زمان، سکۀ زندگی تو است. آن تنها سکه‌ای است که داری، و فقط تو می‌توانی تعیین کنی چگونه خرج شود. مراقب باش که مبادا دیگران آن را برای تو خرج کنند.کارل سندبرگ

سرفصلهای کارگاه آموزشی هنر جانشین پروری با رویکرد مدیریت

 

۱-مفهوم و اهداف جانشین پروری و مدیریت و رهبری

۲-مسیر  رهبری و مدیریت شغلی کارکنان از ابتدا تا انتها

۳- تفاوت برنامه ریزی جانشین پروری با برنامه ریزی جایگزینی بایدها و نبایدها

۴-مهندسی و  تفاوت برنامه ریزی جانشین پروری با برنامه مدیریت جانشین پروری

۵- صفر تا صد مدیریت جانشین پروری، کلید استراتژیک راهبردی موفقیت سازمانی 

۹- اصول برنامه های استعداد یابی و جاشین پروری وارکان و پیش نیازهای موفقیت 

۱۰-مراحل طراحی و پیاده سازی جانشین پروری شناسایی پست های مهم وشایستگی لازم

۱۱-شناسائی افراد با پتانسیل بالا و رهبری و نتیجه پیاده سازی سیستم مدیریت جانشین پروری

۱۲- کلیدهای موفقیت مدیریت جانشین پروری و تجربه های شرکت های پیشرو در حوزه جانشین پروری

۱۳- مدل ستاره ی هفت نقطه ای و شاین و همچنین تبیین تأثیر منتورینگ بر جانشین پروری

۱۴- چالشهای و موانع مدیریت جانشین پروری و بایدها و نبایدها در این مسیر تغییر 

۱۵-سرمایه های انسانی، توسعه منابع انسانی و مدیریت منابع انسانی

 

 

 

 

خلاصه هنر جانشین پروری با طعم مدیریت

 

عصر کنونی،عصر دانش و توانایی است؛همان گونه که الوین تافلر در کتابهای موج سوم و جابه جایی در قدرت نیز مطرح کرده ،عامل قدرت و

جابجایی در دنیای امروزی که دوره موج سوم و پست مدرنیسم لقب گرفته است،دانش و دانائی است ،به همین دلیل امروزه توسعه از محور

اقتصادی به محور اطلاعاتی و دانائی تبدیل شده است و چنانچه اندیشمندانی چون پیتردراکر،چارلز هندی،پیتر سنگه و دیگران نیز گفته اند

سازمانهای هزاره سوم از مفاهیم جدیدی همچون مدیران دانش ،کارکنان دانش مدار،سازمانهای دانش آفرین ،یادگیرنده و یاد دهنده صحبت می

کنند .در عصر حاضر ،توسعه منابع فکری،انسانی و مدیریت دانش به عنوان راز بقا و ماندگاری سازمانها و جوامع تلقی می شود و مهمترین

چالش در عرصه کسب و کار ،بهرمندی از نیروی انسانی هوشمند،مستعد،توانمندوشایسته می باشد .ازانجا که سازمانها در آینده با چالش

های رقابتی فزاینده ای مواجه خواهند شد و برای مدیریت این چالش ها ،نیاز به مدیرانی شایسته تر و اثر بخش تر از مدیران فعلی خواهند

داشت،لذا در سازمانهای آینده نگر و آینده ساز مدیریت استعدادها وجایگزین پروری هر روز از اهمیت بیشتری برخوردار باشد.به طور کلی مدیران

ارشد اجرایی برای تامین نیاز های آینده سازمان در مشاغل و مناسب کلیدی و مدیریتی سه رویکرد را می توانند به کار گیرند:

 

۱-   برنامه ریزی برای تامین نیازهای آینده را به دست حادثه یا مرور زمان نسپارند.

۲-   درصورت فقدان نیروی مستعد و شایسته داخلی،نیازهای خودرا خارج از سازمان تامین و استخدام نمایند.

۳-   استعدادها و توانمدیهای داخلی سازمان را شناسایی کرده و پرورش دهند.

رویکرد سوم که رویکرد درون زائی و نخبه پروراست هزینه ها را کاهش داده ،روحیه را بهبود می بخشد،استعدادها را در سازمان حفظ کرده و به

تواناسازی کارکنان می انجامد و فرهنگ پویایی سازمان را تقویت کند.

برنامه های استعدادیابی و جانشین پروری مدیران،همانگونه که پیتردراکر اشاره می کند بر چهار اصل زیر استوار است:

۱- مدیران متولدنمی شوند،بلکه بایستی آنها را پرورش داد به تعالی رساند.

۲- در فرایند پرورش مدیران،تاکید اصلی باید بر مهارتها و قابلیتهای مورد نیاز کسب و کار آینده سازمانها قرارگیرد

۳- استعداد یابی و جانشین پروری نیاز به برنامه منظم و سیستماتیک دارد.

۴- مدیران ارشد سازمانی باید متولی،حامی و مشتری اصلی این برنامه ها باشند.

 

اماده برای هیجان مضاعف لطفاخودتان را کاملا آماده فرمائید

 

قسمت پایانی دوران کار یک مدیر

 

پایان دوران کاری مدیران:

 

زندگی کاری یک مدیر،شبیه ورزشکاردومیدانی است که در مسابقه ی دوی امدادی چوب امدادی حمل می کند که در مرحله خاصی باید آن را

به دونده ی دیگر تحویل دهد.امتیاز حمل چوب امدادی مدیریت بعنوان یک مدیر ارشد به شما اعطا شده است .اگر کار حمل و انتقال این چوب را

به خوبی انجام دهید،در موفقیت سازمان سهم بسیار زیادی خواهید داشت.

 

واگذاری با توم مدیریت:

 

دوی امدادی مدیریت برخلاف مسابقه امدادی در المپیک ،قوانین خاص خودش را دارد،نخست اینکه اگر سازمان شما سازمان موفقی است،این

موفقیت حاصل تلاش و مساعدت گروهی از حمل کنندگان چوب امدادی مدیریت و رهبری است که مدت زیادی می توانند در تداوم رشد و

موفقیت شرکت سهیم باشند.

اگر اقدامات شما مطابق با برنامه ها و نیاز های بلند مدت سازمان نباشد ،شرکت شما به تدریج از دور رقابت خارج خواهد شدو شما در

مسئولیت خود به عنوان حمل کننده ی چوب (مدیریت)شکست خواهید خورد .

یکی از ابعاد مثبت نقش شما به عنوان مدیر ارشد این است که ،اگر چه چوب امدادی رهبری دست شماست ،ولی می توانید جانشین خودتان

را برای واگذاری و تحویل دادن آن آماده کنید .مطالب این کتاب به گونه ای آماده و طراحی شده تا به شما کمک کند اولاً آرام و آهسته حرکت

کرده و عمل واگذاری مدیریت را انجام دهید ثانیا جانشین منتخب خودرا آموزش دهیدتابا سرعت و به طور موفقیت آمیزتر چوب مدیریت را تحویل

گرفته و حمل کند.زمانیکه شما با توم مدیر ارشدی را دریک تماشاگر نکته سنج به تمام جنبه های عملکرد شما دقت می کند به عبارت

دیگر،افرادی که نظاره گر عملکرد شما بعنوان مدیر ارشد هستند بیش از افرادی که عملکرد ورزشکاران المپیک را تماشا می کند ،بر عملکرد

شما دقت نظر دارند.

بعد از واگذاری مدیریت،به سرعت از دید ناپدید می شوید.همه شروع به تشویق فرد دیگری می کنند که او چوب امدادی را حمل می کند.اگر

کارکنان در انتخاب جانشین خود به بهترین نحو انجام دهید بخش از میراث شما بعنوان یک مدیر موفق این خواهد بود که با انتخاب جانشین

شایسته،کاری کرده اید که موفقیت سازمان خود را حتی بعد از ترک آن برای تحویل و واگذاری آن نیز آماده کنید.برای انتخاب و واگذاری مدیریت

به یک جانشین ،همیشه باید آماده باشید .که اگر تصور کنید که این کار آسانی است ،در اشتباه هستید ،آن مشکل تر و سخت تر از آن است

که فکر می کنید .آخرین چالش یک مدیر ،واگذاری چوب امدادی مدیریت می باشد .

اگر این عمل به شیوه ضعیفی انجام گیرد،یا چوب امدادی یافته،شاید آسیب جدی به سازمان وارد شود ولی اگر این کار به بهترین شکل انجام

گیردپس از آن می توانید با اقتدار بایستد و مورد تحسین و تشویق قرار بگیرد.

 

یک جا توفق کردن گزینه و راه حل مناسبی نیست!

 

اندیشمندی گفته:«از آهسته رفتن مترس،از بی حرکت ایستادن بترس »انسانها بیش از آنکه به چیزی دلبسته شوند،زنده ماندند و به حیات

 

ادامه می دهند.اگر نقش مدیر ارشدی را در شصت سالگی ترک کنید،شاید بعد از آن مدت زمان در حدود بیست یا بیش از بیست سال دیگر نیز

پیش روی خودتان داشته باشید اغلب مدیران ارشد بطور حیرت انگیزی جاه طلب بوده و سخت کار می کنند بسیاری از مدیران اجرائی که من

می شناسم عیلرغم قدری شکایت و گلایه در این مورد که چه شغل دشواری دارند،کارشان را دوست دارند.

 

لطفا به تدریج باید خودتان را برای ترک مدیریت  و تغییر در زندگی آماده فرمائید

 

یکی ازمعمول ترین ترسها و اضطرابهای مدیران ارشدی که آماده ی واگذاری چوب امدادی مدیریت هستند این است که «اگر من واگذاری چوب

مدیریت را پیشاپیش به جانشین اطلاع دهم ،آیا این مسئاله پیش نمی آید که دیگران بگویند من آدم از کار افتاده و عاجزی هستم؟»معمولا

مدیران این مسئاله را بعنوان بخشی ازچالش واگذاری مدیریت تلقی می کنند .

 

 رهاکردن ورفتن آمدم دیدم و رفتم…….

 

مشاهده مشکلات شخصی درفرایند واگذاری مدیریت بسیار آسان تر از دیدن این مشکلات در آینه است .به عبارت دیگر،در فرایند تحویل مدیریت مشکلات موجود به راحتی قابل شناسایی است.تقریبا تمام مدیرانی را که من می شناسم ،اطمینان داده بودند که به گونه ای متفاوت عمل خواهند کرد.آنها به اعتماد به نفس بالایی گفته بودند که هیچ مشکلی دررها کردن و دست کشیدن از مدیریت ندارند،اگر چه تمایل شما برای متفاوت بودن،ممکن است به لحاظ نظری امکان پذیر باشد،اما از نظر آماری نامتحمل است .در آغاز فرایند واگذاری مدیریت ،بایستی با تمام توان فعالیت کنید .با کمی توجه بر انتخاب جانشین ،تقریبا همه تمرکز شما باید بر مدیریت شرکت باشد نه برنامه ریزی برای باقی عمرتان.

رها کردن و رفتن ،کار سختی است!

درآماده شدن برای گذر به زندگی بعد از مدیر ارشدی ،این واقعیت را بپذیرید که واگذاری مدیریت و تعلیم به دست کشیدن از کار و برنامه ریزی برای بقیه ،عمر ،کار سختی خواهد بود.مدیران ارشدی که در مقابل مشکلات و چالشهای مربوط به واگذاری مدیریت واقع بینانه ترعمل می کنند ،در مقایسه با آنها ئی که چنین مشکلاتی را به شدت انکار می کنند ،آمادگی بیشتر و کافی برای واگذاری مدیریت و دست کشیدن از کار دارند.

 

ثروت(دارائی)!

به هنگام واگذاری مدیریت پول بیشتری خواهید داشت ،بعبارتی در آمد شما بیشتراز خرج تان خواهد بود،در سالهای اخیر مزیت اصلی مدیر ارشد بودن ، بالا بودن درآمد آن است .به جرات می توان گفت ،مدیران ارشد ی که من می شناسم حقیقتا هیچ نوع نگرانی از نظر نیاز بیشتر به پول و حتی خرید چیزها نداشتند.البته آنها علاقه ای به شهرت طلبی درباره ی دارائی های خود نداشتند.

مزایا!

بعد از گذشت چند سال از دوران مدیریتی،مزایای جنبی آن امرمسلمی تلقی می شود.وقتی یک مدیر موقعیت شغلی خود را ترک می کند بسیاری از این مزایا دیگر وجودندارد.

شان ومقام!

دوران کاری مدیران ارشدمعمولاهمراه با شان و مراتب  عالی پست و مقام می باشد.البته به نظر می رسد که داشتن شان و مقام بخشی از هویت مدیران است .هیچ یک از مدیران ارشد تمایل به رفتار کردن مثل آدمهای بسیار سرشناس یا آدمهایی که تکبروغرور به دیگران نشان می دهند،ندارندآنها با مقام و موقعیت خودشان به خوبی سازگار شده واز آن سوءاستفاده نمی کنند .

از طرفی دیگر یکی از بدترین اضطرابهاودلهره های شخص مشهور و بسیار موفق این است که به جای معرفی شدن به عنوان مدیر ارشد ،به عنوان شخص که به مدیرارشدی دلبسته شده معرفی نشوند.

قدرت!

وقتی از یک مدیر اجرائی می پرسیدم ،از زمانیکه مدیر ارشد شده،در باره مدیریت و رهبری چه چیزهایی آموخته،او خندید و پاسخ داد:پیشنهادات من،در حد دستور است بسیاری از مطالعات نشان می دهند در آنها نیاز شدیدی به سلطه و قدرت بیش از سایر انسانهاست .قدرت زیادی که بدست آوردن  آن دشوار و از دست دادن آن امری دشوار تراست.قدرت،به عنوان توانایی بالقوه برای تاثیر گذاری و نفوذ بر دیگران تعریف می شود.

روابط:!

اگر برای شیوه ی گذراندن وقت خود در چند سال گذشته نموداری ترسیم کنید ،متوجه خواهید شد که بیشتر وقت خود را سرکاربا افراد مختلف حتی بیشتر ازاعضای خانواده و دوستان خانوادگی خود گذرانده اید .به طور کلی شما و همکارانتان زیاد باهم بوده اید.

 

شادابی:!

بسیاری از رهبران سازمانی سرشناس را دیده ام که علاقه ای زیادی به مدیر ارشد بودن دارند .آنها به رهبری و مدیریت افراد و سازمانهای بزرگ علاقه ای دارند .دست از چالش های بزرگ نمی کشندو به کارشان با تمام وجود علاقه مند هستند .آنها با این امید می خوابند که صبح بیدار شده و با روز جدیدی مواجه شوندانرژی خارق العاده ای دارند که از علاقه مندی به کاری که انجام دهندحاصل می شود.

معنی داری:!

مدیر ارشد یک شرکت بزرگ بودن بسیار مهم است ،به گونه ای که عملکرد یک مدیر،اثر مستقیمی بر کارکنان ،بهروری و محیط پیرامون مدیر دارد.کار یک مدیر نه تنها جزئی ،ناچیز و بی اهمیت نیست بلکه بسیارپر معنی و ارزشمند است.یکی از مدیران سابق با حسرت می گفت :بخش بسیار ناچیز بسیار ی از کارهای مهمی که در دوران مدیریت خودم انجام دادم را برای آسایش و راحتی باقی عمرم انجام ندادم.

 

احساس مفید بودن:!

مفید بودن و برخورداری از معنی و مفهوم در زندگی اغلب ارتباط نزدیکی باهم دارد .به عبارت دیگر ،مفید بودن نه تنها منجر به خلا ئ و پویای نمی شوند بلکه موجب احساس ارزشمندی ،داشتن معنی و مفهوم در زندگی می شوند .در شرایطی که فعالیت کارتان را به آرامی کمتر کرده و آماده ی تحویل مدیریت به جانشین خودمی شوید .شاید لازم باشدکه راه روش دیگری را برای مفید بودن بیابید .نخستین مرحله در رها کردن کار و واگذاری مدیریت این است که ارزیابی صادقانه ای از آنچه واگذاری می کنید را داشته باشید .وقتی که از نقش مدیر ارشدی فاصله می گیرد ،چیزهای زیادی را از دست می دهید.

 

بخش ۲ : جانشین برای خود انتخاب کنید

 

فصل سوم :فردی را انتخاب کنید که جانشین مناسبی برای شما باشد

 

جانشین برای خود انتخاب کنید:!

از مهم ترین مهارتهای که یک مدیر ارشد باید داشته باشد توانایی انتخاب جانشین و شایسته است

انتخاب جانشین از داخل سازمان:!

دلایل شخصی و حرفه ای زیادی وجود دارد که بایستی جانشین مناسب از بین کاندیداهای داخل شرکت انتخاب شود.

هزینه های ناکامی مدیران ارشد بیرونی:!

اگر مقصد انتخاب یک مدیر ارشد از دبیران شرکت را دارید ،نظر هیئت مدیره این خواهد بود که این مدیر باید دارای سوابق مدیریتی درخشانی باشد .درحالیکه مدیران خارج از شرکت معمولا فاقد چنین سوابقی می باشند.

در سالهای اخیر در ایالات متحده ،چندین داستان شکست و ناکامی دقیقا نشان داده که چنین شکستهای بویژه به لحاظ مدیریتی چقدر هزینه هایی برای شرکتها به بار می آورد با این حال آسیب عمده به شرکت فقط خسارات و زیانهای مادی نیست بلکه حیثیت و اعتبار شرکت که بیشترین آسیب را خواهد دید .به طور خلاصه استخدام و انتخاب یک مدیر ارشد نام آور و سرشناس خارج از شرکت که در مدیریت قبلی خود موفقیت زیادی نداشته معمولا با دردسرهای زیادی همراه است اعضای هیئت مدیره چنین مدیرانی را به عنوان آدمهای سبک مغزی می بینند که فقط در برهم زدن ،عدم موفقیت،هدر دادن پول و هزینه های شرکت موفق بوده اند.بعضی از مطالعات موردی نشان می دهد که بعضی مواقع مدیران ارشد تغییرات مثبت و بسیار موثری را موجب شده اند .از جمله در شرکت آی بی ام(IBM)با این حال من معتقدم که انتخاب مدیران ارشد از بیرون شرکت دارای ریسک بسیار زیادی است .بنابراین پیشنهاد می کنم تا حد امکان و ترجیحا از داخل هر شرکتی که فعالیت می کنید،جانشین مناسبی را برای مدیریت انتخاب کنید.

پیامدهای نادرست در باره توسعه رهبری و مدیریت:!

شاید برخی مواقع کارکنان احساس کنند که شما در انجام وظایفی که اعضای هیئت مدیره در آغاز کارازشما انتظار داشتند ،موفق بوده اید .رکود اخیر در بازارهای دنیا موجب شده که چندین بانک مشهور جهانی به علت تغییر مدیران ارشد خود،آمادگی لازم برای انجا م امور خود را نداشته باشند .از همه بدتر اینکه،در سطوح بالاتری مدیران ارشدی از بیرون انتخاب شوند بیشتر از مدیران داخلی مورد اعتماد مدیران اجرائی هستند .این بدین معنی است که زمینه برای ترقی و پیشرفت افراد داخل شرکت فراهم نیست و افراد شایسته و لایق درون شرکت شانسی برای انتخاب شدن به عنوان مدیر ارشد اجرائی را ندارند در چنین مواردی از احساس شکست برخوردار می شوند تغییرات پرسنلی این چنینی  منجر به این می شود که کارمندان لایق و شایسته زیاد به نظرنیایند و با اینکه آنها ازاین واهمه دارندکه نتوانند مطابق با پیشرفتهای آتی شرکت عمل کنند،شرکت را ترک کرده و نتوانند از توانمندیهای خود بخوبی استفاده نمایند.

مزایای انتخاب جانشین از داخل سازمانی:!

برخلاف به کارگیری و استخدام مدیر ارشد از بیرون شرکت که با ریسک زیادی همراه بوده و دارای مشکلات زیادی است ،انتخاب جانشین از داخل شرکت نتایج مثبتی را موجب خواهد شد اگر فردی از داخل شرکت را برای مدیریت آتی شرکت انتخاب کنید .نشانگر این است که به عنوان یک مدیر ارشد،سعی کرده اید مصالح و منافع داخلی شرکت رامد نظر قرار دهید .اگر جانشین از بین افراد کاردان و لایق داخل شرکت انتخاب شود ،مدیر ارشد با شناختی که از او دارد با آرامش و اطمینان خاطرمی تواند او برای واگذاری مدیریت آماده کند.به تدریج و با گذشت زمان او تبدیل به یک مدیر ارشد برجسته خواهد شد هم اکنون با نگرش و دور نمای خاصی شرکت را اداره می کنید .بعد از گذشت سالهای و با واگذاری مدیریت به فرد دیگر ،بایستی به تداوم نگرش و چشم انداز مدیریتی خود اهمیت دهید .اگر فردی از داخل شرکت را به عنوان جانشین خود انتخاب کنید به تداوم نگرش و درونمای مدیریتی خود بعد از اتمام کارتان بیشتر مطمئن خواهید شد.اگر چه تمایل دارید جانشین شما نگرش و چشم انداز نو و تازه ای داشته باشد ولی راضی به این مسئله هم نیستند که به تمام اقدامات قبلی شما نیزبی تفاوت باشد.با انتخاب جانشینی شایسته از داخل شرکت می توانید به طور چشمگیری امکان واگذاری و تحویل مناسب مدیریت را افزایش داده و آینده موفقیت آمیزی را رقم بزنید.

محیط کاری چگونه مانعی برای انتخاب جانشین از داخل سازمان می شود:!

اگر هدف شما انتخاب جانشین از داخل شرکت است،محیط کاری موجود در آن شرکت می تواند مانع انتخاب جانشین از داخل شرکت شود چون که گاهی از طرف محیط کاری و هیئت مدیره فشارهایی اعمال می شود که مانع چنین انتخاب می شود .دریک مورد مشهور ،رسوایی اخلاقی در یک شرکت بزرگ و معروف موجب شد که به جای انتخاب مدیراز داخل شرکت ،مدیر ارشد دیگری از بیرون شرکت انتخاب شود یکی از مدیران اجرائی عالی رتبه این شرکت متهم به فساد اخلاقی شده بود مشتریان شرکت از این مسئله بسیار ناراحت وآاشفته شده بوده اند اگر چه مدیر ارشد خودش مستقیما درگیر در این رسوایی نبود اما در نهایت او بود که باید پاسخگو و مسئول ضرر وزیانهای پس از این قضیه باشد .با وجود اینکه در داخل شرکت اشخاص و افراد لایق و توانای زیادی برای احراز پست مدیریت وجود داشت ،ولی شرایط به گونه ای بود که بایستی فرد دیگری از بیرون شرکت برای مدیریت انتخاب شود.هیئت مدیره شرکت به موقع در باره این مسئاله چاره اندیشی کرده و با توجه به حساسیت موضوع مصلحت را دراین دیده بود که شرکت نیاز به تغییر اساسی دارد.در مورد دیگری ،فردی از داخل شرکت به عنوان مدیر ارشد بسیار عالی معرفی شده بود ولی مجموعه ای از عوامل و رخدادها موجب به کار گیری مدیری از بیرون شرکت  شد که قابلیتهای یک مدیره کاردان را از خود نشان داده بود .مشکلات این شرکت بقدری حاد بود که هیئت مدیره به این نتیجه رسیده بود که گذاشتن جلسات  متعدد در باره انتخاب مدیر ارزش صرف وقت زیادی را خواهد داشت .

 

بخش ۲ : جانشین برای خود انتخاب کنید

 

فصل چهارم : ارزشیابی داوطلبان آموزش مدیر ارشد از داخل سازمان

 

ارزشیابی داوطلبان آموزش مدیر ارشد از داخل سازمان:!

شما علاوه بر اینکه مدیر ارشد یک شرکت هستید ،وظیفه مهم دیگری نیز بر عهده دارید،آن این است که بایستی بعنوان مربی آموزشی دهنده مدیران ارشد بعدی انجام وظیفه کنید برای این کار حتی اگر مربی و متخصص دیگری از بیرون شرکت به کار بگیرید خودتان هم بایستی درگیر کارشده ،نقش فعال ایفا کرده و به موقعیت فرایند آموزش دهی کمک کنید.

تعلیم مدیران ارشد:!

یک مدیر ارشد علاوه بر مدیریت ،با توجه به تجربه و دیدگاه منحصر به فرد خود می توانید معلم موثری نیز برای جانشین بعدی خودتان باشید .اثرات آموزش های من بعنوان یک مدیری که موجب تغییرات پایدار و مثبت می شود ،توسط خود من یا مراجعه ارزیابی مشخص نمی شود بلکه این کار توسط سهامداران اصلی که مراجعان من را احاطه کرده اند ،ارزیابی می شود .البته بعضی مواقع در انجام این کاربا ناکامی هایی نیزموجه شده ایم .هر انچه از موفقیتهای و ناکامی هایم آموخته ام را با شما در میان خواهم گذاشت ،مهم ترین آموخته ی من این است که ؟«انسان عاقل بیش ازسایرافراد از اشتباهاتش درس می گیرد .»محور اصلی پیشنهاد ها و توصیه های من بیشتر کمک به جانشین شما برای نایل شدن به تغییرات مثبت در رفتار است .در زمینه ی آموزشهای راهبردی ،فنی یا کارکردی نمی توانم کمکی به شما بکنم .

مرجع چنین مواردی افراد دیگری هستند.هدف شما در نقش یک مربی ،بایستی کمک به حل موثر مشکلات آنها باشد .از یک طرف وقت شما ارزشمند است ،و از طرفی دیگر تصمیم درباره انتخاب جانشین مناسب برای خود شما وشرکت شما نیز بسیار حساس ومهم است.

آیا واقعا مایلید که اوجانشین بعدی باشد:!

آیا سهامداران زمینه و فرصت برابری برای همه داوطلبان جانشین مدیر فراهم می کنند:!

شاید در مواردی ،اعتقاد شخصی شما این باشد که جانشین احتمالی ،فرد توانا وشایسته ای برای تصدی مدیریت است وبا توجه به همین نگرش ،به گونه ای او را آموزش دهید که برای انجام این کار آمادگی زیادی داشته باشید واما در نهایت هیئت مدیره است که نقش اصلی را در انتخاب نهائی بر عهده دارد ،به طور یکه اگرهیئت مدیره او را به کار نگیرد نظر و دیدگاه مدیر ارشد اهمیتی نخواهد داشت وقتی جانشین مورد نظر خود را برای تعلیم و آموزش آماده می کند ،قبل از اینکه فرایند تعیین وتصمیم برای جانشین اوتکمیل شود.نکته ی بسیارمهم این است که او باید روابط مثبت را با هیئت مدیره ایجاد کند.

آیا تمایلی به انجام تلاش واقعی برای تغییر وجود دارد :!

پس از تحلیل دقیق موجود و مطلوب رهبر و مدیر سازمان،سعی کنید با کمک همدیگر مشخص کنید که برای تبدیل شدن به یک مدیر ارشد خوب و شایسته چه اقداماتی و تغییراتی بایستی انجام شود .همینطور سعی کنید با سهامداران اصلی هم روابط موثرتری داشته باشید .یکی از بزرگترین تعالیمی که در جانشینهای احتمالی وجود دارد این است که اگر او تنها یک تغییر در خود ایجاد می کرد ،بسیار بیشتر از شرایط فعلی می توانست موثر باشد«آرنولدشوارزنگر»خردمندانه می گوید :«هیچ کس با نگاه کردن به بلند کردن وزنه ها توسط من نتوانسته عضلاتش را تقویت کند»

 

بخش ۳ : جانشین خود را آموزش دهید

 

فصل پنجم : شروع فرآیند آموزش

 تصمیم های درباره مربی اجرائی:!

در مرحله اول سعی کنید ارزیابی دقیقی از نیازهای مدیران ارشد آینده داشته باشید با توجه به اینکه سر منشا همه مواردی که من می شناسم ،مسائل رفتاری است .بنابراین یاداشتهای این بخش صرفا بر آموزش رفتاری تمرکز دارد.اگر جانشین آتی مدیریت ،نیاز به یادگیری و مرور مهارتهای موردنیاز در بازاریابی با امور مالی دارد وبهتر است در جستجوی مربی وآموزش دهنده ای باشد که صرفا در این زمینه ها تخصص لازم را داشته باشد .همین مورد فوق الذکر من از تخصص کافی برخوردارد نیستم ولی متفکران بزرگی چون«سی.کی.پراهالاریا»و«ویمنگویندارجان»در این زمینه بیش از من می تواند آینده شرکت رابطور دقیق ترسیم کند .شاید متخصص زیادی وانمود کنند که اطلاعات زیادی درباره آموزش راهبردی دارند ولی سوابق و عملکرد آنها نشان دهد که شایستگی و صلاحیت لازم برای ارائه راهنمایی درباره راهبردهای مدیریتی را نداشته باشند بعضی از کارشناسان با وجود اینکه اطلاعات کمی دارند ،ولی در امور راهبردی  خودشان را به عنوان مربی خبره قلمداد کرده ند .اگر جانشین آتی مدیریت در یک زمینه خاص نیاز به اموزش داشته باشد ،مربی یا متخصص را به کارگیرد که در آن زمینه از مهارت و تخصص لازم برخوردار باشد .مثلا«دیوید آلن یم کتخصص واقعی در زمینه ی بهره وری نیروی انسانی و مدیریت امور سازمانی است آندره سوبل و دیویدمایستر،کارشناسان متخصص در زمینه،خدمات حرفه ای  وشغلی هستند ورابرت دیلن شنایدر شخصی است که در زمینه مدیریت اجرایی مهارت زیادی دارد.

نخستین مزیت بکارگیری مربی از بیرون شرکت ،محرمانه بودن ،گرداوری داده ها را اطلاعات است .امکان اینکه افراد درون شرکت اطلاعات معتبری در باره مدیر ارشد احتمالی داشته باشند،بسیار کم ودر عین حال مشکل است .اساسا برای این نوع جمع اوری اطلاعات ،افراد بیرون شرکت بیشتر مورد اعتماد هستند .دومین فرصت بیرونی مقبولیت و مورد اعتماد بودن اوست .مزیت سوم بکارگیری مربی از بیرون داشتن وقت و زمان است.

شرکت در جلساتی جهت برنامه ریزی برای بقیه ی زندگی کاری:!

«ماری»یکی از بزرگترین مدیران ارشدی است که من تا به حال دیده ام فکرمی کنم شما می توانید چیزهایی از ارتباط متقابل او با جانشین احتمالی اش «راب»یاد بگیرد «دوراب»که جانشین احتمالی او بود اظهار کرد؛آیا این بدیم معناست که من در هرجلسه ونشست باید مراقب اعمال و کردارد خودم باشم؟«ماری»از من خواسته بودتا«راب»را که بعدها رئیس یکی از شعبات خواهد بود،آموزش دهم .بخشی از فرایندهای آموزش «راب»این بود که از او خواستم به دنبال دریافت بازخورد از همه سهامداران اصلی از جمله «ماری»درباره رفتار اخیر«راب»دریکی از جلسات ،اظهار نظر و انتقاداتی داشت رفتاری که به گفته ی برخی از همکاران درشان و مقام یک رئیس شعبه نبود .به طور کلی «راب»علاوه بر تخصص مدیریتی ،بعلت داشتن نگرش اقتصادی قوی شخص خارق العاده ای بود.

البته گاهی از او به عنوان فردی یادی کردند که به قولهای وعده هایش عمل می کند که در این مسئاله ی توانست با ارتباط او با دیگران لطمه بزند .واکنش«راب»به چنین بازخوردهایی ،نشانگر این عقیده ی بود که برخی اظهارات سهامداران در جهت تخریب اوست و نیز برخی از همکاران بی جهت بر او خرده می گیرند «ماری»با حسرت به او گفت «به دنیای ما خوش آمدی»با ورود اینترنت و دنیای مجازی ،کوچکترین اشتباه یک فرد به سرعت ثبت شده یا حتی با یک تلفن همراه فیلمبرداری شده و درطی چند دقیقه به هزاران نفر در سیاسی دنیا ارسال می شود.اگر چه فشار بر مدیران ارشد روز به روز بیشتر می شود اما درحال حاضر مهم ترین دغدغه و دل نگرانی جانشین مدیر،مسائل مربوطه به رسانه ها نیست بلکه اصلی ترین دغدغه او ،اضطراب و هیجان مربوط به میزان تاثیر گذاری بر رفتار افرادی است که برآنها مدیریت می کند .امروزه براهمیت کلیدی نقش مدیران و رهبران سازمانی روز به روز افزوده می شود بعبارتی دیگر جایگاه مدیران ارشد چیزی بیش از کاری که انجام می دهند ،اهمیت پیدا می کند .

مشارکت سهامداران در تعیین چالشها ونقاط قوت انتخاب جانشین است!

بسیاری از سهامداران اصلی پس از واگذاری چوب امدادی مدیریت و رهبری به جانشین مدیر شروع به مانع تراشی کرده و در مواقع سعی میکنند امکان ترقی و پیشرفت اور ا کم کرده یا حتی از بین ببرند .

:نکته مهم این است که حتی اگر سهامداران نتوانند مانعی بر سرراه جانشین مدیرشوند ،همکاری لازم آنها در انتخاب جانشین مدیر به چند دلیل از اهمیت زیادی برخوردار می باشد که عبارت است از:جانشین مدیر ارشد بعد از تصدی مدیریت برای نیل به موفقیت بیشتر به حمایت و کمک سهامداران اصلی نیازمند خواهد بود .هیچ مدیری به تنهائی از عهده تمام امورمدیریتی برنمی آید .

اگر تلاش های شما در امر آموزش و تربیت جانشین مدیر،عهده مبتنی بر تجارب و ادارکات خود شماست .نه تنها خود شما بلکه حتی اگر جانشین شما نیز با سهامداران اصلی همکاری کند چیزهای زیادی را خواهید آموخت .همکاری با سهامداران موجب خواهد شد که آنها در بهبود عملکرد و موفقیت جانشین سهیم بوده و از شکست و ناکامی او نیز جلوگیری کنند امرمسلم این است که در خلاءنمی توان اثر بخش رفتار جانشین مدیر را مورد ارزیابی قرار داد،بلکه سهامداران اصلی که تحت تاثیر رفتار جانشین مدیر قرار گرفته اند می توانند در باره اثر بخشی او اظهار نظر کنند.شما می توانید سهامداران را تشویق کنید که با طرح پیشنهادها و توصیه های منطقی به جانشین شما کمک کنند .دیدروشن داشته باشید و درباره جانشین احتمالی خود کلیشه ای و قالبی فکر نکنید .تمرکز تان بر آینده باشد نه بر گذشته .سهامداران به دور طریق زیر می توانند بر آینده تمرکز کنند:۱)تلاش برای آماده کردن عقایدی درباره آنچه که در آینده ی توان تغییر داد نه اینکه کدام اشتباهات یا خطاهایی که در گذشته رخ داده را بازگو کنیم .۲)پیشنهادهایی به جانشین مدیر ارائه دهید که به اعتبار و قدرت او بیافزاید .

نه انکه فقط در پست و مقام یک مدیر را روی صندلی بنشاند آنها را تشویق کنید که چون آینده قابل تغییر است برآینده تمرکز کنند نه گذشته ای که امکان تغییر در آن وجود ندارد.

در انتخاب جانشین کدام یک از سهامداران اصلی باید مشارکت کنند؟

وقتی جانشین خود را آماده ی واگذاری و انتقال به مدیر ارشد می کنید،او شخصا نیاز خواهد داشت تا باز خوردهای متفاوتی که نشانگر دیدگاههای متفاوت سهامداران است را دریافت کند .اعضای هیئت مدیره می توانند در باره کیفیت رفتارو جانشین شما در جلسات هیئت مدیره اظهار نظر کنند همچنین آنها در بسیاری از موارد و بطور غیر رسمی بازخوردهایی در باره کیفیت و شیوه های رفتار شما با سایر کارکنان داشته و در این باره گزارشهای را ارائه می کنند وقتی جانشین شما بازخوردهای لازم را از سهامداران و کارکنان شرکت دریافت می کند ،حتما بایستی نسبت به انگیزه های سیاسی بازخوردها حساسیت داشته باشد .در بسیاری از اتقات ،برخی از همکاران ادعا می کنندکه انها لایق و شایسته تر از شخص هستند که به عنوان جانشین شما مدنظر است.

تبدیل شدن به مدیر ارشدی که مربی و تسهیل گر ست!

هر مدیر اجرئی که به سطحی از تجارب مهم مدیریتی نائل شده ،درگذشته شکلهای متفاوتی از بازخوردهای را دریافت کرده است .

بنابراین وقتی بازخوردهای وارزیابهای سهامداران اصلی را دریافت کردید ،نیازی به ایجاد مجدد همان دور و چرخه راندارید .تاکید این کتاب بیشتر برآموزش رفتاری است فرض بر این است که داوطلب جانشین دارای مهارت در امور راهبردی ،استعداد کارکردی و سایر خصوصیات مورد نیاز برای شغل مدیریت را داراست.

بررسی و مرور بازخوردها!

در بسیاری از سازمانهای بزرگ ،بطور مرتب از بازخورد ۳۶۰ درجه استفاده می شود .این نوع بازخورد عمده به عنوان خلاصه ای از رتبه بندیهای کمی و تفسیرهای کتبی که از گزارشهای مستقیم و غیرمستقیم سایرهمکاران گرد آوری می شود تشکیل شده است در بسیاری از موارد جهت ارائه بازخوردهای صادقانه ،هویت دقیق پاسخ دهندگان مشخص نمی شود.

وقتی گزارشهای ۳۶۰ درجه را تحلیل می کنید باید بدانید که :به روندجاری دقت کنید .به عومل محیطی توجه شود .الگوهای کلیدی را پیدا کنید .

کسب ایده ها و عقایدی برای موفقیت در مقام مدیر ارشدی!

بازخوردهای و اطلاعاتی مربوط به گذشته ی فرد ،شاخص مهمی در باره ی دیدگاههای و نگرشها او در آینده است.

بنابراین با شناخت توانمندیهای یک فرد می توان پیشنهادهایی برای آینده کاری ارائه داد و میزان موفقیت او در سطوح بعدی را پیش بینی کرد .داوطلبان مدیر ارشدی ،سوابق کاری مثبت در کارنامه خود دارند بعبارتی دیگر اگر آنها سوابق کاری بیشتری نداشته باشند ،چرا بایستی برای رده های بالای مدیریت مدنظر قرار بگیرند ؟همه ی آنها به موفقیت سازمان و شرکتی که در ان کار می کنند موظف و معتقدند .آنها بایستی مراقب شرکت باشند علاوه بر هوش ،ویژگی های دیگری مانند پشتکار ،تعهد ،هماهنگی و صداقت نیز ضروریست .اندکی تخطی و انحراف از صداقت لازم است تا موجب از بین رفتن اعتبار حتی بهترین شرکتهاشود !در رده  های بالای مدیریتی ،رفتار مدیران اهمیت زیادی دارد بلکه در تمامی سطوح از اهمیت زیادی برخوردار است ،بلکه هر شرکتی که  من با آن کار کرده ام ،ارزش حقوقی و سازمانی مخصوص به خودش را دارد.

چرا او مثل من عمل نمی کند؟

اساسا انسانهای موفق به هنگام قضاوت درباره دیگران،بر نکات قوت نشین بیش از نکات ضعف توجه دارند از طرف دیگر هر اندازه پیشرفت می کنم ،به همان اندازه هم دردام خرافه پرستی می افتیم و به سادگی بیان می کنیم که من همیشه همینطوری رفتار کی کنم و مدیر ارشد موفقی هستم .نکته مهم این است که مثل سایر مدیران و تمام موجودات انسانی موفق ،به دلیل داشتن بسیاری از ویژگیهای مثبت ،به موفقیت نائل خواهید شد.

اجرای اهداف توسعه ای!

پس از گردآوری باز خوردهای و پیشنهادات لازم و تامل در سوگیری و جانبداریهای خودتان ،وقت آن رسیده که شروع به فرایند آموزش جانشین خودتان بکنید تمام تلاش خود را انجام دهید که آموزش صادقانه و دلسوزانه ای داشته باشید به او اطمینان دهید که هدف شا کمک به موفقیت اوست نه اینکه موجب شکست و ناکامی او شوید .همه تجربیات و اولویتهای خودتان را مشخص کنید با یکدیگر همکاری کرده زمینه های مهم و اصلی تغییرات رفتاری را مشخص کنید و به ایجاد روابط مفید و موثر با سهامدارن اصلی تمرکزکنید در بسیاری از مورد و همه افراد سازمان در باره ی رفتاری که نیاز به تغییر دارد ،اتفاق نظر دارند هدف بلند مدت این است که جانشین منتخب باید به طور موفقیت آمیز مهارتهایش را توسعه داده و روابط موثری با دیگران ایجاد کند .برای تبدیل شدن به یک مدیر ارشد خوب و عالی نائل شدن اهداف ضروریست.

کمکم گرفتن از سهامداران اصلی در فرایندآموزش!

مرحله بعدی در فرایند آموزش این ست که به گونه ای برنمه ریزی کنید تا جانشین منتخب شما گفتگوی رودردورا اختصاصی با تک تک سهامداران اصلی داشته باشد در این گفتگوها او باید :آنها برای مشارکت در فرایند آموزش تشکر کند.نکات قوت و جنبه های مثبت را مرور و بازبینی کند .

درباره زمینه های مطلوب تغییر و توسعه آزادانه بحث کرده و از هر گونه خطائی که می تواند به روابط صادقانه اسیب برساند ،عذر خواهی کرده و متعهد به پیشرفت و بهبودسازمان باشد .برای اینده ،ایده های مناسب داشته باشد.انتظارات واقع بنیانه ای از آنها داشته باشد .حمایت مداوم سهامداران را جلب کرده زمینه ایی را فراهم کند تا آنها بدانند که جانشین منتخب در نظر دارد که عقاید و ایده های برجسته و پیشرفته ای را در آینده اتخاذ کند.در آماده کردن سهامداران اصلی برای فرایند آموزش به عنوان مدیر ارشد باید آنها را به صادق و مثبت بودن تشویق کرده ،نقش یاری کننده و حمایت گری در آماده شدن جانشین تان برای تصدی مدیرت داشته باشد .کمک به بهبود جانشین تمرکز کنند نه قضاوت و ارزیابی رفتار او بالاخره باید خاطر نشان کرد که ایجاد ارتباط یک خیابون دو طرفه است ،آنها را تشویق کنید که بر رفتار خودشان نیز توجه کرده و روابط موثر و مبتنی با دیگر کارکنان ایجاد کنند.

 

لطفا جانشینان خود را انتخاب و آموزش دهید

 

تبدیل شدن به مربی –تسهیل گر نه مربی –کارشناس

 

تبدیل شدن به مربی  یا   تسهیل گر نه مربی یا کارشناس

 

درک مرحله بعدی فرایند آموزش آسان ولی انجام دادن آن سخت و مشکل است ومی توان گفت بسیلری از آموخته ای شما ناشی از تجارت

شما در ارتباط با سهامداران اصلی است نه ناشی از علم و دانش خودتان بنابراین بایستی فرایند آموزش را تسهیل کنید البته قبول این واقعیت

برای مدیر ارشدی که به رئیس بودن عادت کرده سخت و دشوار است مهم ترین چالش های در تغیییر رفتار ،دانستن این موضوع نیست که چه

چیزی را باید انجام دهید ،بلکه این است که درعمل بایدکاری انجام دهید همه تلاشتان را بر این موضوع متمرکز کنید که اعمال و اقدامات شما

دقیقا مطابق با ایده ها و عقایدشما باشد .به عنوان مربی تسهیل گر ،یک ماموریت آسان دارید .وان این است که به جانشین خود در رسیدن به

تغییرات پایدار و مثبت در رفتار خود که از اه