نظارت وکنترل پیشرفته با رویکرد مدیریت ورهبری
نظارت وکنترل پیشرفته با رویکرد مدیریت ورهبری
این مطالب در همایش تاریخ ۲۱اردیبهشت سال ۱۳۹۰ بعنوان برترین سخنرانی همایش مدیران برتر ایران که با حمایت کانون مدیریت و مهندسی
ایران برگزار گردید ارائه شد.کنترل در مدیریت مهمترین فصول مدیریت است و تیلور و فایول بعنوان بزرگان علم مدیریت به این مباحث بصورت کاملا
حرفه ای نگاهی خاص داشته اند. بعنوان یک مشاور مدیریت همیشه تمرکز ما روی وظایف استراتژیک و راهبردی یک مدیر مانند کنترل و رهبری و
برنامه ریزی، سازماندهی، هدایت است باید اذعان کنم که مفهوم کنترل در مدیریت اساسا با کنترل در گفتگوهای روزمره کاملا متفاوت و گاها
متضاد است. به نظر می رسد قبل از هر مسئله ای باید درک کنیم که اساسا چه کارهایی، کنترل محسوب نشده و نمی‌شوند.
لطفا فیلم تکنینک های مدیریتی علاج واقعه قبل از وقوع باید کرددر آپارات https://www.aparat.com/v/gO4Viمشاهده فرمایید.
![\"نظارت](\"https://www.mazyarmir.com/wp-content/uploads/2019/11/۲۰۱۹۱۱۱۲_۰۸۰۸۱۱.png\")
واژه کنترل پیوسته در ادبیات
فارسی یک واژه با بار محدودیت و ممنوعیت و بازدارندگی است بیشتر دارای بار معنایی منفی و تداعی‌گر مفاهیمی مانند محدود کردن، مهار
کردن و چهار چوب خاص برای امور مهیا کردن است اما باید اذعان کنم که واژه کنترل اساسا در مدیریت سازمان کاملاً منضاد با این تفاسیر و گاها
کاملا متناقض است. برای تفسیر کامل این مبحث فکر می کنم باید نیم نگاهی به فایل و تئوری های او داشت چرا که یکی از سرفصل های مهم
تئوری های مدیریت اصول چهارده گانه هنری فایول است.
لطفا فیلم لطفا خودتان را تقویت کنید در آپارات https://www.aparat.com/v/d1AjPمشاهده فرمایید.
![\"نظارت](\"https://www.mazyarmir.com/wp-content/uploads/2019/11/31463285_238981586655075_8987655774859689984_n-1.jpg\" "\\"نظارت")
لطفا فیلم آموزش مدیریت ورهبری در سمینار دکتر مازیار میر در آپارات https://www.aparat.com/v/5p1NLمشاهده فرمایید.
هنری فایول،کیست و چه کرد؟ فایول یا (Henri Fayol) مهندس معدنی فرانسوی تبار و بسیار باهوش توانمند و خلاق بود. فایول سال ۱۸۴۱ در
استانبول به دنیا آمد و سال ۱۹۲۵ در پاریس از دنیا رفت. نظریات او را باید کاملا جدا از دیدگاه های صاحب نظران مدیریت علمی دیگر (تیلور, ببج,
گیلبرث, گانت و …) دانست. نظریه اداری فایول یکی از نظریات اثرگذار و کاربردی در مدیریت است که البتا هنوز هم کاملا کاربردی است فایول
کارهای بدیع بسیاری در کارنامه دارد مانند مطالبی پیرامون دلایل مهم بروز آتش سوزی در معادن و روش های پیشگیری جلوگیری از آن و ارائه
تئوری مهم دلتا را ذکر نمود. فایول که بخاطر دست آوردهای بزرگ خود مورد تقدیر و قدردانی مجامع بزرگ جهان قرار گرفت سپس به سمت
![\"نظارت](\"https://www.mazyarmir.com/wp-content/uploads/2019/11/۲۰۱۹۱۱۰۹_۱۶۰۳۵۵.png\" "\\"مدیریت")
مدیریت جذب می گردد. مهمترین اثر هنری فایول به نام مدیریت صنعتی و عمومی را خلق می کند. بعنوان یک مشاور کسب و کار به این مهم
رسیدم که فایل یک مدیر سه بعدی و به شدت اثربخش است.او با تکنیکهای خلاقانه خود موسسات و شرکتهای بسیاری از بحران و ورشکستگی
نجات داد و باعث موفقیت و سود آوری بسیاری از مجموعه ها بصورت مستقیم و غیر مستقیم شد.هنری فایل تمام عمر و حتی پس
بازنشستگی روی اصول ۱۴ گانه خود تمرکز نود و به سمت مشاور عالی دولت فرانسه نائل آمد.
![\"نظارت](\"https://www.mazyarmir.com/wp-content/uploads/2019/11/31816098_2066167980370298_4187480602636713984_n-2.jpg\" "\\"نظارت")
شاید یکی از مهمترین دستاوردهای فایول نظریه مدیریت اداری است. اما اساسا نظریه مدیریت اداری چیست؟
theory of administrative
management
نظریه مدیریت اداری یا اصول ۱۴ گانه هنری فایل یکی از مهمترین دستاوردهای بیش از نیم قرن تحقیقات و تجربیات او است فایول مدل خود را با
شش دسته بندی کلی آغاز می نماید.
اول مدیریتی
دوم فنی
سوم بازرگانی
چهارم مالی
پنجم حسابداری
ششم حراستی
![\"نظارت](\"https://www.mazyarmir.com/wp-content/uploads/2019/11/51287133_260666858192252_2166968048839022011_n.jpg\")
برای این مهندس جوان و جویای نام مدیریت بسیار بسیار جذاب و بدیع بود او که عاشق علم مدیریت بود تلاش بسیاری نمود که مدیریت را
دستخوش تحول بنیادی نماید از این رو او با تمرکز بر پنج رکن اساسی مدیریت و ایجاد تحولی در نظام مدیریت و در کلاس جهانی به بخش بندی
جدیدی دست پیدا نمود که به شرح زیر است.
اول کنترل (controlling)
دوم برنامه ریزی (planning)
سوم سازماندهی (organizing)
چهارم فرماندهی (commanding)
پنجم هماهنگی (coordinating)
متاسفانه هر فرد تازه کار و بی تجربه ای در کشورمان خود را مشاور و یا مشاور کسب و کار و یا مشاور خود را جا می زند. شاید بد نباشد بدانید
فایول در سن ۵۰ سالگی و در حالیکه سالها تحلیل مطالعه و پژوهش و ….. را در کارنامه خود دارد به سمت مشاوره پیش می رود این در حالی
است که او پس از یک عمر تجربه مهندسی و کار عملیاتی و در مرحله بعد با تحقیق و پژوهش و در نهایت به سمت منتور و مشاور سوق پیدا
می کند. فایول با دید سه بعدی و خاص خود به درک جدید و کاملا متفاوتی در رابطه با عملکرد موسسات و شرکتها و یا سازمان و سرمایه های
انسانی دست پیدا نمود. پس از عمری تحقیق و مطالعه و کار و تلاش فایول سرانجام موفق به ابداع طرح جامع خود با عنوان اصول حرفه ای
چهارده گانه مدیریت شد.
![\"نظارت](\"https://www.mazyarmir.com/wp-content/uploads/2019/11/31421711_190712015075460_6249169521530109952_n-2.jpg\")
بعنوان یک مشاور کسب و کار که سه دهه است در زمینه مشاوره کسب و کار به شدت فعال هستم با دنبال کردن خط فکری فایول و تیلور و در
آدما مسیر به کتاب ثروت ملل نوشته آدام اسمیت رسیدم پژوهشگری که بسیار ساده در کتاب خود یک شرکت تولید سنجاق را شاهد مثال ور
نظر گرفته و به وضوح هرچه تمامتر نشان می دهد که بخش بندی دقیق و تقسیم امور چقدر و تا چه میزان بر افزایش عملکرد اثر مثبت و موثری
دارد. او در کتاب معروف خود پرده از یک راز مهم بر می دارد او می گوید.اگر کارگری را مامور ساخت سنجاق کنیم در بهترین و ایده آل ترین شرایط
ممکن نهایتا به رکورد تولید ببست سنجاق خواهد رسید. اما اگر فقط همین کارگر در مسیر تولید با بخش بخش شدن مراحل تولید سنجاق یک
بخش کوچک را انجام دهد ضمن بالا رفتن کیفیت سرعت کار هم بسیار بسیار بالا خواهد رفت. تا جایی که ما شاهد سرانه تولید تا چند ده برابر
افزایش خواهد یافت در این آزمایش ساده اسمیت ثابت کرد بدون فشار و اجبار و…… خط تولید اسمیت با ده کارگر رکورد خارق العاده ۴۸۰۰۰
سنجاق رابرای خود ثبت و ضبط نماید. آری دلیل این تغییر معنی دار و غیر قابل باور تولید و افزایش چشمگیر سرعت تولید فقط و فقط یک مهم
است و آن بخش بندی و یا تقسیم کار است. در این میان اسمیت در کتاب خود مهمترین مزیت رقابتی تقسیم کار را به شرح زیر بیان می نماید.
اول . به نظر می رسد که با تقسیم کار کارگران در کارشان تخصص و سرعت و دقت بیشتری پیدا می کنند و راندمان بازدهی به شدت توسعه و
بهبود می یابد. در این روش بصورت کاملا ملموس و معنی داری مدیریت زمان صورت می گیرد و از هدر رفت زمان و سارقان زمان دوری خواهیم
نمود. تجربه نشان داده این وحدت رویه در نهایت منتهی به اول ابتکار و دوم اختراع و سوم نو آوری و خلاقیت خواهد شد.
![\"مدیریت](\"https://www.mazyarmir.com/wp-content/uploads/2019/11/۲۰۱۹۱۱۰۱_۲۳۰۶۰۹-2.png\" "\\"")
دوم اختیار و پاسخگوییAuthority and Responsibility:
در فلسفه و منطق ما در مورد اختیار سخن زیاد شنیده و یا خوانده‌ایم اما اختیار در کوتاه مدت و در بلند مدت به طرف مقابل حق دستور دادن را
خواهد داد و در ادمه مسیر حق پاسخگویی و حق مسئولیت پذیری در برابر نتیجه اختیار و دستورات کاملا ملموس خواهد بود. درادمه تحقیقات
گسترده خود فایول در طول مدت زمان درمی یابد که این دو مهم باید پیوسنه در کنار هم به سر ببرند. اما چرا باید این دو مهم پیوسته در کنار هم
قرار بگیرند. فایول به شدت معتقد است که اگر به مدیر اختیار داده نشود نمی توان او را بازخواست کرد و از اگر او را نتوان بازخواست کرد ماهیت و
جنس کار مدیریت مخدوش خواهد شد . به نظر می رسد که لازمه مدیریت بازخواست نمودن رفت و برگشتی است باید مدیران امور این مهم را
هرگز فراموش نکنند که اگر امور را در اختیار داشته و اگر اختیار به انها تنفیض می گردد پس باید پاسخگو بوده و همیشه یادشان باشد که مورد بازخواست قرار خواهند گرفت.
پس یگبه انها تفهیم شود که اگر بازخواست در کار نباشد عملکرد به شدت کاهش خواهد یافت و مدیر دیگر اهمیتی به اثربخش بودن تصمیماتش
بهیچ عنوان نمی ده اما چرا؟ پاسخ این سوال را باید در این مهم جستجو نمود که اگر ما هرگز قرار نیست بازخواست شویم و در برابر اختیارات و
اوامر خود هرگز قرار نیست که پاسخگو باشیم پس چه دلیلی دارد فعالیت مثبت و موثر و هوشمندانه داشته باشیم.
![\"نظارت](\"https://www.mazyarmir.com/wp-content/uploads/2019/11/۲۰۱۹۱۱۱۲_۰۸۰۸۳۴.png\" "\\"")
سوم انضباط و نظم یا Discipline
سرمایه های انسانی باید پیوسته و به دقت اول پیرامون قوانین و مقررات مجموعه ها باید تفهیم شوند و دوم این سلسله قوانین و مقررات را
کاملا و به دقت هرچه تمامتر اجرا نمایند و در ثانی به کلیه قوانین و مقررات داخلی مانند مجموعه قوانین کشوری به شدت احترام بگذارند.
باید اذعان کنم که هنری فایول پیوسته نظم و انضباط را نتیجه مستقیم رهبری اثربخش در شرکتها و موسسات قلمداد می نماید
![\"نظارت](\"https://www.mazyarmir.com/wp-content/uploads/2019/11/۲۰۱۹۱۱۱۲_۰۸۰۶۴۱.png\" "\\"نظارت")
چهارم وحدت فرماندهی Unity of comman
به نظر می رسد بهترین دستورالعمل این است که در هر قسمت از شرکت و یا موسسه و….. که حضور دارید همه سرمایه های انسانی باید
بداند که کارکنان و سرپرستان و حتی مدیران باید از یک شخص دقیقا دستور بگیرند و به همان شخص هم پاسخگو باشند.دکتر مازیار میر بعنوان
یک مشاور عالی کسب و کار به شدت معتقد است که شرکت هایی که به صورت پروژه ای کار می نمایند واز یک برنامه مدون با رویکرد ماتریسی
بهره می برند این‌تکنیک فایول بهیچ وجه اجرایی نبوده و نیست. به نظر می رسد که فایول به این مهم دست پیدا می کند که دوگانگی فرماندهی
پیوسته ما را به سمت شکست و تباهی سوق خواهد داد.
![\"نظارت](\"https://www.mazyarmir.com/wp-content/uploads/2019/11/IMG-20191105-WA0020-1.jpg\")
پنجم وحدت رویه Unity of direction
به نظر نی رسد که هر دسته از فعالیت های شرکتها و موسسات یا سازمان ها که هدفی مشابه دارند باید حتما و بازهم تاکید می کنم حتما
توسط مدیر و با استفاده از یک طرح جامع هوشمند و هدفمند هدایت و رهبری شود.
ششم تبعیت Subordination
پیوسته به نظر می رسد که منافع سرمایه های انسانی نباید مقدم بر منافع سازمان باشد. هنری فایول به شدت معتقد است که پیوسته منافع
موسسات و یا سازمان باید در اولویت اصلی قرار بگیدند.جبران خدمت (Remuneration): همه کارکنان برای کاری که انجام می دهند باید دستمزد
منصفانه دریافت کنند.میزان تمرکز در تصمیم گیری (The Degree of Centralization): فایول اعتقاد دارد باید یک تعادل در میزان تمرکز در تصمیم
گیری در سازمان بر قرار باشد. مدیریت ارشد باید بخشی از قدرت تصمیم گیری را به سطوح میانی و اجرایی واگذار نماید.
![\"مدیریت](\"https://www.mazyarmir.com/wp-content/uploads/2019/11/May-4.jpg\" "\\"نظارت")
هفتم زنجیره فرمان Scalar chain
اما به راستی منظور از زنجیره فرمان چیست باید گفت که منظور از زنجیره فرمان عبارت است از سلسله اقدامات و مراتب قدرت و اختیار در
شرکتها و موسسات و سازمان ها است. یه این شرح که زنجیره از مدیریت ارشد سازمان آغاز و سایر سطوح و مخصوصا سطوح پایین اشاعه
میآید. به نظر می رسد که هنری فایول معتقد بوده که هر کدام از کارکنان می تواند با چند رده در ارتباط بوده بدوم آنکه هیچ تعارضی را بوجود
آورند اما این تفسیر برای هر سازمان و یا شرکتی صدق نمی کند مثلا شرکتی با دو یا سه لایه و یا دو لایه دیگر این قانون اساسا صدق نمی کند
چراکه چنین کاری زنجیره فرمان و سلسله مراتب را کاملا نابود نموده و اختلال در کارها و سیستمها بوجود می آورد.
هشتم ترتیب و مرتب بودن Order
در اصل هشتم هنری فایول بیان می کند که بر ای بهره برداری و مدیریت همه جانبه و حرفه ای باید فضای شرکتها و موسسات و سازمان ها
کاملا آکنده از هرگونه بهم ریختگی و وارونگی و اختلال بوده و کاملا مرتب و منظم باشد. با توجه به این اصل فایول به ما می گوید که هر کدام از
سرمایه‌های انسانی باید فضای کاملا مناسبی داشته و کرامت انسانی منابع انسانی باید در بالاترین حد ممکن حفظ گردد. فضای کاری باید
بسیار بسیار ایمن و امن ، تمیز و کاملا مرتب و بدور از گونه شلوغی باشد.در این جا فایول تلویحا به اصول ۵S اشاره اجمالی دارد. لطفا رجوع کنید
به مقاله نظام آراستگی یا فنگ شویی
نهم انصاف یا Equity
به نظر می رسد که بهتربن روش و منش مدیران باید مبتتی بر رفتار منصفانه و همراه با عدل و داد باشد و پیوسته مدیران باید مراتب عدالت را با
زیر مجموعه های خود برقرار نموده و به نمایش گذارند.و در عین حال رفتاری کاملا محترمانه از خود بروز دهند و این مهم رادبهدصورت یک وحدت
رویه از خود نشان دهند.مدیران و سرپرستان پیوسته باید برخوردی کاملا بی طرفانه با منابع انسانی خود داشته باشند.چنانکه ملاحظه فرمودید
در این اصل فایول تبعیض در سازمان را کاملا رد نموده و آن را عافیت موسسات و شرکتها و یا سازمانها قلمداد می کند دکتر مازیارمیر مشاورعالی
کسب و کار هم به شدت معتقد است که رفتارها ی تبعیض آمیز موجب کاهش عملکرد کارکنان شده نشاط شغلی را کاملا از بین برده و
فرسودگی شغلی را در دراز مدت با خود برای سازمانها در دراز مدت به ارمغان خواهد آورد.
دهم ثبات کارکنان Stability of tenure of personnel
سرمایه های انسانی پیوسته باید در انجام شرح شغلی خود بسیاربسیار اصرار و پافشاری داشته و در بالاترین سطح ممکن به انجام امور خود
بپردازند. به نظر می رسد یکی از آفتهای سازمانها نرخ بالای تغییرات در سرمایه های انسانی است.منابع انسانی نیازمند امنیت شغلی و به طبع
نشاط شغلی هستند که این دو در کنار هم محقق گردیده و باعث بوجود آمدن چالاکی موسسات و شرکتها و حتی سازمانها می گردد.
اگر این سه در شرکتها به بوته فراموشی سپرده شود از نتایج سریع ان می توان به محو خلاقیت، ابتکار و نوآوری و در نهایت مرگ سازمان رسید .
یازدهم ابتکارInitiative
باید پیرامون این اصل بگویم که ابتکار دقیقا بیان می کند کارکنان در ابراز عقاید و نظرات در خصوص کارها باید آزادی عمل مشروط داشته باشند تا
بتوانند از خود ابتکار به خرج دهند. این ابتکار در نهایت به بلوغ و تعالی سازمانی منتهی خواهد شد. به نظر می رسد کهواین رویه در بلند مدت
نیازمندی های سازمانها را به خلاقیت، ابتکار و نوآوری کاملا پوشش خواهد داد و زمینه ساز رشد و ترقی خواهد شد.
نظارت وکنترل پیشرفته با رویکرد مدیریت ورهبری
دوازدهم روحیه کار گروهی
حلقه مفقوده در سازمانهای ایرانی و استارتاپها.
شاید بهترین راه موفقیت در سازمان ها را باید در نداشتن یک هارمونی زیبا و دلچسب جستجو نمود. آری سازمانها باید فقط و فقط در رویه های
کاری خود هارمونی های جذاب و حرفه ای ایجاد نمایند. تا اولا با هماهنگی کارها به صورت گروهی انجام شود. و ثانیا نشاط و شادابی در سازمان
متبلور شود. آری این اصل به ترویج اعتماد و ارتباط متقابل در میان کارکنان بسیار بسیار کمک شایان توجهی می نماید. آری در حقیقت مدیران
مسئول ایجاد روحیه یکدلی و همبستگی، یگانگی و صمیمیت در بین سرمایه های انسانی هستند نه ایجاد تردید و دودلی و حتی اختلاف.
بر این اساس اقدامات مدیرانی که با تفرقه بینداز و حکومت کن مدیریت می کنند کاملا مردود اعلام می شود. مدیریت سیاه یا مدیریت تفرقه
بینداز و حکومت کن بزرگترین مانع د ایجاد روح صفا و صمیمت بین کارکنان و واحدهای مختلف شده و با ایجاد اختلاف در کارکنان موجب عدم رشد
آنها می گردد. باید اذعان کنم که کیفیت عملکرد چنین سازمان هایی هم دچار صدمات و لطمات جبران ناپذیری خواهد شد.هرچند دست آورد
چنین مدیرانی چرخه عمر مدیریتی زیاد ان است و در نهایت عمر مدیریت به شدت افزایش خواهد یافت . متاسفانه در وب ایران‌مقالات توسط افراد
سطحی و بیسواد ترجمه و گسترش میآید که فاقد ارزش علمی و عملی است . سه دهه کار در صنایع و معادن و بازرگانی بمن آموخت که
صمیمیت آفت مدیریت در ایران است و باید با دوستی های کاملا مشخص و چهار چوب بندی شده مدیریت نمود.
در مقاله نطارت و کنترل پیشرفته با رویکرد مدیریت نا به مطالب مختلف در این خصوص نگاهی اجمالی داشتیم در اینجا شاید بهتر باشد چند مورد
دیگر را واکاوی کنیم.
تعریف کنترل در مدیریت از دیدگاه رابرت ماکلر
اما مفهوم کنترل در مدیریت
شاید باید گفت کنترل یعنی تلاش سیستماتیک توسط مدیران و استارتاپها و شرکتها و یا سازمانها برای اینکه عملکرد را با استانداردهای موجود
منطبق نموده و برنامه‌ها و هدف‌ها را سنجید بر این اساس باید کاملا مشخص شود که آیا عملکرد و خروجی، مطابق با استانداردهای سازمانها
هست. به نظر می رسد که از منابع سازمان می‌توان به سیستم کنترل مدیریت و انجام اقدامات اصلاحی برای افزایش اثربخشی و کارایی
سازمان خواهد بود. اما شاید زمان ان فرا رسیده که تفاوت های کنترل و نظارت و پایش در سازمان را مورد بحث و بررسی اما جانبه قرار دهیم
سه تفنگدار؟
۱. کنترل
۲.نظارت
۳.پایش
به نظر می رسد که ما این عناوین را واژه‌های مترادف قلمداد می کنیم حال آنکه این واژه ها هیچ ربطی به هم ندارند چه برسد به اینکه مترادف
باشند. کنترل یکی از بلند پایه ترین و اصلی ترین مفاهیم درمدیریت استراتژیک است. باید اذعان کنم که هر زمان وقتی از استراتژی سخن به
میان‌می آید همه‌چیز در برنامه‌ریزی و اجرای استراتژی خلاصه نشده و نخواهد شد بجای آن باید فرایند پایش و اقدام‌های اصلاحی هم به شکلی
دقیق تعریف شود. این کنترل استراتژیک است که حلقه‌ی مدیریت استراتژیک را تکمیل می‌کند.
سه کلید واژه بسیار مهم در درس نظارت و کنترل پیشرفته با رویکرد مدیریت
اول
نظارت (Supervision)
دوم
پایش (Monitoring)
سوم
کنترل (Control)
اما به نظر می رسد که نظارت اصطلاحی بسیار عمومی و کاربردی است و معنای آن می‌تواند بسته به فضای گفتگو،بسیار بسیار متفاوت و حتی
در پاره ای موارد کاملا متغییر است. شاید باید گفت که نظارت و معنای آن بستگی دارد به این مهم که چه کسی کجا و حتی کی آن را به‌کار
ببرد و چه وظایف و اختیاراتی برای ناظر (Supervisor) در نظر گرفته شود.
پایش (Monitoring)
نظارت وکنترل پیشرفته با رویکرد مدیریت ورهبری
![\"نظارت](\"https://www.mazyarmir.com/wp-content/uploads/2019/11/413Z2C8AgnL._SX343_BO1204203200_.jpg\")
How to Measure Anything: Finding the Value of Intangibles in Business
چگونه می توان هر چیزی را اندازه گیری کرد: یافتن ارزش نامشهود در تجارت
در پایش، معیارها بسیار عینی‌تر و شفافتر و مشخص تر هستند و فرایند به صورت کاملا ملموس و در هین حال شفاف تر تفسیر می گردد.
معمولاً یک یا چند شاخص، تعریف می‌شوند و فرصت و ابزارهای اندازه‌گیری و سنجش هم، فراهم می‌شود. همچنین استانداردها و چارچوب‌های
کلی نیز کاملا مشخص است. پایش کننده هر زمان شاخص‌ها از محدوده‌ی مجاز خارج شوند و انحراف از مسیر صورت گیرد آن را اعلام می‌کند.
باید اذعان کرد که وظیفه پایش کننده ان است،که اطلاع‌رسانی نموده و البته به همین جا هم محدود شده و اساسا هیچ قدرت اجرایی در اختیار
نداشته و ندارد.
کنترل (Control)ّ فرایند کنترل بزرگ‌تر و جامع‌تر از نظارت و پایش است؛ چون صرفاً به نظارت و ارزیابی محدود نمی‌شود. فرد یا دپارتمان یا سازمانی
که مسئولیت کنترل به آن واگذار می‌شود، شاخص‌ها و استانداردها و اهداف را تعریف می‌کند. سپس هم‌زمان با نظارت و پایش وضعیت موجود،
باید پس از مشاهده‌ی انحراف از اهداف و استانداردها، اقدام اصلاحی (Corrective Action) هم تعریف و اجرا کرده و نتیجه‌ی اقدام‌های اصلاحی
خود را نیز بررسی و کاملا مانیتور می کند. اقدام اصلاحی ممکن است از جنس تعدیل اهداف و استانداردها و یا تعریف و اصلاح و بهبود روش‌ها و
فرایندها باشد.
![\"مدیریت](\"https://www.mazyarmir.com/wp-content/uploads/2019/11/51V2dNyExsL._SX342_.jpg\")
Key Performance Indicators Developing, Implementing, and Using Winning KPIs
شاخص های کلیدی عملکرد ، توسعه ، پیاده سازی و استفاده از KPI های برنده
![\"مدیریت](\"https://www.mazyarmir.com/wp-content/uploads/2019/11/41jz0G49UL._SX312_BO1204203200_-1.jpg\")
Key Management Models: The 60+ Models Every Manager Needs to Know (Financial Times Series)
مدل های اصلی مدیریت: ۶۰ مدل که هر مدیر لازم است بدانید (سریال Financial Times)
![\"فرایند](\"https://www.mazyarmir.com/wp-content/uploads/2019/11/41vlZo1er8L._SX331_BO1204203200_.jpg\" "\\"فرایند")
