از سبک رهبری ماهاتما گاندی و وینستون چرچیل گرفته تا مارتین لوترکینگ و استیوجابز، سبک‌ها و شیوه‌های متفاوتی برای رهبری و هدایت افراد وجود دارد. خوشبختانه متخصصین حوزه‌های کسب‌وکار و روان‌شناسی چارچوب‌های مفیدی برای تشریح شیوه‌های اصلی هدایت و رهبری افراد، ارائه کرده‌اند.

وقتی این چارچوب‌ها را درک کنید، می‌توانید رویکرد رهبری خود را مشخص کنید و در نهایت تبدیل به رهبر مؤثرتر و کارآمدتری شوید.

در این مقاله برخی از رویکردهای رایج رهبری را معرفی می‌کنیم و مزایا و معایب هرکدام از آنها را بررسی خواهیم کرد.

چارچوب‌های مفید سبک‌ های رهبری
دراین قسمت نگاهی خواهیم انداخت به برخی از رویکردهای مفیدِ رهبری (به ترتیب تاریخ مطرح شدن آنها)، که می‌توانید جهت تبدیل شدن به یک رهبر مؤثر و کارآمد از آنها استفاده کنید.

رویکرد شخصی شما می‌تواند ترکیبی از این رویکردها باشد و کاملا به ترجیحات و نیازهای شما و موقعیتی که در آن قرار دارید بستگی دارد.

سبک‌ های رهبری لوین
روان‌شناسی به نام کرت لوین (Kurt Lewin) این چارچوب را در دهه ۱۹۳۰ میلادی ارائه نمود که به پایه‌ای برای بسیاری از رویکردهای بعدی رهبری تبدیل گردید. او بیان می‌کند که سه سبک اصلی و عمده برای رهبری وجود دارد که عبارتند از:

۱. رهبریِ اقتدارگرا
در این سبک تصمیمات بدون مشورت اعضای تیم و توسط رهبر گروه گرفته می‌شود، حتی اگر افراد دارای اطلاعات مفیدی باشند که می‌تواند تصمیم‌گیری را تحت تأثیر قرار دهد. استفاده از این سبک در مواقعی مناسب است که نیاز به تصمیم گیری سریع دارید، نیازی به گرفتن اطلاعات و کمک از افراد تیم ندارید و یا هنگامی که برای رسیدن به یک موفقیت نیازی به توافق همگانی در گروه نیست.

با این وجود استفاده از این سبک ممکن است باعث تضعیف روحیه‌ی افراد شود و نرخ بالای غیبت و یا تغییر و تحول کارکنان را به دنبال داشته باشد.

۲. رهبریِ مشارکتی (دموکراتیک)
در این سبک تصمیمات نهایی توسط رهبر گروه اتخاذ می‌گردند، اما اعضای تیم نیز در فرایند تصمیم‌گیری مشارکت داده می‌شوند.

در این سبک رهبران افراد را به نوآوری تشویق می‌کنند و آنها را در تصمیم‌گیری‌ها و پروژه‌ها مشارکت می‌دهند.

در نتیجه کارکنان از رضایت شغلی بالا و بهروه‌وری بالا برخوردار می‌شوند. این سبک همیشه مؤثر و کارآمد واقع نمی‌شود.

مثلا در زمان‌هایی که نیاز به تصمیم‌گیری سریع و فوری باشد.

۳. رهبریِ تفویضی (آزادمنشانه)
در این سبک به افراد آزادی بسیاری برای چگونگی انجام کارها داده می‌شود و آنها می‌توانند موعد مقرر را برای تحویل کارهایشان، خود مشخص کنند.

در این سبک رهبران با تهیه‌ی منابع و در صورت لزوم راهنمایی‌های لازم از افراد پشتیبانی می‌کنند، و در همین حد در امور مداخله می‌کنند.

این استقلال می‌تواند منجر به رضایت شغلی بالا گردد، اما از طرف دیگر اگر افراد گروه به خوبی زمان خود را مدیریت نکنند، و یا اگر دانش، مهارت و انگیزه‌ی کافی برای انجام مؤثر کارها را نداشته باشند، می‌تواند مضر باشد. (از این سبک می‌توان هنگامی که زمان کافی برای کنترل همه‌ی کارها و افراد و کارها وجود ندارد، استفاده نمود.)

چارچوب لوین، چارچوبی محبوب و مفید است، چرا که مدیران را به کاهش استبداد و زورگویی تشویق می‌کند، ویژگی‌ای که ممکن است به طور غریزی در وجود هر مدیری باشد.

شبکه‌ی مدیریتی بلیک-موتون(Blake-Mouton)
شبکه‌ی مدیریتی بلیک-موتون در ۱۹۶۴ ارائه گردید. این مدل مناسب‌ترین سبک‌ های رهبری را بر اساس میزان اهمیت افراد و میزان اهمیت تولید/ وظایف، مشخص می‌کند.

در سبک مردم‌گرا، تمرکز بر سازماندهی، پشتیبانی و توسعه‌ی اعضای تیم است. این سبک مشارکتی مشوق کار تیمی و همکاریِ خلاق است.

در سبک وظیفه‌گرا، تمرکز رهبری بر انجام وظایف و فعالیت‌هاست. در این سبک کارها و نقش‌های مورد نیاز تعیین می‌شود، ساختارها مشخص می‌شوند و برنامه‌ریزی، سازماندهی و نظارت کارها صورت می‌گیرد.

بر اساس این مدل، از میان سبک های رهبری، سبکی بهترین است که در آن هم سطح بالایی از توجه به افراد (مردم‌گرایی) و هم سطح بالایی از توجه به وظایف (وظیفه‌گرایی) وجود داشته باشد. این مدل بیان می‌کند که به جای اینکه یکی از دو مورد را در مقابل دیگری قرار دهید باید هدف‌گذاری خود را بر اساس هردوی آنها صورت دهید و این نکته‌ی بسیار مهمی است که باید مد نظر قرار گیرد.

تئوریِ مسیر-هدف
شما باید به فکر نیازها و خواسته‌های اعضای تیم خود باشید. تئوری مسیر-هدف که درسال ۱۹۷۱ ارائه شده است می‌تواند در این مورد به شما کمک کند. به عنوان مثال، برای رهبری افراد توانمندی که وظیفه‌ی پیچیده و دشواری بر عهده‌ی آنها گذاشته شده است، نسبت به افرادی که توانایی‌های کم و وظایف نامشخصی دارند، رویکردهای متفاوتی لازم است. (دسته‌ی اول خواهان رویکرد مشارکتی و دسته‌ی دوم نیازمند رویکرد دستوری‌اند)

با استفاده از تئوری مسیر-هدف می‌توانید با توجه به نیازهای افراد تیم‌تان، وظایفی که به عهده دارند و محیطی که در آن کار می‌کنند، می‌توانید بهترین رویکرد رهبری را انتخاب کنید.

شش سبک رهبریِ عاطفی
دنیل گلمن (Daniel Goleman)، ریچارد بویاتزیس (Richard Boyatzis) و آنی مککی (Annie McKee) تئوری شش سبک رهبری عاطفی را در سال ۲۰۰۲ در کتاب خود تحت عنوان «رهبری پایه‌ای» منتشر نموده‌اند.

این تئوری نقاط ضعف و قوت شش سبک رایج (الهام بخش، هدایت‌گر، رابطه‌ساز، دموکراتیک، پیشرو و دستوری) را بیان می‌کند. همچنین نشان می‌دهد که هر سبک به چه صورتی بر احساسات و عواطف اعضای تیم اثر می‌گذارد.

ماتریس سبک رهبری فلامهولتز و رندل (Flamholtz and Randle)
این ماتریس که اولین بار در سال ۲۰۰۷ ارائه گردید بهترین سبک رهبری را بر اساس میزان توانایی افراد در مستقل کار کردن و چگونگی خلاق و برنامه‌پذیر بودن وظایف، مشخص می‌کند.

این ماتریس از چهاربخش تشکیل شده است که هربخش آن مشخص کننده‌ی دو سبک رهبریِ ممکن است که با توجه به موقعیتی که در آن قرار دارید می‌تواند کار آمدترین سبک های رهبری باشد.

این ماتریس بازه‌ای از سبک‌ها، از اقتدارگرا و اقتدارگرای خیرخواه تا توافقی و تفویضی را شامل می‌گردد.

رهبریِ تحول گرا
هرکدام از چارچوب‌های رهبری که تا اینجا مطرح شد، با توجه به شرایط و در موقعیت خاص خود مفید خواهند بود اما معمولا در زمینه‌ی کسب‌وکار مؤثرترین و کارآمدترین سبک رهبری، رهبریِ تحول‌گراست. (این سبک اولین بار در سال ۱۹۷۸ ارائه شد و سپس در سال ۱۹۸۵ توسعه یافت)

رهبرانی که از سبک رهبری تحول‌گرا استفاده می‌کنند، از صداقت و درستی برخوردارند و هوش هیجانی بالایی دارند. آنها با ارائه‌ی تصویر مشترکی از آینده به افراد انگیزه می‌دهند و به خوبی با دیگران ارتباط برقرار می‌کنند. همچنین دارای ویژگی‌هایی نظیر خودآگاهی، اعتبار، همدلی و فروتنی هستند.

از آنجایی که بهترین‌ها را از دیگران انتظار دارند، الهام بخش آنها می‌شوند و می‌توان بر روی کارها و صحبت‌هایشان حساب کرد. آنها اهداف مشخص و واضحی را تعیین می‌کنند و به خوبی از مهارت‌های رفع تعارض و کشمکش برخوردارند که منجر به تعهد و بهره‌وری بالا می‌گردد.

با وجود این، در موضوع رهبری نمی‌توان برای همه‌ی موقعیت‌ها نسخه‌ی یکسانی پیچید و باید رویکرد رهبری را با توجه به موقعیتی که در آن قرار دارید انتخاب کنید.

به همین دلیل است که باید درک کاملی از چارچوب‌ها و سبک‌ های رهبری دیگر نیز داشت. در نهایت با انتخاب مناسب‌ترین رویکرد می‌توانید عملکرد منعطف‌تری داشته باشید.

سبک‌های ویژه‌ی رهبری
علاوه بر درک چارچوب‌های رهبری که استفاده از آنها می‌تواند شما را به رهبر کارآمدتری تبدیل کند و همچنین آشنا شدن با چگونگی تبدیل شدن به یک رهبر تحول‌گرا، یادگیری سبک‌های عمومی‌تر رهبری و آشنایی با مزایا و معایب آنها نیز می‌تواند بسیار مفید و کاربردی باشد.
حال نگاهی خواهیم انداخت به برخی از دیگر سبک‌ های رهبری که آشنایی با آنها جالب خواهد بود.

نکته:
به یاد داشته باشید که چه در کوتاه مدت و چه در بلندمدت همه‌ی این سبک‌ های رهبری اثر مثبتی بر اعضای تیم شما نخواهند گذاشت و اینکه کدام یک از آنها می‌توانند اثر مثبت داشته باشند به شرایط و موقعیتی که در آن قرار دارید بستگی دارد.

(برای مطالعه‌ی بیش‌تر پیرامون چگونگی اثرگذاری اقدامات شما به عنوان یک رهبر بر اعضای تیم‌تان، به مقاله‌ی مدل رهبری دانهام و پیرس رجوع کنید.)

رهبریِ بوروکراتیک
رهبران بوروکراتیک قوانین را با دقت دنبال می‌کنند و مواظب هستند که افرادشان از دستورالعمل‌ها و رویه‌ها دقیقاً پیروی کنند.

این سبک رهبری مناسب کارهایی است که با خطرات ایمنی جدی (مثل کارکردن با ماشین آلات، مواد سمی و یا کار کردن در ارتفاعات خطرناک) یا با حجم بالایی از پول سر و کار دارند.

رهبری بوروکراتیک برای مدیریت کارمندانی که وظایف روتین و تکراری دارند نیز مناسب است. این سبک در تیم‌ها و سازمان‌هایی که با انعطاف‌پذیری، خلاقیت و نوآوری سر و کار دارند کارآمدی بسیار پایینی دارد.

رهبریِ کاریزماتیک
رهبریِ کاریزماتیک به رهبریِ تحول‌گرا شباهت دارد. در هر دوی این سبک‌ها بر الهام‌بخشی و انگیزه دادن به اعضای تیم تأکید می‌شود. تفاوت این دو سبک در قصد و نیت رهبر گروه است.

رهبران تحول‌گرا قصد دارند تا تیم‌ها و سازمان خود را متحول کنند، درحالی‌که رهبران کاریزماتیک بر خود و آرزوها و جاه‌طلبی خود تمرکز دارند و ممکن است اصلا قصد تغییر و تحول چیزی را هم نداشته باشند.

رهبران کاریزماتیک ممکن است این طور فکر کنند که همیشه کار درست را انجام می‌دهند و حق با آنهاست و به هشدار دیگران نسبت به اشتباه بودن مسیری که انتخاب می‌کنند بی‌اعتنا باشند. این احساس شکست‌ناپذیری می‌تواند خساراتی جدی به تیم و یا سازمان وارد کند؛ همان‌طور که در بحران مالی سال ۲۰۰۸ شاهد آن بودیم.

رهبریِ خدمتگزار
یک رهبر خدمتگزار کسی است که فارغ از سطحی که در آن قرار دارد، برآورده کردن نیازهای تیم را هدف اصلی رهبری خود قرار دهد.

اصطلاح رهبر خدمتگزار گاهی حتی می‌تواند به کسی اطلاق شود که از لحاظ رسمی و سازمانی به عنوان رهبر به رسمیت شناخته نشده است.

این افراد معمولا با الگو و نمونه بودن برای دیگران آنها را رهبری می‌کنند. آنها از صداقت و درستی بالایی برخوردارند و با سخاوت و مروت دیگران را هدایت و رهبری می‌کنند. این رویکرد می‌تواند یک فرهنگ مشارکتی مثبت را ایجاد کند و منجر به داشتن روحیه‌ی بالا در میان اعضای تیم شود.

طرفداران مدل رهبریِ خدمتگزار بیان می‌کنند که این سبک رهبری راه خوبی برای پیشرفت در جایی است که ارزش‌ها از اهمیت بسیار بالایی برخوردارند و رهبران خدمتگزار می‌توانند قدرت خود را از طریق ارزش‌ها، ایده‌آل‌ها و اخلاق خود به‌دست آورند.

با این وجود برخی معتقدند که کسانی که از سبک رهبریِ خدمتگزار استفاده می‌کنند، ممکن است زیر سایه‌ی دیگر رهبران قرار بگیرند و به‌ویژه در موقعیت‌های رقابتی، توسط آنها پشت سر گذاشته شوند.

به‌کارگیری درست این سبک زمان زیادی نیز می‌گیرد. استفاده از این سبک در موقعیت‌هایی که مجبورید فوراً تصمیم‌گیری کنید یا زمان بسیار کمی تا موعد تحویل کارها دارید، مناسب نیست.

رهبریِ تعاملی
این سبک از این ایده نشأت می‌گیرد که هنگامی که افراد یک کار را قبول می‌کنند، در حقیقت می‌پذیرند که از مدیر و رهبر خود در آن کار اطاعت کنند.

در این سبک منظور از تعامل، واکنش و پاسخی است (نظیر پاداش و دستمزد) که سازمان در ازای تلاش و انطباق افراد برای انجام وظایف کوتاه مدت خود، به آنها می‌دهد.

اگر کارهای انجام شده توسط اعضای تیم در حد استانداردهای مورد نظر نباشند، رهبر می‌تواند آنها را تنبیه کند.

رهبریِ تعاملی در بسیاری از موقعیت‌های رهبری کسب‌وکار استفاده می‌شود و مزایایی را به دنبال دارد. به‌عنوان مثال در این سبک رهبری، نقش‌ها و مسئولیت‌های هرکس به طور واضح و شفاف مشخص می‌گردند و به دلیل اینکه در رهبری تعاملی عملکرد افراد بررسی و قضاوت می‌شوند، افرادی که انگیزه‌ی دریافت پاداش – و یا اضافه‌کاری- دارند می‌توانند در چنین فضایی رشد کنند.

نقطه ضعف این سبک در این است که می‌تواند دلسرد کننده و غیر اخلاقی نیز باشد و منجر به نرخ بالای تغییر کارمندان گردد.
استفاده از این سبک برای کارهای خلاق و دانش بنیان مناسب نیست و با محدودیت‌هایی روبه‌رو است و در نتیجه‌ی آن اعضای تیم نمی‌توانند کار خاصی برای افزایش رضایت شغلی خود انجام دهند.