کارگاه آموزشی آنلاین تفکر سیستمی برای شرکت خط لوله و مخابرات1389

کارگاه آموزشی تفکر سیستمی برای شرکت خط لوله و مخابرات

کارگاه آموزشی آنلاین تفکر سیستمی

info@mazyarmir.com

mazyarmir.com@gmail.com

https://www.aparat.com/mazyarmir

https://www.aparat.com/zabane_badan

https://www.instagram.com/maziyare_mi

بعنوان یک مدرس و مشاور کسب و کار قبل از شروع کارگاه اموزشی تفکر سیستمی یک سوال اساسی خواهم پرسید و آن این است …

تفکر چیست؟

ااندیشه یا فِکر، یکی از نیروهای درونی انسان است که به مفاهیم مربوط است. ایمانوئل کانت از جمله فیلسوفانی است که در کتابش با عنوان «سنجش خرد ناب»

دربارهٔ فکر و مفاهیم به بحث پرداخته‌است. با توجه به گرایش شدید من به امانوئل کانت بهتر است با او بیشتر آشنا شویم

ایمانوئل کانت فیلسوف سرشناس آلمانی در عصر روشنگری و کارساز در فلسفه جدید بود. او یکی از فیلسوفان کلیدی عصر روشنگری است و فلسفهٔ وی از

اندیشه‌های چیره بر نیمهٔ نخست سدهٔ نوزدهم است.وی تجربه گرایی و عقل‌گرایی آغازین نوین را در هم آمیخت، و تا به امروز کارایی باارزش وی

در مابعدالطبیعه، معرفت‌شناسی، اخلاق، فلسفه سیاسی، زیبایی‌شناسی و دیگر زمینه‌ها دنباله دارد. اندیشه بنیادین «فلسفه نقدی» کانت به ویژه در نقدهای

سه‌گانه وی «نقد عقل محض»، «نقد عقل عملی»، و «نقد قوه حکم»، «خودآیینی انسان» است.

وی استدلال می‌کند که درک انسان، سرچشمه قوانین سراسری طبیعت است که سازنده همه تجربه ماست؛ و خِرَد انسان است که قانون اخلاقی را به ما می‌دهد که

این قانون، بنیاد ما برای باور به خدا، آزادی، و جاودانگی است؛ پس شناخت علمی، اخلاق و باور دینی در برابر هم سازگار و باورپذیرند زیرا پشتوانه همه آن‌ها بنیاد

یکسان «خودآیینی» انسانند، که همچنین، انسان برپایه جهان نگری فرجام شناسانه حکم تأملی، سرانجام پایانی طبیعت است.

 

تفکر یا اندیشیدن چیست؟

 

اندیشیدن یا تفکر کاری ذهنی است و زمانی مطرح می‌گردد که انسان با مسئله‌ای مواجه‌است و خواستار حل آن است. در این هنگام در ذهن، تلاشی برای حل مسئله

آغاز می‌گردد که این تلاش ذهنی را، تفکر یا اندیشه می‌نامند. فعالیت برای حل مسئله، از مراحلی تشکیل شده‌است که از تعریف مسئله به‌طور شفاف، روشن و

ملموس، آغاز می‌گردد و با پیدا کردن راه حل‌هایی برای حل مسئله ادامه می‌یابد و با به کارگیریِ عملی بهترین راه حل و یافتن جواب نهایی به پایان می‌رسد؛ ولی بهتر

است بگوییم در «مسیر دیگری قرار می‌گیرد» به پایان نمی‌رسد انسانِ بدون اندیشه متصور نیست

تفکر یا اندیشیدن به روایتی دیگر عبارت است از اندیشیدن سازمان دادن و تجدید سازمان در یادگیری گذشته جهت استفاده در موقعیت فعلی است.

«اندیشیدن فرایندی رمزی و درونی است که منجر به یک حوزه شناختی می‌گردد که نظام شناختی شخص متفکر را تغییر می‌دهد.»

تفکر یا اندیشیدن به روایتی دیگر عبارت است از : اندیشیدن فرایندی است که از طریق آن یک بازنمایی ذهنی جدید به وسیله تبدیل اطلاعات و تعامل بین

خصوصیات

ذهنی، قضاوت، انتزاع، استدلال و حل مسئله ایجاد می‌گردد.

تفکر یا اندیشیدن به روایتی دیگر عبارت است از : اندیشیدن، تلاشی است ذهنی، برای پاسخ‌گویی صحیح و دقیق به سوالات ذهنی که به ابزاری چون منطق،

خرد ورزی، دانش، تجربه و درک صحیح موضوع نیازمند است.

اتفکر یا اندیشیدن به روایتی دیگر عبارت است از ندیشیدن یا تفکر ساده‌ترین عمل ذهن به منظور یافتن رابطه بین دریافت‌های ذهنی می‌باشد.»

اندیشه و تفکر عبارتست از؛ آغاز یک فرایند و فعالیت ذهنی جهت طرح سؤال و پرسش، بررسی و تحلیل داد ه‌های مفروض، تعریف راهکار ملزوم جهت نیل به مقصود

است.

تفکر یا اندیشیدن در منطق

عبارت است از مرتب ساختن امور معلوم برای رسیدن به کشف مجهول. به عبارت دیگر فکر عبارت است از حرکت ذهن به سوی امور و مقدمات معلوم و سپس حرکت از

آن امور معلوم به سوی کشف مقصود.

روش‌های تفکری

هر یک از روش‌های تفکری را می‌توان متدهایی دانست که به کمک آنها، قسمتی از فرایند حل مسئله، با موفقیت طی می‌شود. تفکر برتر تفکری است که از بهترین

روش‌ها به حل مسئله برسد.

انواع روش‌های تفکری

۱-اندیشیدن (تفکر) تحلیلی

۲-اندیشیدن (تفکر) انتقادی

۳-اندیشیدن (تفکر) اجرایی

۴-اندیشیدن (تفکر) راهبردی

۵-اندیشیدن (تفکر) جانبی

۶-اندیشیدن (تفکر) خلاق

۷-اندیشیدن (تفکر) سیستمی

 

تفکر استراتژیک،Strategic thinking

به پروسهٔ فکر کردن به نحوهٔ بازی حریف، و تصمیمات او، و واکنش‌های احتمالی او گفته‌می‌شود. در تعریفی دیگر، تفکر استراتژیک را فرایندی دانسته اند که به افراد کمک می‌کند در مورد آینده خود و دیگران تفکر کنند، آن را ارزیابی کنند و ایجاد کنند.

تفکر قالبی (stereotype)

به یک نظر از پیش تشکیل‌شده در ذهن جمعی گروه‌هایی از جامعه اشاره دارد، که مانع قضاوت و شناخت منطقی افراد نسبت به دیگران شده و ویژگی‌های خاصی را به تمام اعضای یک گروه دیگر یا مجموعه‌ای متفاوت نسبت می‌دهد. این امر سبب می‌گردد افراد برپایهٔ اطلاعاتی ناچیز و تصورهای کلیشه‌ای خود که غالباً برگرفته از جامعه یا رسانه‌ها است، بدون آنکه شناخت کافی از دیگران داشته‌باشند، نسبت به آن‌ها قضاوت کنند.

در مقابل تفکر قالبی، کلیدواژه دیگری قرار دارد تحت عنوان “شخصیت توسعه یافته”. شخصیت توسعه یافته یک تعبیر جامعه شناختی-روانشناختی است به معنای رها شدن از تفکر قالبی و گسترش تفکر در ابعاد مختلف زندگی.

تفکر انتقادی،یا تفکر نقادانه

یا سنجشگرانه‌اندیشی (تفکر سنجشگرانه) یعنی تلاش در درست اندیشیدن برای به دست آوردن آگاهی قابل اعتماد در جهان. این روش شامل فرایندهای ذهنی اعم از تشخیص، تحلیل و ارزیابی داده‌ها است. به بیان دیگر، هنر اندیشیدن پیرامون اندیشیدن خودتان درحالیکه شما می‌خواهید اندیشه‌یتان را بهتر، روشن‌تر، دقیق‌تر، یا قابل دفاع‌تر بنمایید.فردی که انتقادی می‌اندیشد قادر است پرسش‌های مناسب بپرسد و اطّلاعات مربوط را جمع‌آوری کند. سپس با خلاقیت آن‌ها را دسته‌بندی کرده و با منطق استدلال کند؛ و در پایان به یک نتیجهٔ قابل اطمینان دربارهٔ مسئله برسد.

تفکر، سریع و آهسته

Thinking, Fast and Slow‎ کتابی است که در سال ۲۰۱۱ توسط دانیل کانمن، برنده جایزه نوبل در اقتصاد منتشر شد  این کتاب خلاصه تحقیقاتش در چند دهه است، وی اغلب با همکاری آموس تفیسکی کارش را انجام می‌داد. این کتاب تمام سه مرحله زندگی عملی او را شامل می‌شود: اولین روزهای او در تحقیق دربارهٔ تعصب شناختی، کار او در نظریه انتظار و کار اخیر او در خوشبختی.

نفکر سِحرپنداری

نوعی استدلال سببی است که در جستجوی یافتن رابطه‌ای میان گفتار یا اعمال از یک‌سو و رویدادهایی خاص از سویی دیگر است. در ادیان و مذاهب قومی و خرافات، رابطهٔ مذکور میان رسوم مذهبی مثل دعا خواندن و قربانی کردن، یا رعایت منکرات از یک جهت و فایده یا اجر مورد توقّع از جهت دیگر است

تفکر طراحیپ Design thinking‎

از شیوه‌های نوین مدیریت بشمار می‌آید، که روشی خلاق برای حل مشکلات، با رویکردی انسان محور می‌باشد. هدف تفکر طراحی، تطبیق الزامات فنی و تکنیکی با نیازهای مردم و همچنین با استراتژی کسب‌وکار است. فرضیه مقدم آموزش تفکر طراحی این است که چگونه افراد و سازمان‌ها بتوانند مهارت خودشان در حل مسئله را بهبود دهند، تا بتوانند برای مسائل دشوار و چند وجهی شان، راه حل‌های مؤثر بیابند.

تفکر واگرا ( Divergent Thinking)

یک فرایند یا روش تفکر است که با استفاده از آن و بررسی تعداد زیادی از راه‌حل‌های ممکن، می‌توان به تولید ایده‌های خلاق پرداخت. تفکر واگرا معمولاً در برابر یک فرایند دیگر خلاقیت یعنی تفکر همگرا قرار می‌گیرد. در تفکر همگرا، از مجموعه گام‌های منطقی برای رسیدن به راه‌حل استفاده می‌شود. در مقابل، در تفکر خلاق، از جریان سیال ذهن و بدون بهره‌گیری از شیوه‌ای منظم برای رسیدن به ایده‌های خلاق استفاده می‌شود. تفکر واگرا به تولید حجم زیادی از ایده‌های خلاق می‌انجامد. در این روش، راه‌حل‌های ممکن در یک بازه زمانی کوتاه بررسی شده و ارتباطات غیرمعمول بین موارد مختلف مد نظر قرار می‌گیرد. پس از اتمام فرایند تفکر واگرا، ایده‌های به دست آمده با استفاده از الگوی تفکر همگرا، به شکلی منظم و ساختارمند مورد بررسی قرار می‌گیرند. گفتنی است یک روان‌شناس به نام جوی پاول گیلفرد برای نخستین بار دو عبارت تفکر همگرا و تفکر واگرا را در سال ۱۹۵۶ به کار برد.

 

 شیوه‌های تفکر، در طول مدت زمان دارای سه شیوه کلی است:

 

کل گرایی اولیه:

این شیوه تا رنسانس، روش غالب تفکر بود. این دوره را دوران حاکمیت فلسفه‌ها و وجود علامه‌ها (که از هر موضوعی، مقداری می‌دانستند) می‌شناسند. انسانها

خیلی چیزها را می‌دیدند اما توجیهی برای آن نداشتند. در قرن شانزدهم همه رویدادهایی را که از شناخت آن عاجز بودند به خدا نسبت می‌دادند. یک اشکال عمده کل

گرایی این بود که رشد نداشت.

جزء گرایی:

تفکر جزءگرا از زمان تمدنهای باستانی وجود داشته‌است و آنرا برخاسته از اندیشه فلاسفه یونان باستان می‌دانند. تفکر جزءگرا هر پدیده ای را ابتدا به اجزاء کوچکتر تقسیم می‌نماید و می‌خواهد با مطالعه رفتار هر یک از اجزاء، به رفتار پدیده اصلی دست یابد. به عبارتی رفتار پدیده اصلی را حاصل جمع رفتار اجزاء آن می‌داند. رنه دکارت، فیلسوف فرانسوی، اصولی را برای این نظریه وضع نموده‌است.

نظریه سیستمها :

نظریه سیستمها در سال ۱۹۴۰ بوسیله برتالنفی مطرح شد. نظریه سیستمها بر این اصل استوار است که: در عمق تمام مسائل، یک سری اصل و ضابطه موجود است که به‌طور افقی تمام نظام‌های علمی را قطع می‌کند و رفتار عمومی سیستمها را کنترل می‌نماید. یعنی می‌توان به یک سری از اصول و ضوابط اولیه دست یافت که تعریف کننده رفتار عمومی سیستمها صرفنظر از نوع آنهاست. این بدان معنا نیست که یک تئوری عمومی بتواند جایگزین تئوری‌های خاص نظامهای علمی مختلف گردد، بلکه فقط سعی دارد به‌صورت یک هدایت کننده عمل نماید. کوشش برای دیدن کل، اصل ادعایی است که روش سیستمها در برخورد با مسائل برای خود قائل است.

 

تفکر یا اندیشیدن به روایت نفکر سیستمی چیست؟

 

سیستم مجموعه‌ای از اجزای مرتبط است که در کلیّت خویش برای ایفای وظیفه‌ای مشخّص در کنش متقابل و هماهنگ با محیط است. در تفکر

سیستمی، سازمان‌ها مانند سیستم‌هایی هستند که در دل یک مجموعهٔ محیطی بزرگ‌تر قرار گرفته‌اند. هر سیستم شامل ورودی، خروجی، پردازش و بازخورد است،

بنابراین داشتن تفکّر سیستمی برای یک مدیر بسیار حائز اهمیّت است. به کمک یک نظارت دقیق اگر خروجی ما از خروجی مورد نظرمان فاصلهٔ کم و بیش چشم‌گیری

داشت، با استفاده از Feedback (بازخورد) ورودی را تغییر داده و Replanning (برنامه‌ریزی مجدّد) می‌کنیم.

تفکّر سیستمی به رهبران و مدیران و کار آفرینان کمک می‌کند تا ساختار، الگوها و وقایع را در پیوند با یکدیگر مورد بررسی قرار دهند و تنها به مشاهده اکتفا نکنند. تفکّر

سیستمی مبتنی بر نوعی کلّی‌نگری است که با تحلیل، قابل درک نیست.

به عنوان مثال در بدن انسان، نحوهٔ رفتار گوش بستگی به نحوهٔ رفتار مغز دارد. هر زیرمجموعه‌ای که از عناصر تشکیل شود، بر رفتار کلّ سیستم مؤثّر است و این تأثیر

حدّاقل به یک زیرمجموعه دیگری از سیستم بستگی دارد. به عبارت دیگر اجزای یک سیستم چنان به هم مرتبطند که هیچ زیرگروه مستقلّی نمی‌تواند از آن‌ها تشکیل

شود. با استفاده از تعاریف فوق نتیجه می‌گیریم هر سیستمی را نمی‌توان به اجزای مستقل تقسیم نمود و در نتیجه انتظار اوّلیّه از هدف اصلی سیستم را برآورده

نمی‌سازد. در تفکر سیستمی مدیر سازمان تنها به خروجی اکتفا نکرده و برای رسیدن به هدف به یکایک اجزای سیستم توجه خاص می‌کند.

هفت گام سیستمی اندیشیدن در عمل

ویژگی‌های سیستم‌ها از منظر نظریه عمومی سیستم‌ها

 

۱-بهم پیوستگی و وابستگی اجزاء:

عناصر ناپیوسته و مستقل هرگز نمی‌توانند یک سیستم را تشکیل دهند.

۲-کل گرایی:

رویکرد سیستمی کل را به اجزاء نمی‌شکند.

۳-هدف جویی:

کل سیستم هدفمند است.

۴-ورودی‌ها و خروجی‌ها:

سیستم دارای داده و ستانده‌است.

۵-تبدیل:

در همهٔ سیستم‌ها ورودی‌ها به خروجی‌ها تبدیل می‌شوند.

۶-مقابله با بی نظمی و کهولت (آنتروپی منفی):

هر سیستم برای بقای خود احتیاج به مقابله با آنتروپی دارد، حداکثر گسیختگی و بی نظمی به معنای مرگ سیستم است.

۷-تنظیم:

اجزاء باید به گونه ای تنظیم شوند که هدف سیستم را محقق کنند.

۸-سلسله مراتب:

به این مفهوم که درون هر سیستمی، سیستم‌های دیگری قرار گرفته‌اند و این سیستم نیز خود در درون سیستم‌های دیگری جای دارد. به سیستم‌های کوچک‌تر زیر

سیستم گفته می‌شود که البته تفاوت میان سیستم‌ها و زیر سیستم‌ها کاملاً ذهنی است چون بستگی به موقعیت سیستم دارد.

۹-جداسازی:

در سیستم‌های پیچیده واحدهای تخصصی برای انجام وظایف وجود دارد.

۱۰-هم پایانی:

در سیستم‌های باز از وضعیت‌های متفاوت آغازین می‌توان به خروجی‌های یکسانی رسید یعنی می‌توان با داده‌های متفاوت ستانده‌های یکسان به دست آورد.

عناصر سیستم

عناصر سیستم همان اجزای تشکیل دهنده سیستم هستند. البته بسیاری از عناصر خودشان یک سیستم به حساب می‌آیند که در این صورت می‌توان آن‌ها را «خرده

سیستم» به حساب آورد. هنگامی که نتوانیم محتوای یک خرده سیستم را شناسایی کنیم آن را جعبهٔ سیاه می‌نامیم. عناصر سیستم عبارتند از:

1. ورودی‌ها (که ممکن است ماده، انرژی، انسان، محصول، خدمت یا اطلاعات باشد)
2. فراگرد (process, derivation)
3. خروجی‌ها (ستانده‌ها)
4. بازخور کنترلی
5. محیط سیستم

محیط سیستم را عواملی تشکیل می‌دهد که در خارج از سیستم قرار می‌گیرند. شناسایی محیط و عوامل محیطی معمولاً به سادگی انجام نمی‌گیرد. زیرا مرز سیستم

با محیط، مرزهای ظاهری آن نیست. طبق تعریف چرچمن، محیط، عوامل و اشیایی را شامل می‌شود که در رابطه خود با سیستم مؤثر و غیرقابل تغییرند. تعریف محیط

بستگی به ناظر و منظور دارد. به عنوان مثال، یک خانه، برای یک معمار با تمام اجزاء، یک سیستم است؛ ولی برای مهندس مکانیک، سیستم حرارتی، یک سیستم و

خانه محیط آن است.

اما انواع سیستم ها کدام است

 

بر اساس نوع ارتباط، تعامل با محیط، سطح پیچیدگی، حالت و… سیستم‌های تقسیم‌بندی‌های مختلفی دارند، از جمله: سیستم‌های باز و بسته؛ سیستم‌های ساده و

پیچیده؛ سیستم‌های انطباق پذیر و انطباق ناپذیر؛ سیستم‌های ایستا و پویا؛ سیستم‌های قطعی و احتمالی.

قوانین تفکر سیستمی

 

• نباید شرایط محیطی را سرزنش کرد

انسانها عموماً تمایل دارند مشکلات خود یا سیستم مورد مطالعه را به محیط نسبت دهند. این نوع نگرش موجب می‌شود هیچ‌گاه نتوانیم اقدام به حل مسائل نماییم.

• دریافتن الگوی تغییرات به جای تمرکز بر روی وقایع

 

تمرکز بر وقایع، یکی دیگر از موانع یادگیری و تفکر سیستمی است. ما زندگی را به صورت مجموعه ای از اتفاقات می‌دانیم و برای هر اتفاق نیز یک دلیل روشن و واضح

ارائه می‌نماییم. ما معمولاً عادت داریم فقط تغییرات ناگهانی محیط و سیستم را درک نماییم و از درک تغییرات تدریجی عاجزیم. نکته مهم این است که امروزه اصلی‌ترین

تهدیدها که متوجه بقاء سازمانها و جوامع هستند، نتیجه فرایندهای آرام و تدریجی هستند و نه وقایع ناگهانی.

تمرکز بر وقایع فقط در مورد وقایع منفی نیست و وقایع مثبت را نیز شامل می‌گردد. دگرگونی شرکت‌ها، هر چند در نهایت به دستاوردهای بزرگ رسیده، اما حاصل یک

حمله یا یک ضربه نیست، بلکه گام به گام حاصل می‌آید.

• تفکر براساس رابطه علت و معلولی

یکی دیگر از موانع تفکر سیستمی، تفکر براساس همبستگی بین عوامل به جای تفکر بر اساس رابطه علت و معلولی بین آنهاست. دو متغیر زمانی با یکدیگر همبسته

اند که با یکدیگر میل به کاهش یا افزایش داشته باشند متغیرهایی که همبسته اند، لزوماً دارای ارتباط علت و معلولی نیستند.

• تعیین صحیح مرز سیستم

مرز را هر جا که در نظر بگیریم، برخی از روابط موضوع با پیرامون آن را قطع کرده‌ایم. یکی از اهداف آموزش رویکرد سیستمی، آموزش تعیین مرز مطالعه است. چه بسا اگر

مرز را بزرگتر در نظر بگیریم، واقعیات را بسیار روشن‌تر و بهتر درک کنیم.

• تفکر دینامیک به جای تفکر استاتیک

در تفکر استاتیک، عوامل مؤثر، خطی و یک طرفه هستند. اما واقعیت این است که بین عوامل فوق اثرات متقابل وجود دارد و ممکن است در طول زمان یکدیگر را تشدید

یا تضعیف نمایند. انتقال روش تفکر از علیت یک طرفه به علیت حلقوی و از عوامل مستقل به عوامل وابسته، کاری مشکل است.

تمایز دیگر تفکر سیستمی با تفکر رگرسیونی این است که در تفکر رگرسیونی بالاخره معلوم نمی‌شود که

سیستم چگونه کار می‌کند. یعنی مفهوم همبستگی به تنهایی برای شرح چگونگی کارکرد سیستم کافی نیست. البته مطالب فوق به معنی کنار گذاشتن رگرسیون به

عنوان یک ابزار تجزیه و تحلیل نیست بلکه تأکید بر این نکته است که شیوه تفکر ما نباید رگرسیونی باشد.

• مقاومت در برابر سیاستها، پیامدهای ناخواسته و رفتار نامشهود سیستمهای اجتماعی

در بسیاری از موارد، تلاش برای حل یک مشکل در یک سیستم اجتماعی، آنرا بدتر می‌کند. خط مشی‌ها، اثرات جانبی پیش‌بینی نشده ایجاد می‌کنند. تصمیمات ما

موجب عکس العمل دیگران می‌شود که می‌خواهند توازنی را که ما برهم زده‌ایم، برگردانند. فارستر این پدیده‌ها را «رفتار غیرشهودی سیستمهای اجتماعی» می‌نامد.

این پویایی‌های پیش‌بینی نشده، منجر به مقاومت در برابر سیاستها می‌شود. پاسخ سیستم، مداخله‌ها را با تأخیر، تضعیف یا شکست مواجه می‌کند.

• تفکر ترکیبی

طبق تفکر سیستمی، ویژگیهای مهم یک سیستم از تعامل بین اجزاء آن به‌وجود می‌آید نه از فعالیت جداگانه آنها؛ بنابراین وقتی سیستم را تجزیه می‌کنیم، ویژگیهای

مهم خود را از دست می‌دهد؛ بنابراین سیستم، یک کل است که با تحلیل قابل درک نیست؛ لذا روشی غیر از تحلیل برای درک رفتار و ویژگیهای سیستم ضروری است.

ترکیب نقص فوق را جبران نموده و برای تفکر سیستمی، یک موضوع کلیدی است. در واقع، تحلیل و ترکیب، مکمل هم هستند. در تفکر سیستمی، توصیه می‌شود که

ترکیب قبل از تحلیل انجام گیرد. تحلیل روی ساختار موضوع متمرکز می‌شود و تعیین می‌کند سیستمها چگونه کار می‌کنند. ترکیب بر کارکرد متمرکز می‌شود.

• اهمیت چگونگی تعامل بین اجزاء سیستم در عملکرد آن

این یک اصل سیستمی است که اگر هر جزء سیستم را به‌طور جداگانه به گونه ای بسازیم که به کاراترین حد عمل کند، سیستم بعنوان یک کل، به مؤثرترین حد ممکن

عمل نخواهد کرد. به عبارت دیگر، اجزاء سیستم را باید بگونه ای طراحی کرد که با یکدیگر مؤثر و کارا عمل کنند. مدیران اکثراً طبق تفکر تحلیلی و مکانیستی عمل

می‌کنند. یک مسئله را به چند بخش قابل حل و قابل مدیریت تجزیه نموده سپس برای هریک بهترین حل را پیدا نموده و نتایج را با هم مونتاژ می‌کنند. اما می‌دانیم که

مجموع بهترین جواب برای اجزاء، بهترین جواب برای سیستم نخواهد بود.

• ساختار سیستم به‌وجود آورنده رفتار آن است

افراد مختلف، زمانی که در یک سیستم ثابت قرار می‌گیرند، نتایج یکسانی از خود بروز می‌دهند. نگرش سیستمیک به ما می‌گوید که برای فهمیدن مشکلات اساسی

لازم است که به مسائلی فراتر از اشتباهات فردی یا بخت و اقبال نامساعد بپردازیم. باید از وقایع و شخصیتها فراتر برویم. باید به عمق ساختاری پی ببریم که اعمال افراد

و شرایط را به گونه ای شکل می‌دهد که رویکردی اتفاق می‌افتد.

• باید به دنبال نقاط حساس و مؤثر گشت

تفکر سیستمی به ما می‌آموزد که بدیهی‌ترین راه حلها در بهترین شرایط فقط در کوتاه مدت بهبودی را به‌وجود می‌آورد ولی در بلندمدت اوضاع را بدتر می‌کند. از طرفی

اگر یک اقدام کوچک به خوبی و با قدرت کافی در محل مناسب صورت گیرد، می‌تواند پیشرفتی قابل ملاحظه و بزرگ در رفتار سیستم خلق کند.

علمای سیستم، این قانون را اهرم کاری می‌نامند. در حل مسائل باید از آنجایی شروع کرد که بیشترین اثر را دارد تا بتوان با حداقل سعی و تلاش به پیشرفت و نتیجه

ای بزرگ دست یافت. تنها نکته دشوار در این بین آن است که برای دست‌اندرکاران سیستم، موضع بیشترین اثر اهرم، ناپیداترین مکان است.

• باید به مهلتی که برای دریافت پاسخ ضروری است، توجه نمود

سیستمهای پیچیده، عامل زمان را نیز در سازمان خود در بر می‌گیرند. هر سیستمی برای پاسخ دادن، زمان و همت خاصی می‌گذارد؛ بنابراین در بیشتر موارد شتابزدگی

برای دریافت سریع پاسخ و انجام فوری کار، بی‌نتیجه است.

کار درست این است که ما دینامیک داخلی سیستم را دریابیم و حداقل مهلت و مدتی را که برای دریافت پاسخ و انجام کار ضروری است، در نظر بگیریم. عدم احتساب

تأخیر می‌تواند ناپایداری و حتی فروپاشی سیستم را سبب شود. بخصوص اگر اندازه آن بزرگ باشد. هرچقدر عمل ما شدیدتر و افراطی تر باشد، نتیجه مطلوب، دیرتر به

دست می‌آید.

 

 

سطوح فهم از دید تفکر سیستمی:

رویداد، الگو، ساختار و چشم‌انداز

باز هم شب شلوغی دیگر در سالن اورژانس بیمارستان. چندین قربانی تصادف به سمت اتاق عمل روانه می‌شوند، یک پسر بچه بازواش شکسته، یک نفر که بیش از

حد مواد مخدر مصرف کرده در حال درمان است و افراد بسیاری هم روی صندلی در سالن انتظار نشسته‌اند.هر شب متفاوت است و از طرفی هم تمام شب‌ها یکسان

هستند. دکترها و پرستارها سریع اقدام می‌کنند تا کسانی که آسیب جدی دیده‌اند را درمان کنند، در حالی که سایرین منتظرند تا نوبتشان شود. مانند خط مونتاژ قطعات

معیوب، بیماران مشکلشان تشخیص داده می‌شود، درمان می‌شوند و مرخصشان می‌کنند. هر آسیب بحرانی است که نیازمند توجه سریع می‌باشد.اشکال داستانی که

تعریف کردیم چیست؟

به هر حال آیا این کاری نیست که سالن‌های اورژانس قرار است انجام دهند؟ پاسخ به سطح فهمی بستگی دارد که از دریچه آن به موقعیت می‌نگریم.

سطوح فهم

سطح‌های متفاوتی وجود دارند که از آن‌ها می‌توانیم دنیا را ببینیم و بفهمیم. از نظر سیستمی، چهار سطح داریم. رویدادها، الگوی رویدادها،ساختار سیستمی و چشم انداز مشترک.

رویدادها مسائلی هستند که در زندگی روزمره با آن‌ها مواجه هستیم: خودرویی خراب می‌شود، باران می‌بارد، شام می‌خوریم، فیلم می‌بینیم یا گزارشی می‌نویسیم.

 

الگوهای رویدادها حافظه‌ی انباشته شده‌ی وقایع هستند: وقتی زنجیره‌ای را با یکدیگر در طول زمان تشکیل می‌دهند، الگوهای تکرار شونده‌ای نمایان می‌شود.

ساختارهای سیستمی به عنوان تولیدکنندگان رویدادها دیده می‌شوند، چرا که مسئول ایجاد وقایع هستند.

 

چشم انداز مشترک نیز به طور مشابه تولید کنندگان سیستمی ساختارها هستند. زیرانیروی هدایت کننده‌ی در پس ایجاد یا تغییر هر نوع ساختاری می‌باشند.

ما در جهانی رویدادمحور زندگی می‌کنیم و زبانمان ریشه در سطح رویدادها دارد. در محل کار با مجموعه‌ای از وقایع روبرو می‌شویم، که همگی مشکلاتی هستند که باید به سرعت حل و فصل شوند. با این حال راه حل‌های ما کوتاه مدت هستند و عوارض به صورت مسائل به ظاهر جدید دوباره بروز می‌کنند.

 

چنین رویکردی با تاریخ تکامل بشر، سازگار است. در این سیر تکامل حیات ما وابسته به پاسخ سریع به چیزهایی‌ست که خطری آنی را برای رفاه ما ایجادمی‌کردند. رویدادها به پاسخ سریع نیاز دارند.

اگر خانه‌ای در حال سوختن باشد، عکس العمل، اقدام برای خاموش کردن آن است. شاید اطفای حریق کار معقولی باشد، اما این تنها اقدامی است که صورت می‌گیرد و از دیدگاه سیستمی کاملاً ناکافی است.چرا؟

 

در برخورد با مسائل با این رویکرد هر چند مشکل فعلی را حل کنیم (آتش در خانه)، اما کمکی به تغییر ساختار زیربنایی که چنین رویدادی را ایجاد کرده است نخواهد کرد (ساختاری که در آن عدم رعایت کُدهای استاندارد ساخت و ساز، کمبود شناساگرهای آتش و دانش کم مقابله با آتش رخنه کرده است).

نمودار و چارچوب سطوح فهم به ما کمک می‌کند فرای پاسخ‌های معمول رویدادمحور رفته و به دنبال اقدامات با قدرت اهرمی بیشتر باشیم.

 

 

از خاموش کردن آتش تا جلوگیری از آتش

در سطح رویداد، اگر خانه‌ای در حال سوختن باشد، تنها کاری که می‌توان کرد عکس العمل در سریع‌ترین زمان ممکن برای خاموش کردن آن است. تنها نوع اقدامی که مناسب و در دسترس است مدل واکنشی آن می‌باشد.

اگر نسبت به آتش تنها در سطح رویداد واکنش نشان دهیم، تمام انرژی خود را صرف نبرد با حریق خواهیم کرد؛ و احتمالاً نیازمند ایستگاه‌های آتش نشانی خیلی بیشتری نسبت به امروز می‌باشیم.

 

اگر به مشکل آتش‌گیری‌ها در سطح الگوهای وقایع بنگریم، می‌توانیم پیش‌بینی کنیم که چه جاهایی احتمال وقوع آن بیشتر است. احتمالاً متوجه می‌شویم که محله‌های خاصی به نظر بیشتر از سایرین درگیر آن هستند. پس می‌توانیم با تجهیز کردن این محله‌ها به ایستگاه‌های آتش‌نشانی خود را با آن هماهنگ کنیم و نیروهای مورد نیاز را هم تامین کنیم (براساس الگوهای گذشته).

 

حال که ایستگاه‌ها به یکدیگر نزدیک هستند، با سریعتر رسیدن به محل حادثه می‌توانیم در اطفای حریق موثرتر عمل کنیم. هر چند که هماهنگ بودن بیشتر، از ما آتش‌نشان‌های موثرتری می‌سازد، هیچ کاری برای کاهش وقوع آتش سوزی‌ها نخواهد کرد.

در سطح ساختار سیستمی ما از خود سوالاتی می‌پرسیم مثل:

• آیا شناساگرهای دود استفاده شده‌اند؟
• چه نوع مصالح ساختمانی کمتر آتش می‌گیرند؟
• رعایت چه مسائل ایمنی از شدت خطر می‌کاهند؟

 

اقداماتی که در این سطح صورت می‌گیرند از تعداد و شدت آتش‌سوزی‌ها می‌کاهند. تدوین کُدهای استاندارد با الزاماتی نظیر سیستم‌های آب‌پاش خودکار، مصالح ضدحریق، دیواره‌های مقابل آتش و سیستم‌های هشداردهنده حریق با جلوگیری یا خاموش کردن به موقع آتش، از وقوع فاجعه جلوگیری می‌کنند. اقداماتی که در این سطح صورت می‌گیرد خالق هستند،چرا که آینده‌ی متفاوتی را خلق می‌کنند.

ساختار سیستمی نه تنها شامل ساختارهای سازمانی و ساختمان‌های فیزیکی می‌شود، بلکه مدل ذهنی افراد و عاداتشان را نیز در بر می‌گیرد. ساختارهای سیستمی از کجا می‌آیند؟ آن‌ها معمولاً بازتابی از چشم‌انداز مشترکی هستند که می‌گوید چه چیزی ارزشمند یا مطلوب است.

در مثال آتش‌نشانی ساختارهای جدیدی از دل ارزشی مشترک متولد می‌ود که همان حفاظت از جان انسان‌هاست. این ارزش مشترک با تمایل به کار و زندگی در محلی امن ترکیب می‌شود. در سطح چشم انداز مشترک اقدامات ما می‌توانند مولد باشند و چیزی را خلق کنند که پیش از این وجود نداشته است. ما سوالاتی از خود می‌پرسیم مثل:

• نقش عملکرد آتش نشانی در این جامعه چیست؟
• چه بده بستان‌هایی را به عنوان یک جامعه حاضریم بین منابع صرف شده برای آتش خاموش کردن در مقایسه با سایر موارد، انجام دهیم؟

مهم است به یاد داشته باشیم که فرآیند کسب فهم عمیق‌تر خطی نیست. فهم ما از یک موقعیت در یک سطح می‌تواند بازخورد (فیدبک) داده و باعث آگاهی بیشتر ما

در سطحی دیگر شود.رویدادها و الگوهایشان می‌توانند باعث شوند که ساختار سیستمی را تغییر دهیم و حتی می‌توانند چشم انداز مشترکمان را به چالش بکشند.

برای حداکثر اثربخشی، تمام دامنه سطوح باید به صورت همزمان در نظر گرفته شود. خطر در عملکرد در یک سطح و نادیده گرفتن بقیه سطوح نهفته است.اگر از سطح

رویدادها به چشم اندازهای مشترک برویم، توانایی ما در اثر گذاشتن بر آینده نیز افزایش می‌یابد. آیا این بدین معنی است که اقدامات با قدرت اهرمی زیاد صرفاً در

سطوح بالاتر وجود دارد؟خیر، چرا که اهرم مفهومی نسبی است نه مطلق. وقتی کسی در اثر جراحت خونریزی می‌کند، اقدام با بالاترین توان اهرمی در آن لحظه متوقف

کردن خونریزی است (هر اقدامی دیگری به نظر نا مناسب می‌رسد).

با گذر به سطوح بالاتر از رویدادها به چشم‌اندازهای مشترک، تمرکز از حال محور بودن به سمت آینده محور بودن حرکت می‌کند. متعاقباً اقداماتی که در سطوح بالاتر

انجام می‌دهیم تاثیر بیشتری به نتایج آینده دارد تا نتایج کنونی.

 

بازگشت به سالن اورژانس

هر چند سالن اورژانس مثالی تصویری از شرایطی ارائه می دهد که باید در آن بر حال تمرکز شود، محدودیت‌های پاسخ‌های رویدادمحور را نیز فاش می‌کند. سبک درمان

اورژانسی، اهرم حداکثری را برای تاثیرگذاری بر مشکلات هر عارضه معرفی می‌کند. اما توان اهرمی اندکی را برای تغییر آینده ارائه می‌دهد.اگر یک سطح بالاتر رویم و

روش اورژانسی را در سطح الگوی رویدادها بیازماییم، متوجه می‌شویم نواحی خاصی از شهر نیازمند سالن‌های اورژانس بیشتری هستند. ممکن است پاسخی را

متناسب با این تحلیل امتحان کنیم و ظرفیت خدمات اورژانس را در مناطق افزایش دهیم.در سطح ساختار سیستمی می‌توانیم شروع به جست و جوی این کنیم که چرا

این نواحی نیاز بیشتری به اورژانس دارند. مثلاً ممکن است متوجه شویم که ۴۰% از پذیرش‌های اضطراری بابت کودکانی بوده که مسموم شده‌اند و دلیل آن نیز عدم

توانایی درصد زیادی از جامعه در خواندن انگلیسی است و همه‌ی برگه‌های هشدار نیز به همین زبان نوشته شده‌اند.با رسم دوباره مرزهای موضوعِ اورژانس به طوری که

جامعه را شامل شود، می‌توانیم اقداماتی انجام دهیم که ورودی بیماران را کاهش دهد. برای تجهیزات الکتریکی مدتی این کار را انجام می‌دادند. به جای ساخت نیروگاه

بزرگی برای تامین برق بیشتر، روی فرهنگسازی مشتریان کار می‌کنند که تقاضای برق کاهش یابد.در سطح گسترده‌ی جامعه، ممکن است به دنبال پاسخ این سوال

بگردیم: چشم‌انداز مشترک، از نقشی که سیستم سلامت در زندگیمان بازی       می‌کنند چیست؟ شاید منابعی که صرف توسعه خدمات اورژانس می‌شود، باید در

جایی بهتر سرمایه گذاری گردد. مثل آموزش به جامعه و برنامه‌های پیش‌گیری.بیشترین توان اهرمی در روشن ساختن این موضوع است که چه کیفیتی را برای زندگی

خود متصور هستیم. سپس از آن به عنوان راهنمای خلق ساختارهای سیستمی استفاده کنیم که به ما در رسیدن به این چشم انداز کمک می‌کند.پیام اولیه نمودار

سطوح فهم اهمیت این است که تشخیص دهیم عملکردمان در چه سطحی است، و ارزیابی کنیم که آیا بیشترین قدرت اهرمی را برای موقعیت ایجاد می‌کند یا خیر؟ هر

سطح فرصت‌های متفاوتی را برای اقدام با توان اهرمی بالا مهیا می‌کند، اما هر یک محدودیت‌های خود را نیز دارد. چالش انتخاب پاسخی مناسب برای موقعیت آنی و

یافتن راه‌هایی برای تغییر رخداد آن وقایع در آینده است.

موانع اصلی تفکر سیستمی

 

انسانها اسیر چارچوب‌های ذهنی و خود ساخته‌ای هستند که جزئی از وجود آنها شده‌است. از همین رو پذیرش تفکر سیستمی و نهادینه شدن این رویکرد نو

دشوار خواهد بود. جوهره اصلی تفکر سیستمی توجه به روابط است نه به موضوعات (اشیاء). و این به عکس عادت مرسوم است که اشیاء و محسوسات در درجه اول

توجه قراردارند. در تفکر سیستمی استفاده از فکر و ذهن بیش از بکارگیری چشم به عنوان ابزار دیدن، ضرورت دارد.

تسلط یافتن بر زبان تفکر سیستمی

 

وقتی یک نفر به یک زبان خاص فکر می‌کند و نیازی به ترجمه‌ی آن ندارد، می‌گوییم تسلط یافته یا روان شده است. اما تسلط به معنی چیزی بیش از توانایی ایجاد ارتباط

با یک زبان است. بلکه به معنی فهم فرهنگ احاطه کننده‌ی آن زبان هم می‌باشد (جهان‌بینی). مانند هر زبان خارجی دیگری، اشراف بر تفکر سیستمی به ما اجازه

خواهد داد که کاملا با آن درگیر شده و جهان‌بینی آن را درک کنیم. با آموختن زبان تفکر سیستمی نه تنها روش مباحثه درباره مسائل پیچیده، بلکه نحوه اندیشیدن به

آن‌ها را نیز، تغییر می‌دهیم.

 

دوازده قانون تفکر سیستمی از دیدگاه پیتر سنگه 

 

پیتر سنج  دانشمند در زمینه علوم سامانه‌ها اهل ایالات متحده آمریکا است. پیتر مایکل سنج استاد مدرسه مدیریت، عضو هیئت علمی مؤسسه سیستم‌های پیچیده،و بنیان‌گذار جامعه سازمانی یادگیرنده می‌باشد. او فلسفه نیز مطالعه کرده‌است. پیتر سنج کارشناسی خود را در رشته مهندسی هوافضا، مهندسی را در رشتهمدل‌سازی سیستم‌های اجتماعی در سال ۱۹۷۲، و دکترای خود را در رشته مدیریت در سال ۱۹۷۸ گرفته‌است.وی از دانشمندان مهم تفکر سیستمی است. شهرت او

به‌دلیل مهمتری اثر او، کتاب پنجمین فرمان(۱۹۹۰) است. این کتاب در ایران ترجمه شده‌است و دربارهٔ سازمان یادگیرنده است. در ادامه به دوازده قانون تفکر سیستمی

از دیدگاه پیتر سنگه نگاهی خواهیم داشت

 

۱. مشکلات امروزی از راه‌حل‌های سنتی ناشی می‌شوند

قانون اول تفکر سیستمی پیتر سنگه درباره‌ی مشکلات و راه‌حل آنهاست. همه‌ی ما عاشق حل مسئله هستیم. وقتی آخرین قسمت پازلی را پیدا می‌کنیم، تصمیمی می‌گیریم یا مشکلی را حل می‌کنیم، در پوست خود نمی‌گنجیم. اما بسیاری از مشکلاتی که امروزه با آنها سرو‌کله می‌زنیم، ناشی از اقداماتی هستند که قبلا به‌تنهایی یا به‌صورت گروهی انجام داده‌ایم. تصمیماتی که امروز می‌گیریم، مشکلات فردایمان می‌شوند! راه‌حل این است که به افراد گروه خود کمک کنیم مشکل را تشخیص بدهند، چارچوب‌بندی کنند و به‌طور جمعی برای آن راه‌حلی پیدا کنند. افراد گروه با دیدگاه‌ها و نقطه‌نظرات متفاوت، کمک می‌کنند تصمیمی بگیریم که اثرات جانبی و ناخواسته‌ی کمتری داشته باشد.

۲. هرچه بیشتر فشار بیاورید، سیستم شما را بیشتر پس خواهد زد

 

در زبان تفکر سیستمی پیتر سنگه به این مورد «بازخورد جبرانی» گفته می‌شود. این مورد را در مکالمات خود، در برنامه‌های دولت و در کسب‌و‌کارها دیده‌ایم. در مکالمات‌مان، سعی می‌کنیم با مخالفت کردن با حرف‌های طرف مقابل، روی حرف خودمان تأکید کرده باشیم. درصورتی‌که دقیقا همین فشار ما به آنها انگیزه می‌دهد بیشتر روی حرف خودشان بمانند. در واقع به آنها کمک می‌کنیم با قدرت بیشتری با ما مبارزه کنند.

برنامه‌های اجتماعی نمونه‌ای از همین موارد هستند که هدف‌شان بهبود جامعه بوده است، اما شرایط بدتری را ایجاد کرده‌اند. مثلا دولت شرایط بهبود زندگی را برای منطقه‌ای از کشور ایجاد می‌کند. همین موضوع سبب می‌شود مهاجرت به آن ناحیه بیشتر شود و حاشیه‌نشینی غیراستاندارد در آن منطقه افزایش یابد. همیشه مراقب کلمه‌ی «مداخله» باشید. به‌محض‌اینکه این کلمه را شنیدید، بدانید معنی‌اش این است که «فشار زیادی وارد می‌کنیم» و منتظر نتایجش بنشینید. برای مقابله با این موضوع، اجازه بدهید سیستم خودش راه‌حل را پیدا کند. مارگارت ویتلی (Margaret Wheatley) در این‌باره می‌گوید:

«… یک سیستم زنده، از منافع مشترک تشکیل می‌شود. همه‌ی تغییرات، ناشی از تغییر در معنا هستند. هر سیستم زنده آزاد است انتخاب کند که آیا می‌خواهد تغییر کند یا نه؟ سیستم‌ها راه‌حل‌های خود را دارند.»

 

۳. رفتار قبل از اینکه بدتر شود، بهتر می‌شود

بهترین راه برای ترسیم این مفهوم، توضیح کارتونی از آرنی لِوین (arnie Levin) است. این کارتون مردی را نشان می‌دهد که در بین دومینوهایی قرار دارد که به شکل دایره چیده شده‌اند. او دومینوی جلویی‌اش را هل می‌دهد. از لحظه‌ای که دومینوها شروع به ریختن می‌کنند، آزادی احساس می‌شود چون فشار از روی مرد، به دومینوی بعدی منتقل شده است. اما نکته‌ی مهم این است که دومینوها روی هم می‌ریزند و درنهایت آخرین دومینو روی مرد می‌افتد و او را له می‌کند. این مثال استعاره از آن است که مشکل درنهایت به خودِ مدیریت برمی‌گردد.

پیتر سنگه معتقد است که همین مسئله در سازمان‌هایی که به‌جای حل مشکل، بیشتر درگیر کنترل تأثیرات آن هستند نیز اتفاق می‌افتد. مشارکت با دی‌نفعان برای حل مسئله، می‌تواند این دغدغه را حل ‌کند. به شرط اینکه محیط سالمی برای تعامل وجود داشته باشد و تعصب را کاهش بدهد. به این ترتیب ایده‌ها و راه‌حل‌های بالقوه‌ای ورای سیاست‌ها و شخصیت‌ها شکل می‌گیرد.

۴. همه‌ی مشکلات با یک راهکار حل نمی‌شوند

 

کاپلان (Kaplan) این قانون را «قانون ابزار» نام نهاده است. او می‌گوید: «به پسربچه‌ای یک چکش بدهید، آن‌وقت آن بچه با هرچه مواجه شود، فکر می‌کند نیاز به کوبیدن دارد!» درک این قانون خیلی راحت است. وقتی راه‌حلی یک‌بار به نتیجه می‌رسد، دوست داریم دوباره از آن استفاده کنیم. این اتفاق زمانی می‌افتد که می‌خواهیم بهترین روش‌ها را برای حل مسائل پیچیده به کار ببریم. مشارکت با اعضای گروه‌تان به شما کمک می‌کند به دیدگاه‌های غنی‌تری دست پیدا کنید و ابزارهای متنوع‌تری برای حل مشکل پیدا کنید.

۵. مصرف دارو ممکن است بدتر از بیماری باشد

این قانون «انتقال بار مسئولیت» نام دارد. ممکن است از مقایسه‌ی این قانون با قانون شماره ۲ (هرچه بیشتر فشار بیاورید، سیستم شما را بیشتر پس خواهد زد) گیج شوید. ولی این دو قانون با هم متفاوتند و ممکن است در یک لحظه هردوی آنها رخ بدهند. دارو در این مورد، مداخله‌ای است که افراد را توانمند می‌کند و این نوع مداخله اعتیادآور است. پیتر سنگه می‌گوید: «هرچه تکیه بر مداخله بیشتر شود، قدرت سیستم برای خوددرمانی کمتر می‌شود.» این قضیه مانند این است که بخواهید به کسی ماهی بدهید یا ماهیگیری را یادش بدهید.

اگر معتقدید مداخله لازم است، باید مطمئن شوید این مداخله با وابستگی‌ای که ایجاد می‌کند، کل سیستم را ضعیف نمی‌کند. مثلا آموزش همگانی فشار آموزش کودکان را از دوش والدین برداشته است. اما مشارکت ذی‌نفعان در پیدا کردن مشکل و ارائه‌ی راه‌حل برای آن، بار مسئولیت را از یک بخش خاص بر می‌دارد و در کل شرکت پخش می‌کند.

۶. کسی که سریع‌تر است، لزوما موفق‌تر نیست

 

طبق داستان معروف لاک‌پشت و خرگوش، می‌دانیم که ممکن است وقتی درگیر سرعت‌گرفتن هستیم، عقب بمانیم. هر سیستمی برای خودش سرعت بهینه و منحصربه‌فردی دارد. اگر مدیریت نگران سرعت‌عمل سازمان باشد، از برنامه‌های «اصلاحی» استفاده می‌کند. مثلا می‌گوید: «مشاوری استخدام کردم که شرایط را اصلاح کند.» نسبت به این واژه حساس باشید. اگر بخواهیم در بازه‌ی زمانی کوتاه، اصلاحات سریع و کلیشه‌ای انجام دهیم، ممکن است تا مدت‌ها مجبور باشیم تاوان پس بدهیم تا آسیب‌های وارده به سیستم را رفع کنیم. هیچ سیستمی در یک شب قادر به تحول نخواهد بود. پیدا کردن راه‌حل پایدار، زمان‌بر است. اعضای انجمن برای انطباق با تغییرات جدید نیاز به زمان و فضای کافی دارند. اگر مدیریت با کاهش سرعت تغییرات، امکان انطباق با شرایط جدید را ایجاد کند، نتیجه‌اش این می‌شود که اجتماع حامی‌تری خواهد داشت.

۷. علت و معلول رابطه‌ی نزدیکی با زمان و مکان ندارند

تابه‌حال شده چندین بار دکمه‌ی آسانسور را بزنید؟ ذات آدمی اینگونه است که وقتی تلاشی می‌کند، می‌خواهد در یک بازه‌ی زمانی کوتاه، به نتیجه‌ای ملموس برسد. این قانون در تمام مراحل آزمون‌ها، انواع سرمایه گذاری ها و کسب‌و‌کارها صادق است. چالش اینجاست که گاهی بین علت و معلول رابطه‌ی مشخصی وجود دارد، ولی این رابطه همیشه حاکم نیست. وقتی فعالانه با گروه خود در ارتباط باشید و اطلاعات را با آنها به اشتراک بگذارید، آنها فرصت دارند علت رخداد و نتیجه‌ی آن را درک کنند و صبور باشند.

۸. تغییرات کوچک می‌توانند نتایج بزرگی در پی داشته باشند. اما ناحیه‌ای که این تفاوت را ایجاد می‌کند معمولا به‌سختی قابل تشخیص است

در «قانون اهرم» گفته می‌شود تمرکز دقیق روی «مکان درست»، می‌تواند بزرگ‌ترین تغییرات را ایجاد کند، حتی اگر این تمرکز اندک باشد. مشکل اینجاست که این «مکان درست» عموما قابل تشخیص نیست. یکی از این تلاش‌هایی که منجر به تغییرات بزرگ می‌شود، تشخیص اهداف سیستم است. برخی می‌گویند سیستم آموزشی کمکی نمی‌کند. به نظر من خیلی هم خوب کار می‌کند. مثلا نیروهای تولیدی کارخانه خیلی خوب با هدف «تولید» توجیه شده‌اند. اما در حال حاضر هدف در حال تغییر است. بخشی از این تغییر به دلیل تغییر در فناوری است که به ذی‌نفعان سیستم آموزشی اجازه می‌دهد تا همکاری کنند و بر اهداف سیستم اثر بگذارند.

یک نمونه‌ی عالی از اقدامات کوچک و نسبتا غیرعادی، استفاده از حشرات برای کنترل حشرات است! مثلا در بسیاری از فضاهای سبز، برای کنترل حشرات مزاحم از زنبورها استفاده می‌شود. این یک راهکار بسیار هوشمندانه است که لزوما مشهود هم نبوده است. آشنایی با سیستم، کلید تشخیص اهرم در سیستم پیتر سنگه است. سیستم آموزشی، سیستم گسترده‌ای است و افراد محدودی آن را آن‌قدر خوب می‌شناسند که بتوانند بفهمند اهرم کجاست. در اینجا هم داشتن گروه بزرگی از ذی‌نفعان و استفاده از هوش جمعی می‌تواند راه‌حل ما باشد.

۹. دید خود را عوض کنید

 

تفکر صفر و صدی یا سفید و سیاهی، به نیوتن تعلق دارد. در بسیاری از شرایط کاری ما فکر می‌کنیم راه‌حل، «یا» الف است «یا» ب؛ درصورتی‌که ممکن است راه‌حل «هردو» یا «اگر … آن‌وقت …» باشد. اگر دید خود را به مشکلات عوض کنیم، ممکن است به راه‌حل‌های متفاوتی برسیم. دعوت از ذی‌نفعان برای تفکر جمعی، کمک می‌کند انواع مختلف راهکارها را تجسم کنیم و به خروجی بلندمدت برسیم.

۱۰. نصف کردن یک فیل، آن را به دو فیل مجزا تبدیل نمی‌کند

اگر دیدگاهی کل‌نگرایانه به سیستم نداشته باشید، به دردسر بزرگی خواهید افتاد. سیستم آموزشی مانند یک فیل عظیم‌الجثه است که برای بسیاری افراد دیدن کُل آن کار دشواری است. بهترین راه این است که افرادی در جاهای متفاوت بایستند و زاویه‌دید خود را توصیف کنند. تقسیم کردن سیستم و تلاش برای تجزیه‌وتحلیل قطعات به‌صورت مستقل، بدترین راه‌حل ممکن است. راه‌حلی که برای عاج فیل کار می‌کند، ممکن است بدترین راه‌حل برای دُم او باشد. این نشان می‌دهد کل‌نگر بودن و استقبال از نقطه‌نظرات متفاوت، به شما کمک خواهد کرد بفهمید بخش‌های مختلف چطور با یکدیگر تعامل دارند و به‌جای تصویری بهم‌ریخته و نامفهوم، تصویری کامل و شفاف از سیستم برای خود بسازید.

۱۱. هیچ سرزنشی در کار نیست

آخرین قانون تفکر سیستمی پیتر سنگه این است که در یک سیستم تطبیقی پیچیده، هیچ «دیگرانی» وجود ندارد. همه‌کس و همه‌چیز در ارتباط باهمند و با مشارکت همدیگر کل سیستم را می‌سازند. گاهی ما با این مفهوم مشکل داریم. مواقعی پیش می‌آید که به‌سمت سرزنش، انحراف و انکار می‌رویم. واقعیت هم این است که سخت است مسئولیت کامل چیزی را برعهده بگیریم که فکر می‌کنیم خارج از کنترل ماست.

در قرن کنونی، چالش این است که شجاع باشیم و افرادی را که از نظر خودمان دشمن ما هستند، به فرایند خود دعوت کنیم. دعوت ذی‌نفعان به حل مسئله و تصمیم گیری گروهی، موانع را کنار نمی‌زند، اما تعادل و سرعت‌مان را زیاد می‌کند.

۱۲-  تمرکز روی منافع بجای مواضع

 

جلسات سازمان را با رویکرد تفکر سیستمی برگزار کنیم؟

وبسایت‌هایی برای مطالعه تفکر سیستمی

 

منابع

Views: 15