتنا به مشتری او
را رها می سازند. غافل از اینکه مشتری زنجیره ای بی انتها است. اگر شما بهترین کالا را فروختید و برای مدتها بعد هم مطمئن شدید که
آن سازمان، دیگر نیازی نارد، به هیچوجه نباید مشتری را رها کنید. دلایل متعددی برای این منظور می توان ذکر کرد.
یکی از آنها این است که با توجه به فرهنگ خاص کشور ما ، اگر محصولی توسط شخص ثالثی مورد تایید قرار گیرد در صد بسیاری از کار
فروش انجام گرفته است کافی است یکی از آشنایان شما تعمیر گاهی را به شما معرفی کند که کار تعمیر اتومبیل را خوب انجام می دهد.
دیگر ضرورتی به فکر کردن برای تصمیم گرفتن ندارید و بی درنگ، سراغ آن تعمیر گاه می روید. این قاعده در مورد کالا ، محصول یا سرویس
سازمان شما نیز صدق می کند. باید به روشی عمل کنید که حتماً مشتری ، شما را به دیگران معرفی کند. علت دیگر این است که حفظ
رابطه، مانع از نفوذ رقیب در آن خریدار می گردد و در صورت نیاز مجدد، شما با اطلاعات بهنگام براحتی فروش را انجام می دهید فروش
مجدد بمراتب سهل تر از اولین فروش است. علت دیگر، که به نظر من نیز در درجه بالایی از اهمیت قرار دارد، وجود تغییرات سریع سطوح
مدیریت در کشور ما است. فردی که در سازمانی، بعنوان مدیر فنی یا مدیر خرید یا مدیر کل، سرویس یا محصول و کالای شما را تایید می
کند (بستگی به وسعت سازمان، هر چه سازمان بزرگتر باشد امکان تغییر آن فرد سریعتر است) پس از مدتی به سازمان دیگری منتقل می
شود و اگر این ارتباط حفظ شود، فروش به سازمان دوم نیز بسیار ساده تر انجام می گیرد. ما در شرکت خود از ، تکنیکهای متعددی برای
حفظ رابطه پس از فروش با مشتری استفاده می کنیم که برخی از آنها را بعنوان تجربه مجزا ذکر می کنم.
آنچه که در اینجا ذکر می شود یکی از این موارد است.
تصمیم گرفتیم که از مشتریان شرکت، برای صرف غذا دعوت کنیم. پس از مدتی بررسی ماه مبارک رمضان را فرصتی مناسب تشخیص
دادیم هم به جهت اینکه زمان صرف غذا (افطاری) کاملاً مشخص است و هم باین جهت که افراد روزه دار، با درصد زیادی این دعوت را می
پذیرند. در مورد محل دعوت نیز ، هتل آزادی را انتخاب کردیم که مکانی دولتی است و حضور مدیران ارشد دولتی در آن راحت تر است.
تمایز مدیریت و رهبری
مدیریت و رهبری اغلب دو مفهوم مترادف تصور می شوند، حال آنکه بیشتر صاحب نظران این دو مفهوم را متمایز می دانند. رهبری در اصل نسبت به مدیریت مفهوم وسیع تری دارد. مدیریت نوع خاصی از رهبری محسوب می شود که در آن کسب هدفهای سازمانی بر سایر هدف ها اولویت دارد. اختلاف اساسی میان این دو مفهوم از کلمه «سازمان» برمی خیزد. رهبری زمانی صورت می گیرد که فردی به هر دلیل می کوشد بر رفتار فرد یا گروهی اثر بگذارد. این امر می تواند برای نیل به اهداف خود فرد یا دیگران بوده و با اهداف سازمان نیز سازگار یا ناسازگار باشد (هرسی وبلانچارد، ۱۹۹۳،ص ۵). در مقایسه رهبری و مدیریت موارد ذیل قابل ذکر است:
۱- رهبر با ایجاد تغییر سر و کار دارد ولی مدیر برای برخورد با پیچیدگی ها است.
۲- رهبران می توانند هدف های گوناگونی داشته باشند اما در مدیریت اولویت با هدف های سازمانی است.
۳- رهبران به طرق ابتکاری و القایی با کارکنان مرتبط می شوند اما مدیران با افراد از طریق نقشی که در توالی رخدادها یا فراگرد تصمیم گیری ایفا می کنند مرتبط می شوند.
برخی رهبری را اعم از مدیریت به شمار آورده اند و رابطه آن دو را عموم و خصوص مطلق ذکر کرده اند و برخی نیز مدیریت را اعم از رهبری و رهبری را یکی از وظایف مدیر به شمار آورده اند. در قانون اساسی جمهوری اسلامی ایران یکی از شرایط رهبری توام مدیریتی دانسته شده است.
رهبران مثبت و رهبران منفی
شیوه هایی که رهبران با توجه به افراد برای انگیزش اعمال می کند متفاوت است اگر بیشتر روی اعطای پاداش های مادی و معنوی تأکید شود شیوه رهبری مثبت است. تعلیم و تربیت بهتر، دادن استقلال بیشتر و سایر عوامل که موجب رضایت کارکنان می شود به رهبری مثبت بستگی دارد.
چنان که تأکید روی تنبیه و تهدید و ارعاب باشد، سبک رهبری منفی است، این نگرش عملکرد قابل قبولی را در بسیاری از وضعیت ها تأمین می کند لکن هزینه های انسانی بالایی در بردارد. رهبران منفی، روش سلطه جویی و تفوق به کارکنان را اعمال می کنند. آنان برای وادار کردن کارکنان به کار حربه هایی مانند توبیخ، برکناری از خدمت، کسر حقوق برای مدت معین و اجرای از خدمت استفاده می کنند. آنها در واقع ریاست می کنند نه رهبری.
پیوستار سبک رهبری، دانه ای دارد که حدود آن از رهبری قویاً مثبت تا رهبری قویاً منفی در تغییر است. تقریباً هر مدیری روزانه از هر یک از شیوه های رهبری استفاده می کنند.
به طور کلی سبک های رهبری براساس چگونگی اعمال اختیارات به وسیله رهبران به سه نوع متمایز یعنی رهبری استبدادی (Autocratic Leadership)، رهبری دموکراتیک (Democratic Leadership) و رهبری عدم مداخله یا آزاد (Free rein Leadership) تقسیم می شوند.
رهبری استبدادی (اقتدارگرا)
رهبر مستبد شخصی است که دستور می دهد و انتظار دارد او امرش مورد قبول و اجرا واقع شود. اختیارات و تصمیم گیری در نزد وی متمرکز است و چهارچوب کار زیر دستانش را خودش تعیین می کند. رهبری استبدادی نوعاً منفی است و بر مبنای تهدید و تنبیه با کارکنان رفتار می شود اما گاهی می تواند مثبت هم باشد. در نوع رهبری استبدادی خیرخواهانه پاداشهایی به کارکنان اعطاء می شود سبک آمرانه رهبری در چهارچوب تئوری X قرار دارد.رهبری دموکراتیک
رهبرانی که از روش دموکراتیک یا اشتراک مساعی استفاده می کنند به نیازها و علایق کارکنان توجه دارند و اختیارات را بطور غیر متمرکز اعمال می کنند. اصولاً اشتراک مساعی نمی تواند مانند روش استبدادی- یک طرفه باشد زیرا حداقل باید در تصمیم گیری ها با کارکنان مشورت شود. رهبر گروه به صورت یک واحد اجتماعی عمل می کند و کارکنان از شرایطی که در شغل انان تأثیر می کند مطلع شده و تشویق می شوند که اندیشه های خود را ارائه کنند.
رهبری عدم ملاحظه یا آزاد
رهبری عدم مداخله یا آزاد از اعمال قدرت و دخالت در کارها اجتناب می ورزد. در این شیوه رهبران تا حدود زیادی به گروه ها متکی هستند و این گروه ها هستند که هدف ها را تعیین می کنند. مسائل مربوطه را حل و فصل می کند و نسبت به آموزشی اعضاء و ایجاد انگیزه در کارها اقدام می کنند. در این روش رهبر نقش هماهنگ کننده و راهنما را ایفا می کند. این شیوه در بعضی موقعیت ها که رهبر بتواند انجام یک وظیفه را کاملاً واگذار کند مفید است. برای مثال در دانشگاه ها رئیس دانشکده در روش های تدریس استادان مداخله ای ندارد.
مبانی سازمان دهی
وظیفه سازمان دهی مدیریت اصولاً مربوط می شود به ایجاد طرح یا الگویی که در چهارچوب آن بتوان مجموعه امور یک مؤسسه را به اجزای قابل اجرا به گونه ای تقسیم کرد که رسیدن به هدف ها و مقاصد مؤسسه به بهترین وجه تسهیل شود. در اصل هر نوع فعالیت گروهی با هدف معین در صورتی با موفقیت همراه خواهد شد که وظایف، مسئولیت ها، اختیارات و روابط هر یک از افراد گروه بر مبنای یک روش تقسیم کار منطقی، معلوم و مشخص شود و با ایجاد هماهنگی های لازم، مساعی افراد در جهت رسیدن به هدف ها هدایت شود.
در هر حال شکی نیست که افراد صالح مایل به همکاری به نقش های محوله در گروه و نحوه ارتباط و وظایف با یکدیگر وقوف داشته باشند، بهتر و مؤثر می توانند وظایف مربوط را انجام دهند. طرح و تداوم این نظام نقش ها، اساساً جزو وظایف سازمان دهی به شمار می آید. برای اینکه نقش سازمانی برای افراد معنایی داشته باشد باید سه خصیصه را شامل شود:
۱- هدف های قابل سنجش باید داشته باشند.
۲- وظایف یا فعالیت های عمده را در برگیرد.
۳- اختیار انجام دادن امور در آن پیش بینی شود.
به طوری که متصدی شغل بداند که برای رسیدن به هدف های پیش بینی شده چه باید بکند. مضافاً این که برای ایفای نقش به طور مؤثر، اطلاعات مورد نیاز و سایر وسایل و ابزارهای لازم در اختیار شاغل قرار داده شود.
تعریف سازمان
سازمان عبارت است از گروهی متشکل از دو یا چند تن که در محیطی با ساختار منظم و از پیش تعیین شده برای نیل به اهداف گروهی با یکدیگر همکاری می کنند.
تعریف سازمان دهی
سازمان دهی فرایندی است که طی آن تقسیم کار میان افراد و گروه های کاری و هماهنگی میان آنان به منظور کسب اهداف صورت می گیرد. به بیان دیگر سازمان دهی فرایندی است چهار مرحله ای مرکب از:
۱- تقسیم کار
۲- طبقه بندی یا واحد سازی
۳- سلسله مراتب
۴- هماهنگی
ساخت سازمانی
ساخت سازمانی یا طراحی سازمان، حاصل فرایند سازمان دهی است و عبارت است از سیستم روابطی که به طور غیر رسمی شکل گرفته و به طور رسمی تصویب شده است و حاکم بر فعالیت های افرادی است که برای کسب اهداف مشترک به هم وابسته اند. ساختار سازمانی چارچوب سازمان را مشخص می کند همان گونه که انسان ها اسکلتی دارند که شکل آنان را مشخص می کند، سازمان ها نیز دارای ساختاری هستند که وضعیت آن را معین می کند. ساختار سازمانی چارچوبی است که مدیران برای تقسیم و هماهنگی فعالیت های اعضامی سازمان آن را ایجاد می کند. ساختار سازمانی سازمانهای مختلف با هم متفاوتند زیرا شرایط محیطی و راهبردها و اهدافی که سازمان ها دنبال می کنند با هم متفاوتند. ساختار سازمانی الگوهای تعیین شده برای روابط میان اعضای یک سازمان است و هم چنین نظامی است رسمی، زیرا مدیران عالی به طور رسمی آن را پدید می آورند. هدف های ساختار سازمانی عبارت است از:
۱- جهت دادن اطلاعات به سوی مدیران مربوط تا میزان عدم اطمینان آنان هنگام تصمیم گیری کاهش یابد.
۲- توزیع اختیار برای تصمیم گیری به طور مؤثر به صورتی که اعضای سازمان بتواند بدون درد سر و با انسجام در هر سطحی برنامه های خود را اجرا کنند.
۳- تعیین و کنترل روابط میان واحدهای کاری به گونه ای که مشخص شود که کلیه کارها به نحو مطلوب و مرتب واگذار و اجرا شده و کلیه واحدها در موفقیت سازمان مشارکت داشته اند.
طبقه بندی یا واحد سازی
وقتی مدیران تقسیم کار می کنند، فعالیت هایی را که برای اجرای کلیه کارهای سازمان مورد نیاز است گرد می آورند، سپس آنها را در قالب مشاغل منظم دسته بندی می کنند. طبقه بندی یا واحد سازی، ترتیبی است که در آن مشاغل و فعالیت ها در گروه های منطقی دسته بندی می شوند و هر گروه در بخش و واحد بزرگ تری ترکیب می شوند تا کل سازمان را شکل دهند.
برای طبقه بندی یا سازمان دهی، مبانی مختلفی وجود دارد و انتخاب نوع ساخت و مبنای آن باید با توجه به عوامل مختلفی چون فعالیت سازمان، محیط سازمان و خط مشی های کلی آن صورت پذیرد. متداول ترین شیوه های سازمان دهی یا واحد سازی در این قسمت شرح داده می شود.
سازمان دهی بر اساس وظیفه (هدف)
این نوع سازمان دهی، در برگیرنده وظایفی است که یک مؤسسه نوعاً انجام می دهد. تمام کارکنانی که عملیات مشابهی انجام می دهند در یک قسمت متمرکز می شوند و زیر نظر یک مدیر کار می کنند به عبارت دیگر در ساختار سازمانی بر حسب وظیفه، واحدها به نحوی از یکدیگر جدا می شوند که هر یک وظایف و مسؤلیت های غیر مشابهی با یکدیگر داشته باشند. برای نمونه در یک مؤسسه تولیدی، جدا شدن واحدها به قسمت های تولید، فروش، مهندسی و پرسنل که هر یک در ارتباط با هدف سازمان، وظایف خاصی را دنبال می کند. این نوع سازمان دهی رایج ترین نوع طبقه بندی است و هر اندازه پیشرفت علم و تکنولوژی تخصص های بیشتری را در رشته های مختلف علوم مطرح می کند، کاربرد این نوع تقسیم کار بیشتر می شود. این نوع طبقه بندی را گاهی طبقه بندی بر اساس نوع تخصص نیز می گویند.
سازمان دهی براساس محصول
تقسیم کار برمبنای نوع محصول در سازمان های بزرگ وجود دارد. سازمان های بازرگانی در آغاز کار برمبنای تخصص یا وظیفه سازمان دهی می شوند. با توسعه و گسترش فعالیت ها، به علت وسعت دامنه عملیات و تولید کالای متنوع و جریان امور سرعت لازم را نخواهد داشت. مدیران تولید، فروش و امور مهندسی برای اتخاذ تصمیم با مشکلاتی روبه رو می شوند و روز به روز به سبب تمرکز دو امور، وضع پیچیده تر می شود.
برای رفع این مشکل، ترکیب سازمان بر حسب نوع محصول ضرورت می یابد. در این ساختار سازمانی، مدیریت رده بالای سازمان اختیارات وسیع اجرایی را در مورد تولید، فروش، خدمات و مهندسی که به نوع خاصی از محصول با کالا مربوط می شود به یک مدیر تفویض می شود.
سازمان دهی براساس مشتری
در سازمان برمبنای مشتری یا ارباب رجوع، واحدها به گونه ای تقسیم می شوند که هر کدام پاسخگوی گروه متفاوتی از مشتریان سازمان باشند. گروههای مختلف سازمان ممکن است نیاز به خدمات متفاوت، کالاهای مختلف و شیوه های گوناگون فروش داشته باشند و هر گاه پاسخگویی به این نیازهای متفاوت منظور سازمان باشد، ساخت سازمانی برمبنای ارباب رجوع مفید واقع می شود. به عنوان مثال یک مؤسسه بازرگانی که دارای دو دسته مشتری شامل واحدهای دولتی و واحدهای بخش خصوصی است که هر کدام به شیوه ای متفاوت خرید کنند، پول می پردازند و کالاهای متفاوتی را نیاز دارند، می تواند واحدهای فروش خود را براساس این دو گروه مشتری تقسیم کند.
سازمان دهی منطقه ای یا جغرافیایی
طراحی سازمان برمبنای مناطق جغرافیایی در سازمان هایی معمول است که از نظر مکانی، در یک جا متمرکز نیستند. این روش، بر این اصول استوار است که فعالیت ها در هر منطقه یا ناحیه باید گروه بندی گردد و به یک مدیر گزارش داده شود. سازمان های بزرگ بیشتر طراحی ناحیه ای را اختیار می کنند؛ طراحی ناحیه ای، هنگامی مناسب است که هدف آن مشارکت مسئولان محلی در تصمیم گیری و بهره گیری از اقتصادی بودن عملیات در آن محل باشد. امکانات ارتباطاتی ضعیف نیز می تواند دلیلی برای برگزیدن سازمان دهی منطقه ای باشد ولی به طور کلی با بهبود روز افزون ارتباطات نیاز به این نوع سازمان دهی تا حدودی برطرف می گردد.
از دیرباز، داشتن شعبه یا واحد در مناطق جغرافیایی مختلف، به عنوان یک زمینه کار ورزی عالی برای مدیران شناخته شده است. این کار روزی در بخشی از ساخت سازمانی یک تجربه اساس به مدیر می دهد که بعدها می تواند برایش بسیار با ارزش باشد و برای سازمان خطر کمتری دارد. این امر بدان معنی نیست که سازمان باید براساس ناحیه تقسیم گردد تا مدیران رده های پایین تر موفق به کسب تجربه اساسی شوند بلکه می تواند یکی از عامل هایی باشد که در تصمیم گیری درباره ی نوع سازمان دهی مورد ملاحظه قرار می گیرد.
سازمان دهی براساس بازار
مشکل های تازه تری از بخش بندی سازمانی در سازمان دهی، سازمان های بازرگانی در محیط بازاری که در آن فعالیت می کنند و کانال های بازار یابی که به کار می گیرند پدید آمده است. از آنجایی که چنین دیدگاه هایی در سازمان دهی از آن جهت بوجود آمده اندکه تأکید بیشتری بر بازار و کانال های بازار یابی داشته باشند. تفاوت هایی با دیگر انواع دارند. لازمه سازمان دهی پیرامون محور کانال های بازار یابی این است که ساختاری بتوان طراحی کرد که بتواند به بازتاب مناسبی در راه رسیدن به مشتریان نهایی (مصرف کنندگان) از سوی سازمان بینجامد و این کار از راه عمده فروشان، خرده فروشان و انواع گوناگون فروشگاه های خرده فروشی امکان پذیر است. پاسخ به این خط طولانی مشتریان خود نیازمند سازمان دهی است که در زودترین زمان بتواند نیازهای آن ها را شناسایی و پاسخ دهد. تفاوتی که سازمان دهی براساس بازار را از سازمان دهی براساس مشتری ممیز می گرداند، وارد کردن فشار بیشتر بر بازار است.
سازمان دهی براساس زمان
این نوع سازمان دهی بیشتر در سطوح پایین سازمان بکار می رود. استفاده از نوبت در بسیاری از مؤسسات (بیمارستان ها، سازمان های نظامی، فرودگاه ها، مخابرات و…) به دلایل اقتصادی، فنی و غیره و در مواردی که روزهای کار معمولی نیست به کار برده می شود.
الگوهای جدید سازمان دهی
منطقی ترین روش در طراحی سازمان، شناسایی شرایط ویژه محیطی، تکنولوژی و استراتژیکی سازمان و انتخاب نوعی ساخت سازمانی است که بتواند بهترین عملکرد را در آن شرایط به همراه داشته باشد. از این رو الگوهای جدید سازمان دهی بررسی می شود.
سازمان دهی برمبنای پروژه
سازمان برمبنای پروژه یا طرح یکی از انواع جدید ساخت سازمانی است. در سازمان هایی که هدف و مأموریت آنها را می توان در قالب پروژه ها و برنامه های نسبتاً مستقلی اجرا نمود، این ساخت سازمانی قابل استفاده و مفید است. در سازمان برمبنای پروژه به تعداد پروژه های موجود در سازمان می تواند واحدهای مستقلی را ایجاد کند. این واحدها دارای عوامل و امکانات لازم برای انجام پروژه های مربوطه بوده و قادرند بدون نیاز به واحدهای دیگر، پروژه خود را مستقلاً به انجام رسانند.
در سازمان برمبنای پروژه، سازمان به واحدهای پروژه ای و کوچکتر تقسیم می شود و به همین جهت مشکلاتی ناشی از سلسله مراتب و کندی ارتباطات به حداقل ممکن کاهش می یابد.
در ساخت پروژه ای واحدهای نسبتاً مستقلی در قالب پروژه ها ایجاد می شوند که دارای واحدهای مورد نیاز بوده و قادرند بدون درگیری با واحدهای دیگر هدف خود را تحقق بخشند. همکاری واحدها در داخل پروژه لازم است ولی کمک واحدهای خارجی چندان مورد نیاز نبوده و نقش تعیین کننده ای در عملکرد واحد پروژه ای ندارد.
در ساخت پروژه ای ضعف یک واحد، کل سیستم را تحت تأثیر قرار نمی دهد و مسأله حسابرسی مسئولیت ها، در هر پروژه به سادگی قابل پی گیری است. در ضمن سنجش و مقایسه واحدهای پروژه ای با توجه به امکانات و منابع مصروفه به وسیله آن ها، امر ارزیابی را با سهولت بیشتری امکان پذیر می سازد. پروژه ها می توانند رقابت سالم و سازنده ای با هم داشته باشند و از روش ها و تکنیک هایی که در یک پروژه کارآمد تشخیص داده شده استفاده نمایند.
سازمان دهی ماتریالیستی یا خزانه داری (Matrix Organization)
اگر سازمان برمبنای پروژه را به عنوان واحدهایی از یک سازمان برمبنای وظیفه (ساخت سنتی) فرض کنیم، ترکیب حاصله سازمان ماتریستی خواهد شد. به عبارت دیگر، سازمان برمبنای وظیفه و سازمان برمبنای پروژه به همراه هم سازمان ماتریسی را به وجود می آورند.
این نوع سازمان دهی در واقع مشکل پیشرفته تری از سرپرستی چند جانبه است و در سازمان های بزرگی که فعالیت های فنی و پیچیده و متعددی را انجام می دهند به کار می رود. این نوع تقسیم بندی در سازمان های تحقیقاتی، مراکز آموزشی، مهندسین مشاور مورد استفاده واقع شده است.
وظیفه برنامه ریزی
تعریف برنامه¬ریزی
برنامه ریزی را به صورت های گوناگون تعریف کرده اند که چند نمونه آن ارائه می گردد:
۱- تعریف نسبتاً جامعی از طرف «سیریل هودسن» بدین صورت ارائه شده است که: برنامه ریزی یعنی «ارائه طرقی بر عملیات آینده که متضمن نتایج معین با هزینه مشخص و دوره زمانی معلوم است.»
۲- برنامه ریزی عبارت است از: «تحسین هدف، یافتن و ساختن راه وصول به آن»
۳- «برنامه ریزی فرایندی است شامل اتخاذ و ارزیابی مجموعه ای از تصمیمات مرتبط با یکدیگر، قبل از نیاز به اجرای آن ها، با توجه به این اعتقاد که بدون اقدام عملی احتمال وقوع وضعیت مطلوب در آینده وجود ندارد و در صورت اقدام، احتمال رسیدن به نتایج مورد نظر افزایش می یابد.»
۴- برنامه ریزی یعنی «تجسم و طراحی وضعیت مطلوب در آینده و یافتن و ساختن راه ها و وسایلی که رسیدن به آن را فراهم کند.»
نهایت هدف اساسی برنامه ریزی کاهش میزان قبول خطر نسبت حوادث احتمالی و اتخاذ تدابیری برای نیل به موفقیت های سازمانی است. از این رو برنامه ریزی فرایند فکری دشواری است که لازم می سازد تا آگاهانه راه های کنش را تعیین کنیم و تصمیم های خود را بر پایه هدف، شناخت و برآوردهای سنجیده استوار سازیم پس می توانیم اهداف برنامه ریزی را شرح زیر بیان کرد:
۱- افزایش احتمال رسیدن به هدف از طریق تنظیم فعالیت ها
۲- افزایش جنبه اقتصادی (مقرون به صرفه بودن عملیات)
۳- تمرکز به روی مقاصد و اهداف و احتراز از تغییر مسیر
۴- تهیه ابزاری برای کنترل
![](\"https://hamyar.co/wp-content/uploads/2022/ezgif.com-gif-maker.gif\")
برنامه ریزی استراتژیک فرایندی است در جهت تجهیز منابع سازمان وحدت بخشیدن به تلاشهای ان برای نیل به اهداف و رسالت های بلند مدت با توجه به امکانات و محدودیت های درونی و بیرونی. البته باید یادآور شد که برنامه ریزی استراژیک قبل از آن که یک تکنیک و فن باشد یک نحوه تلقی و باور است که مدیران را به تفکر دراز مدت و آینده نگری و پیش بینی افق های دور ترغیب می کند. در سازمانی که این باور و اعتقاد وجود نداشته باشد بستر مناسبی برای رشد برنامه ریزی استراتژیک وجود نخواهد داشت. برنامه ریزی استراتژیک، دور اندیشی سازمان یافته ای است که مراحل زیر را دربر دارد:
۱- تعیین مأموریت ها به هدف های دوربرد.
۲- تفکیک مأموریت ها به هدف های کمی و کیفی کوتاه مدت که این عمل را در اصطلاح هدف گذاری می نامند.
۳- تعیین خط مشی ها یا سیاست ها.
۴- طرح ریزی و برنامه ریزی اجرایی.
برنامه ریزی استراتژیک، آینده را پیشگویی نمی کند ولی یک مدیر را می تواند در موارد ذیل یاری دهد:
۱- فایق آمدن مؤثر بر مقتضیات آتی.
۲- ارائه فرصت به موقع برای تصحیح خطاهای اجتناب ناپذیر.
۳- کمک به تصمیم گیری درست در زمان مناسب.
۴- تمرکز بر اعمالی که برای رسیدن به آینده مطلوب باید انجام شوند.
برنامه ریزی اجرایی یا عملیاتی
اصولاً برنامه ریزی عملیاتی در سطوح میانی و پایه سازمان انجام می گیرد. در برنامه ریزی عملیاتی با هدف کارایی، تلاش در این است که کارها به درستی انجام پذیرند و به بیان دیگر تأکید این برنامه ریزی برکارایی و بازدهی (efficiency) در حالی که برنامه ریزی استراتژیک به به اثر بخشی (effectiveness) نظر دارد. در اثر بخشی منظور آن است که هدف های اصلی و اساسی تعیین شوند و به آنها دست یابیم، اما در کارایی غرض آن است که به هدف های تعیین شده باشد با حداکثر بازدهی برسیم. هم چنین در برنامه ریزی عملیاتی بیشتر بر منافع فعلی سازمان تأکید می شود.
در واقع اینگونه می توان بیان کرد که آنچه در برنامه ریزی استراتژیک به عنوان هدف و خطوط کلی تعیین می شود، در برنامه ریزی عملیاتی اجرا می گردد. توالی برنامه ریزی عملیاتی یا اجرایی عبارت است از:
۱- تهیه برنامه کوتاه مدت (تعیین بودجه و زمان بندی)
۲- تعیین معیارهای عملکرد و موقعیت: کمیت، کیفیت و هزینه.
۳- بازبینی و تعیین موارد انحراف.
۴- تهیه برنامه جدید.
برنامه ریزی تخصصی
۱- برنامه ریزی و کنترل تولید (مدیریت تولید): عبارت است از تعیین، تحصیل و تربیت کلیه ی نیازمندی های لازم، برای تولید آتی محصولات و برای تأمین نیازهای قابل پیش بینی یا غیر مترقبه ی جامعه و بازار.
۲- برنامه ریزی پرسنلی (نیروی انسانی): عارت است از تعیین تعداد افرادی که در سال های اینده برای تأمین هدف های سازمان باید انتخاب گردند، آموزش ببیند، ترفیع یابند، بازنشسته یا اخراج شوند و مانند آن که براساس آن تسهیلات و وسایل مورد نیاز تخمین زده می شود. برنامه ریزی نیروی انسانی به تهیه شکل سازمانی آغاز می شود و شکل مسیر ترفیعات، آیین نامه ی، استخدامی، برنامه های آموزش ضمن خدمت و غیره نیز از جمله موضوع های ان است.
۳- برنامه ریزی مالی: عبارت است از تعیین میزان و چگونگی منابع مالی و متقابلاً تعیین میزان و چگونگی مصارف منابع مالی مذکور به منظور تأمین هدف های مؤسسه و صاحبان و کنترل کنندگان آن.
انواع برنامه ها
نباید این نکته را فراموش کنیم که برنامه هر عمل در اینده را در بر می گیرد؛ بنابراین برنامه انواع گوناگونی دارد که به این صورت تقسیم بندی می گردد.
۱- مقاصد یا مأموریت ها
۲- هدف ها
۳- استراتژی ها (راهبردها)
۴- خط مشی ها (سیاست های کلی)
۵- روش ها
۶- دستورها (مقررات و آیین نامه ها)
۷- برنامه ها و طرح ها
۸- بودجه ها
برنامه ریزی مؤثر
۱- زمان: هر یک از اجزاء، نه تنها از جنبه محتوا و عمل، بلکه از نظر زمان نیز مورد توجه قرار گیرد؛ زیرا حرکت ها با یکدیگر ارتباط دارند.
۲- ارتباطات: باید طوری برقرار گردد که همه ی افراد در حیطه ی فعالیت خود، در یک صحیحی از برنامه و چگونگی اجرای آن داشته باشند.
۳- تشریک مساعی: در امور برنامه ریزی باید همکاری صورت گیرد.
۴- به وجود آوردن جو مناسب: آماده سازی برای برنامه ریزی باید از سطوح بالا شروع شود و سازمان یافته باشد.
مراحل برنامه ریزی
«کونتز» و «وایهریخ» در کتاب مدیریت مراحل برنامه ریزی را شامل اقداماتی به شرح ذیل دانسته اند:
۱- آگاه بودن به فرصت ها:
اگرچه این مرحله، یکی از مراحل برنامه ریزی محسوب نمی شود، لکن آگاه بودن نسبت به فرض های داخل و خارج از سازمان در واقع نقطه آغاز برنامه ریزی را تشکیل می دهد. در این مرحله، باید کلیه فرصت های ممکن در آینده به طور روشن و کامل مورد ملاحظه قرار گیرند. تا با توجه به نقاط قوت و ضعف مان بدانیم که در کجا قرار داریم، چه نوع مسایلی را می خواهیم حل کنیم و چرا باید چنین مسایلی را حل کنیم و نیز بدانیم که چه می خواهیم به دست آوریم. تعیین هدف های مبتنی بر واقعیت به این آگاهی بستگی دارد.
۲- تعیین هدف ها: دومین قدم در برنامه ریزی، تعیین هدف ها برای کل مؤسسه و سپس برای هر یک از واحدها به صورت کوتاه مدت، میان مدت و بلند مدت است. هدف ها نتایج مورد انتظار را مشخص می کنند و معرف نقاط پایان عملیاتی هستند که باید انجام شود.
۳- پدید آوردن فرض های لازم برای برنامه ریزی: سومین گام منطقی در برنامه ریزی پدید آوردن، به اگاهی رساندن و جلب همراهی دیگران درباره فرض های بنیادی برنامه ریزی است که در حقیقت عبارتند از انواع پیش بینی ها، خط مشی های بنیادی در خور کاربرد و برنامه های موجود سازمان.
۴- تعیین گزینه های مختلف عملیات: این مرحله عبارت است از بررسی و تشخیص راه حل های مختلف.
۵- ارزیابی گزینه ها: بعد از تعیین راه حل های گوناگون و بررسی نقاط ضعف و قوت انها، راه حل های مزبور در پرتو پیش فرض ها ارزیابی می شوند. از آن جایی که برنامه ریزان عموماً با شرایط نامطمئن مسأله کمبود سرمایه و عوامل مختلف نامحسوس روبه رو هستند، لذا ارزیابی معمولاً بسیار دشوار است.
۶- انتخاب یک راه حل: در این مرحله است که تصمیم گیری واقعی صورت می گیرد.
۷- تنظیم برنامه های فرعی: در مرحله ای که تصمیمی اتخاذ می گردد، برنامه ریزی به ندرت کامل است لذا تعیین برنامه های پشتیبانی از برنامه اصلی ضرورت دارد.
۸- نشان دادن برنامه ها در قالب اعداد و ارقام از طریق بودجه ها (عددی کردن برنامه ها با بودجه بندی): بودجه کلی یک مؤسسه، نمایانگر جمع کل درآمد و هزینه و اقلام مهم ترازنامه از قبیل موجودی نقدی و هزینه های سرمایه ای و نقدی است و بخشی از بودجه کلی مؤسسه را تشکیل می دهد. به این ترتیب بودجه ها وسیله ای خواهند شد برای گرد هم آوردن برنامه های مختلف و استانداردهای مهم برای اطمینان یافتن از پیشرفت برنامه ها.
فنون برنامه ریزی
برنامه ریزی، تصمیم گیری نسبت به آینده است. برای اینکه برنامه ریزان بتوانند تمام متغیرهای مربوط به تصمیم گیری را پی گیری کنند، روش های متعددی ابداع شده است که بعضی از آنها عوامل مؤثر را برای برنامه ریزی مجسم می کند و پاره ای دیگر حتی می توانند به جای وی تصمیم بگیرند؛ به بیان دیگر، تصمیم مدیر به صورت برنامه ریزی شده در می آید.
صرف نظر از برنامه ریزی استراتژیک، اکثر قریب به اتفاق برنامه ریزی های اجرایی به شیوه ی تصویری- شکلی می باشند. زیرا با این شیوه:
۱- موضوعات بیشتری را در فضای کمتری مطرح می کنند.
۲- بسیار سریع تر و غالباً اسان تر فهمیده می شوند.
۳- اجرای برنامه، کنترل، ارزیابی و تجدید نظر در آن را تسهیل می کنند.نظارت و کنترل
معنا، مفهوم و اهمیت کنترل
یکی از وظایف اساسی مدیر که با سایر وظایف او در ارتباط است کنترل می باشد که از طریق ان می توان از منابع و فعالیت های اعضاء سازمان، حداکثر کارایی و اثر بخشی را در جهت نیل به اهداف سازمان بدست آورد. فقط با کنترل است که برنامه ریز به صحت پیش بینی خود پی خواهد برد. به همین دلیل است که باید این نظر را پذیرفت که هیچ برنامه ای بدون کنترل به درستی اجرا نمی شود و کنترل نیز بدون وجود برنامه مفهوم و معنی پیدا نمی کند.
بنابراین کنترل در مؤسسات تجاری و دیگر سازمان ها نقش پویایی ایفا می کند. پویایی نقش کنترل از آن جهت است که براساس آن می توان به اصلاح انحرافات، تطابق عملکردها با اهداف مطلوب سازمانی پرداخت.
مراحل کنترل
کنترل را می توان طی چهار مرحله انجام داد.
مرحله اول: تعیین معیار(استاندارد) یا ضابطه برای کنترل.
مرحله دوم: سنجش عملکرد در برابر معیارها (استانداردها).
مرحله سوم: تشخیص انحرافات و تحلیل عمل آنها.
مرحله چهارم: اقدامات اصلاحی.
انواع کنترل
طبقه بندی های مختلفی برای کنترل انجام گرفته است که مدیر به تشخیص خود و با توجه به شرایط و موقعیت های موجود، از انواع مختلف کنترل در جهت انجام وظیفه خویش بهره می گیرد. کنترل از ابعاد زمانی، سازمانی و مقداری ممکن است به ترتیب با اشکال دائم یا متناوب، متمرکز یا غیر متمرکز، کمی یا کیفی صورت پذیرد. به علاوه با توجه به اینکه انجام دهنده کنترل چه کسی می تواند باشد کنترل شکل های زیر را به خود می گیرد:
۱- کنترل پیش برنده.
۲- کنترل های غربالی یا کنترل «بله، خیر».
۳- کنترل های پس از عمل.وظایف مدیریت منابع انسانی
با نگرش مجدد به سیستم های سازمانی در می یابیم که انسان در واقع مهم ترین عامل در جهت نیل به اهداف سازمانی به شمار می رود زیرا سایر منابع وارده سازمان به خودی خود نخواهد توانست اهداف سازمانی را تحقق بخشند.
یک سیستم زمانی مدیران تولید سعی در بهبود کیفی و کمی تولیدات، مدیران صنعتی سعی در بهبود سیستم ها و روش ها، مدیران امور مالی سعی در تهیه سرمایه و استفاده مطلوب از ان و مدیران منابع انسانی سعی در ارائه برنامه هایی جهت هماهنگا بین اهداف سازمان . نیروی انسانی و تأمین اهداف سازمانی دارند.
مفهوم مدیریت منابع انسانی
مدیریت منابع انسانی تخصص ویژه ای است که کوشش می کند تا در جهت کسب رضایت کارکنان و تأمین هدفهای سازمانی سیاست گذاری، برنامه ریزی و فعالیت نماید.
موفقیت هر سازمان در واقع در گرو ترکیب و تلفیق مؤثر سرمایه، مواد، ابزار آلات کاری و منابع انسانی است، به طریقی که نیل به اهداف برنامه های کوتاه، میان و بلند مدت تضمین گردد. به دلیل پیچیدگی سازمان های امروزی، تخصص های ویژه ای برای اداره امور سازمانی ایجاد گردیده است. مدیریت امور مالی که در جهت استفاده مطلوب از سرمایه فعالیت می کند مدیریت تولید که در جهت استفاده مؤثر و طراحی مناسب ماشین آلات و ابزار الات تولیدی کوشش می کند،… و بالاخره مدیریت منابع انسانی که برنامه ریزی، سازمان دهی، هدایت، رهبری و نظارت بر کلیه عملیات استخدامی و هم چنین آموزشی و بهسازی، نگهداری، ارزشیابی، برقراری ارتباطات، ایجاد انگیزه های کاری و به ویژه برنامه ریزی نیروی انسانی را با همکاری و مشاوره سایر مدیران سازمان به عهده دارد.
مدیران منابع انسانی، نه تنها در مقابل نیروی انسانی یک سازمان مسئول اند بلکه از طرف دیگر در مقابل مدیران رده بالای سازمان نیز مسئولیت دارند. آنان مسئول اند نیازها و خواسته های مدیران رده بالای سازمانی را به نیروهای انسانی و نیازها و خواسته های کارکنان را به مدیران رده بالای سازمان منعکس نموده و در واقع خلأبین این دو را پر کنند. بنابراین مدیران پرسنلی باید با کلیه قشرهای سازمانی زبان مشترک پیدا نموده و ارتباطات انسانی را در داخل سازمان قوت بخشند.
اهداف مدیریت منابع انسانی
هدف مدیریت منابع انسانی عبارتند از افزایش کارای نیروهای انسانی در سازمان. این هدف می تواند راهنمای مطالعه و کاربرد اصول و مبانی مدیریت منابع انسانی باشد. مطالعات مدیریت منابع انسانی می تواند به این سؤال اساسی پاسخ دهد که مدیران منابع انسانی چه می کنند و چه باید بکنند. به هر حال افزایش کارایی منابع انسانی در سازمان از اهمیت ویژه ای برخوردار است. از چنان اهمیتی که حتی سازمان های کوچک هم در صدد ایجاد واحدی تحت عنوان مدیریت امور اداری برای افزایش کارایی کارکنان خود می باشند. البته لازم به ذکر است که در عمل مدیران منابع انسانی اهدافی را با توجه به شرایط داخل و خارج سازمانی برای خود مشخص نموده و دنبال کنند. این اهداف مشخص شده می توانند راهنمای خوبی برای فعالیت های گوناگون مدیران منابع انسانی در سازمان باشد. مدیرانی که به دلایلی نتوانند اهداف مذکور را مشخص و مدون نمایند در عمل لطمات شدیدی را به سازمان و مدیریت وارد خواهند نمود. معمولاً چهار هدف به شرح زیر برای مدیریت منابع انسانی قائل می شوند.
۱- هدف اجتماعی
که عبارت است از احساس مسئولیت نمودن در مقابل نیازهای جامعه و ایجاد اعتبار برای سازمان و کارکنان آن در جامعه.
۲- هدف سازمانی
که عبارت است از احساس مسئولیت نمودن در مقابل اهداف سازمانی و حداکثر استفاده از تخصص و تعهد نیروی انسانی در نیل به اهداف سازمان و مدیریت.
۳- هدف وظیفه ای
که منظور احساس مسئولیت نمودن در قبال وظایف و مسئولیت هایی که به عهده واحد امور اداری سازمان گذاشته می شود.
۴- هدف اختصاصی
که منظور احساس مسئولیت نمودن در قبال تهداف شخصی کارکنان مشغول به کار در سازمان زیرا نیروهای انسانی به امید و آرزوهای رفع و تأمین نیازمندی ها و نیل به اهداف شخصی خود وارد سازمان شده و فعالیت می نمایند. بنابراین باید نیل به اهداف کارکنان از طریق کار و فعالیت توسط مدیران پرسنلی تضمین گردد. در غیر این صورت آن ها نسبت به سازمان مدیریت و اهداف سازمانی بی توجه خواهند شد.
وظایف و مسئولیت های مدیریت منابع انسانی
وظایف و مسئولیت های مدیریت منابع انسانی به دو قسمت به شرح زیر تقسیم می گردند:
الف) وظایف و مسئولیت های عمومی که عبارتند از:
۱- برنامه ریزی
۲- سازمان دهی
۳- هدایت رهبری
۴- نظارت و کنترل
ب) وظایف و مسئولیت های اختصاصی که عبارتند از:
۱- جذب و گزینش
۲- آموزش و توسعه منابع انسانی
۴- طراحی سیستم های حقوق و دستمزد
۵- شناخت استعدادها، علائق، انگیزه ها و شخصیت نیروهای انسانی از طریق ایجاد ارتباطات انسانی
۶- انجام اقدامات مربوط به نگهداری تن و روان منابع انسانی
۷- انجام اقدامات مربوط به فعل و انفعالات و جا به جایی های پرسنلی
۸- انجام اقدامات مربوط به نظم و انضباط و رسیدگی به شکایات
۹- ارزشیابی شایستگی کارکنان
۱۰- برنامه ریزی نیروی انسانی
۱۱- انجام اقدامات مربوط به از کارافتادگی، بازنشستگی و مستمری بگیری کارکنان
وظایف عمومی مدیران پرسنلی یعنی برنامه ریزی، سازمان دهی، هدایت و نظارت و کنترل در واقع همان وظایف چهارگونه کلیه مدیران در سطوح مختلف سازمانی است که مدیران منابع انسانی هم از این قاعده کلی مستثنی نیستند.
Views: 9
نظرات