• تاریخ انتشار : جمعه 26 ژانویه 2024 - 9:55
  • کد خبر : 132392
  • چاپ خبر

حکمرانی،رهبری و مدیریت

حکمرانی،رهبری و مدیریت حکمرانی، رهبری     حکمرانی اساسا چیست؟ در یک تعریف ابتدایی، حکومت‌داری یا حکمرانی به‌عنوان مجموعه‌ای از سنت‌ها و نهادها که حاکمان در چارچوب آن‌ها عمل می‌کنند یا به‌عنوان روش پیاده‌سازیِ قدرت در نهادهای اقتصادی، سیاسی و اجتماعیِ کشورها یا تصدی‌گریِ اقتصادی، سیاسی و اجرایی برای مدیریت کلیهٔ مناسباتِ کشور در کلیهٔ سطوح تعریف شده‌ است.

حکمرانی، رهبری

 

 

حکمرانی اساسا چیست؟

در یک تعریف ابتدایی، حکومت‌داری یا حکمرانی به‌عنوان مجموعه‌ای از سنت‌ها و نهادها که حاکمان در چارچوب آن‌ها عمل می‌کنند یا به‌عنوان روش پیاده‌سازیِ

قدرت در نهادهای اقتصادی، سیاسی و اجتماعیِ کشورها یا تصدی‌گریِ اقتصادی، سیاسی و اجرایی برای مدیریت کلیهٔ مناسباتِ کشور در کلیهٔ سطوح تعریف

شده‌ است.

این تصدی‌گری شامل سازوکارها، فرایندها و نهادهایی است که شهروندان و گروه‌های ذی‌نفع، حقوق قانونی خود را مطالبه کرده، با تعهدات خود آشنا

شده و در مورد تفاوت‌ها [یا اختلافات]، با یکدیگر مواجه می‌شوند. بر اساس برنامهٔ توسعهٔ سازمان ملل(United Nations Development Program)، حکمرانی:

  • به‌عنوان قوانین حاکم بر یک سیستم سیاسی تعریف شده‌است که تعارضات میان بازیگران را مدیریت کرده و تصمیم‌گیری می‌کند (قانونمندی).
  • همچنین برای توصیف کارکردهای نهادهای مختلف، و پذیرش آن‌ها توسط مردم نیز کاربرد دارد (مشروعیت).
  • و به‌عنوان اثربخشیِ دولت و رسیدن به اجماع از مسیرهای دموکراتیک نیز استفاده شده‌است (مشارکت).

حکمرانی می‌تواند متمرکز بر گسترهٔ وسیعی، از دولت‌ها گرفته تا سازمان‌های رسمی و غیررسمی، و طایفه‌ها و خانواده‌ها باشد؛ و از طریق گسترهٔ وسیعی از

ابزارها، شامل قوانین، هنجارها یا قدرت پیاده شود.هدف حکمرانی می‌تواند خلق، تقویت یا بازتولید هنجارها یا نهادهای اجتماعی باشد. بسته به درجهٔ رسمیتِ

حکمرانی، گسترهٔ شیوه‌ها، انگیزه‌ها و نتایجِ آن نیز می‌توانند گسترده باشد. از میان موجودیت‌ها و نهادهای مختلفی که می‌توانند حکمرانی کنند، رسمی‌ترین آن‌ها

دولت‌ها هستند که یگانه مسئولیت آن‌ها تصمیم‌گیری در یک گسترهٔ مرزیِ سیاسی، توسط تثبیت قوانین است؛ البته بازیگرانی که قدرت تصمیم‌گیری ندارند نیز

(مانند گروه‌های لابی، احزاب و رسانه‌ها) می‌توانند از مجراهای گوناگونی در این فرایند ایفای نقش کنند.

یک خدمات مراقبتی موفق نیاز به حکمرانی مؤثر، رهبری مثبت و مدیریت شایسته در همه سطوح دارد تا ویژگی‌های مثبت آن آشکار شود.

همه تنظیم‌کننده‌های مراقبت انتظار دارند که ارائه خدمات مراقبتی مبتنی بر ارزش، باز، شفاف، مشتاق، مطمئن، پویا، فراگیر، آینده‌نگر،

خوش‌آمد، خوش‌بینانه و خلاق باشد.

شواهد یک خدمت ضعیف در فضای ترس، سوء ظن، رکود، منفی گرایی و طرد شدن منعکس خواهد شد. تمایل دارد به عنوان عقب مانده،

ناخوشایند، بدبین و مقاوم در برابر نوآوری و تغییر توصیف شود.

شیوع کووید-19 چالش‌های شدیدی را برای رهبری و مدیریت خدمات مراقبتی ایجاد کرد که با چالش‌های مختلف، به‌ویژه در مورد کارکنان، در

حالی که بریتانیا به دوره بهبودی پس از کووید می‌رود، ادامه دارد.

این موضوع به چندین موضوع دیگر پیوند دارد از جمله:

 

وظایف کارفرمایان

 

ارائه دهنده و تیم مدیریت ثبت شده باید:

  • دارای ساختار، سیستم ها و فرآیندهای به خوبی تعریف شده برای اداره خدمات مراقبتی در راستای طرح تجاری و بیانیه هدف
  • اخلاق خدماتی را ایجاد کنید که باز، مثبت و فراگیر باشد
  • نشان دادن جهت و رهبری
  • بتواند به طور مناسب تفویض اختیار کند
  • ابداع و اجرای استراتژی هایی برای مشارکت دادن افراد تحت مراقبت و کارکنان در تصمیم گیری در مورد ارائه خدمات
  • شناسایی و مشارکت سایر ذینفعان مرتبط در فعالیت ها و برنامه ریزی خدمات
  • ارتقای شفافیت در مدیریت خدمات
  • تشویق نوآوری و خلاقیت
  • تغییر را مثبت مدیریت کنید
  • متعهد به فرصت های برابر باشند
  • حاکمیت مناسبی را در سرتاسر سرویس ارائه دهید.

 

وظایف کارکنان

 

کارمندان باید:

  • درک کنند که خدمات آنها چگونه سازماندهی و اداره می شود
  • به ترویج فضای باز، مثبت و فراگیر کمک می کند
  • به ارتباطات مدیریت و رهبری پاسخ مثبت دهد
  • کمک به مشارکت دادن افراد تحت مراقبت و سایر ذینفعان در تصمیم گیری در مورد ارائه خدمات
  • همکاری در ارتقای شفافیت در امور خدمات
  • به طور خلاقانه به کار سرویس کمک کنید
  • به تغییر پاسخ مثبت دهید
  • متعهد به فرصت های برابر، تنوع و شمول اجتماعی باشند.

در عمل

انطباق با استانداردهای اساسی CQC

الزامات ثبت نام کمیسیون کیفیت مراقبت (CQC) برای مدیران و صاحبان خدمات مراقبتی مانند سایر ارائه دهندگان خدمات بهداشتی و

درمانی است. مقررات قانون مراقبت های بهداشتی و اجتماعی 2008 (فعالیت های تنظیم شده) در سال 2014، آزمایش های افراد “مناسب

و مناسب” را برای همه افراد ثبت نام شده، از جمله مدیران، معرفی کرد تا اطمینان حاصل شود که خدمات مراقبتی از هر نظر به خوبی اجرا

و مدیریت می شوند و الزامات مقررات

بازرسان CQC اولویت بالایی برای استانداردهای مدیریت و رهبری در اعطای رتبه بندی کیفیت خدمات قائل هستند.

این را می توان در بیانیه های کیفیت (QS) برای “Well-Led” مشاهده کرد، که CQC از پایان سال 2023 به جای KLOE به عنوان بخشی از یک

چارچوب ارزیابی واحد برای اعطای رتبه بندی استفاده می کند.

هر بیانیه کیفیت، که برای نشان دادن آنچه از یک “خدمات خوب” انتظار می رود نوشته شده است، نیاز به توجه از نظر حاکمیت، مدیریت و

رهبری خدمات مراقبتی دارد.

  • جهت و فرهنگ مشترکما یک چشم انداز، استراتژی و فرهنگ مشترک داریم. این مبتنی بر شفافیت، برابری، برابری و حقوق بشر، تنوع و شمول، مشارکت،و درک چالش‌ها و نیازهای مردم و جوامع ما برای پاسخگویی به این موارد است.
  • رهبران توانمند، دلسوز و فراگیرما رهبران فراگیر در همه سطوح داریم که زمینه ارائه مراقبت، درمان و حمایت را درک می‌کنند و فرهنگ و ارزش‌های نیروی کار وسازمان خود را تجسم می‌دهند. آنها مهارت ها، دانش، تجربه و اعتبار لازم برای رهبری موثر را دارند. آنها این کار را با صداقت، صراحت و صداقت انجام می دهند.
  • آزادی حرف زدنما فرهنگ مثبتی را پرورش می دهیم که در آن مردم احساس می کنند که می توانند صحبت کنند و صدای آنها شنیده می شود.
  • برابری نیروی کار، تنوع و شمولما برای تنوع در نیروی کارمان ارزش قائلیم. ما با بهبود برابری و برابری برای افرادی که برای ما کار می کنند به سمت یک فرهنگ فراگیر و منصفانه کار می کنیم.
  • حاکمیت، مدیریت و پایداریما مسئولیت ها، نقش ها، سیستم های پاسخگویی و حکمرانی خوب داریم. ما از اینها برای مدیریت و ارائه کیفیت خوب، مراقبت پایدار، درمان و پشتیبانی استفاده می کنیم. ما بر اساس بهترین اطلاعات در مورد ریسک، عملکرد و نتایج عمل می‌کنیم و در صورت لزوم آن را به‌طور ایمن با دیگران به اشتراک می‌گذاریم.
  • مشارکت ها و جوامعما وظیفه خود را برای همکاری و کار مشترک درک می کنیم، بنابراین خدمات ما یکپارچه برای مردم کار می کند. ما اطلاعات و یادگیری را با شرکا به اشتراک می گذاریم و برای بهبود همکاری می کنیم.
  • یادگیری، بهبود و نوآوریما بر یادگیری مداوم، نوآوری و بهبود در سراسر سازمان و سیستم محلی تمرکز می کنیم. ما روش‌های خلاقانه برای ارائه برابری تجربه، نتیجه و کیفیت زندگی برای مردم را تشویق می‌کنیم. ما به طور فعال به تمرین و تحقیق ایمن، مؤثر کمک می کنیم.
  • پایداری محیطی – توسعه پایدارما هر گونه تأثیر منفی فعالیت های خود را بر محیط زیست درک می کنیم و تلاش می کنیم در کاهش آن سهم مثبتی داشته باشیم و از مردم برای انجام همین کار حمایت کنیم.

QS منعکس کننده بسیاری از KLOE قبلی با مقررات 17 “حکمرانی خوب” به عنوان مقررات کلیدی است که ارائه دهندگان مراقبت باید از آن

پیروی کنند. با این حال، همه QS را نمی توان مستقیماً به بخش های مختلف مقررات 17 مرتبط کرد، یا آنها را بیشتر به سایر مقررات مرتبط

کرد. به عنوان مثال، «آزادی صحبت کردن» بدون شک یکی از ویژگی‌های فرهنگ خدماتی باز و شفاف است، اما از نظر مقررات، اشتراکات

بیشتری با مقررات 16 «شکایت‌ها» و ایده «سوت‌زنی»، که تابعی از حفاظت است، دارد.

CQC دارای مسئولیت های قانونی خاصی برای نظارت بر بازار و پایداری مالی است. با این حال، CQC اطلاعاتی در مورد مسئولیت های

قانونی خود برای ارزیابی عملکرد خدمات مراقبتی برای “پایداری محیطی” ارائه نکرده است. این یک تفاهم نامه با NICE دارد که شامل

شناسایی فرصت ها برای همکاری بالقوه در موضوعات پایداری زیست محیطی است. این احتمال وجود دارد که CQC هر مدرکی را که دریافت

می کند مبنی بر مشارکت خدمات مراقبتی در دستور کار گسترده تر دولت برای کارآمدتر شدن انرژی همه مشاغل و انطباق با قراردادهای

خدمات محلی که حاوی چنین الزاماتی است را در نظر می گیرد.

رتبه بندی کیفیت

تحت سیستم امتیازدهی جدید CQC، ارائه دهندگان مراقبت می توانند انتظار داشته باشند که در همه QS های “خوب رهبری” رتبه بندی 1

تا 4 دریافت کنند، که با نمرات سایر حوزه ها تجمیع می شود، به رتبه بندی کلی برجسته، خوب، نیاز به بهبود یا ناکافی کمک می کند. این

امتیازات در سایر QS نیز نتیجه حکمرانی، مدیریت و رهبری خوب خواهد بود و بر نقش مهمی که آن ایفا می کند تأکید می کند.

برای به دست آوردن امتیاز 3 (خوب) در QS به خوبی رهبری شده، به شواهدی نیاز است که احتمالاً از منابع مختلف مطابق با شش دسته

شواهد CQC، حداقل در موارد زیر آمده است.

  • یک فرهنگ باز و شفاف و فرآیندهای بازتاب و بهبود مستمر وجود دارد که در آن مردم هرگز از “صحبت کردن” نمی ترسند.
  • رهبران و مدیران برای بازخورد باز هستند و در هنگام انتقاد یا به چالش کشیدن حالت دفاعی ندارند. آنها در دسترس هستند، سازگار هستند و با الگوبرداری از روابط باز و مشارکتی به عنوان مثال رهبری می کنند.
  • تعهد به ارزیابی مستمر کیفیت و بهبود خدمات، منعکس کننده ایده توسعه خدمات مراقبتی به عنوان “سازمان های یادگیرنده” است.
  • افراد تحت مراقبت و نمایندگان آنها به مدیریت آن اطمینان دارند و همیشه در مورد نگرانی هایی که ممکن است با آن داشته باشند صحبت می کنند و در صورت نیاز برای کمک به آن مراجعه می کنند.
  • کارکنان به ارزش‌ها و شیوه‌های مراقبت فرد محور متعهد هستند، نقش‌ها و مسئولیت‌های خود را روشن می‌دانند و در اجرای آن‌ها صلاحیت دارند.
  • کارکنان از مدیریت خود حمایت، راهنمایی و آموزش مناسب دریافت می کنند.
  • شواهدی از کار خوب با سایر متخصصان و آژانس ها و تعهد به ارائه مراقبت های یکپارچه با ارائه دهندگان شریک وجود دارد.
  • آگاهی از اهمیت حفاظت از محیط زیست از طریق یافتن راه های بیشتر برای استفاده از انرژی و ارتقای تنوع زیستی وجود دارد.

(برای راهنمایی بیشتر و ابزارهای خودارزیابی به بخش «به خوبی رهبری شده» از خود ممیزی‌های بیانیه‌های کیفیت مراجعه کنید.)

 

انطباق با استانداردهای ولز

 

بر اساس مقررات خدمات تنظیم شده (ارائه دهندگان خدمات و افراد مسئول) (ولز) در سال 2017، ارائه دهندگان خدمات باید یک فرد مسئول

را برای نظارت بر اجرای سرویس، و (مگر اینکه فرد مسئول، مالک سرویس نیز باشد) یک مدیر خدمات تعیین کنند. که باید در Social Care

Wales، تنظیم کننده نیروی کار ثبت نام کنند.

مقررات 67 از شخص مسئول می‌خواهد که شخصی را برای مدیریت خدمات در راستای مجموعه‌ای از “الزامات تناسب اندام” که در مقررات

68 توضیح داده شده است، منصوب کند. و در نوع مراقبت ارائه شده. مدیر باید تمام بررسی های لازم را برای کار با افراد آسیب پذیر انجام

دهد.

مدیر خدمات باید با مشارکت و تحت نظارت کلی فرد مسئول برای دستیابی به استانداردهای خدماتی که در جاهای دیگر مقررات تعیین شده

است، کار کند.

 

مطابقت با استانداردهای اسکاتلند

 

استانداردهای ملی بهداشت و مراقبت اجتماعی، حمایت من، زندگی من ، به ویژه نتایج مرتبط با 4: “من به سازمانی که مراقبت و حمایت

من را ارائه می دهد اعتماد دارم” بر اهمیت حکمرانی، رهبری و مدیریت موثر در سراسر خدمات ثبت شده در اسکاتلند

چارچوب‌های کیفیتی که توسط بازرسی مراقبت برای هدایت عملکرد بازرسی و اعطای رتبه‌بندی معرفی می‌شوند، شامل سؤال کلیدی

«رهبری ما چقدر خوب است؟»، با استفاده از معیارهای زیر است:

2.1 چشم انداز و ارزش ها به طور مثبت به تمرین کمک می کند

2.2. تضمین کیفیت و بهبود به خوبی هدایت می شود

2.3. رهبران برای حمایت از مردم با یکدیگر همکاری می کنند

2.4. کارکنان به خوبی هدایت می شوند.»

الگوهای همراه نمونه هایی از رهبری قوی و ضعیف ارائه می دهند که بازرسان می توانند در ارزیابی خود به آنها مراجعه کنند.

«حکومت» چیست؟

حکمرانی سیستمی از قوانین، شیوه‌ها و فرآیندهایی است که برای مدیریت مؤثر یک کسب‌وکار با «دقت لازم» و یک برنامه توسعه

کسب‌ و کار صحیح استفاده می‌شود. خط‌مشی حاکمیتی ارائه‌دهنده مراقبت باید در راستای الزامات ثبت‌نامی آن، شامل نحوه زیر باشد:

  • خدمات را مدیریت و اداره می کند یا «حکومت می کند».
  • به طور مداوم قوانین، شیوه ها و فرآیندهای خود را برای اجرای سرویس ارزیابی و بهبود می بخشد، به عنوان مثال:
    • جستجو و اقدام بر اساس بازخورد از افراد استفاده کننده از خدمات و سایر ذینفعان
    • ارزیابی و تلاش برای بهبود شیوه های حاکمیتی و حسابرسی
  • ارزیابی، نظارت و بهبود کیفیت و ایمنی خدمات ارائه شده با روش های دقیق برای اطمینان از کیفیت و حسابرسی فعالیت های خدماتی
  • سوابق دقیق، کامل و دقیق هر فردی که از خدمات استفاده می کند و سوابق مربوط به استخدام کارکنان را به طور ایمن نگهداری می کند.
  • الزامات قانونی مانند قوانین بهداشت و ایمنی، مقررات عمومی حفاظت از داده ها (GDPR)، قانون برابری 2010، قانون ظرفیت ذهنی 2005 و قانون مراقبت 2014 (یا قوانین مشابه در سایر کشورهای بریتانیا) را برآورده می کند.
  • ارزیابی، نظارت و کاهش خطرات مربوط به سلامت، ایمنی و رفاه افرادی که از خدمات و سایر خدمات استفاده می کنند.
  • گزارش‌هایی را برای راه‌اندازی خدمات (مقامات محلی/خدمات بهداشتی) و نهادهای نظارتی (CQC/بازرسی‌های مراقبت) طبق نیاز سازمان‌های مربوطه ارائه دهند.

باید سیاست های جداگانه ای برای هر یک از حوزه های مختلف عملکرد حاکمیتی وجود داشته باشد. مدیریت سرویس مسئول راه اندازی، حفظ و هماهنگی سیستم ها و فرآیندهای مختلف درگیر در اداره خدمات خواهد بود.

(همچنین به بیانیه کیفیت “حکمرانی، مدیریت و پایداری” مراجعه کنید.)

رهبری و مدیریت و تفاوت در چیست؟

رهبری موثر برای همه موفقیت های سازمانی بسیار مهم است. بنابراین، هر سازمان مراقبت اجتماعی باید در هر سطح از سازمان خود، چه ب

زرگ و چه کوچک، از نظر حکمرانی، مدیریت استراتژیک و روزمره و در نقش‌های خاص، رهبران مناسبی داشته باشد.

Skills for Care هفت بعد کلیدی را برای رهبری موثر شناسایی کرده است که می تواند حداقل تا حدی توسط رهبران موثر در خط مقدم

نشان داده شود، به عنوان مثال دستیاران ارشد مراقبت به بالا، و از جمله مدیران . همچنین مسیرهای شغلی را برای افرادی با ویژگی های

 

رهبری مناسب ایجاد کرده است تا در موقعیت های مسئولیت و برنامه های توسعه پیشرفت کنند که شامل کارآموزی برای رهبران مشتاق

می شود.

روند فعلی تمایز مدیریت از رهبری است، اگرچه مدیریت مؤثر همیشه به رهبری مثبت نیاز دارد و رهبری بدون برخی مهارت های مدیریتی

بعید است که مؤثر باشد. مدیریت تمایل دارد برای توصیف مجموعه ای از نقش ها با وظایف و مسئولیت های متناظر که برای اداره کسب و

کار ضروری هستند، استفاده شود. اما مدیران رهبر هستند و بنابراین، همانطور که در بیانیه کیفیت مربوطه پیش بینی شده است، باید

«قادر، دلسوز و فراگیر» باشند.

Skills for Care، در بعد خدمات مدیریتی خود در چارچوب کیفیات رهبری ، چهار حوزه کلیدی را برای توسعه مدیران مشخص می کند.

  1. برنامه ریزی.
  2. مدیریت منابع.
  3. مدیریت افراد.
  4. مدیریت عملکرد

این چهار حوزه هسته اصلی برنامه های توسعه مدیریت را تشکیل می دهند.

هدایت و رهبری

برای برآوردن شرایط ثبت نام، یک مدیر، با حمایت ارائه دهنده مراقبت، باید رهبری و جهت را در اجرا و برنامه ریزی خدمات نشان دهد. سپس مدیر باید به طور واضح و مؤثر مسیری را که خدمات باید در پیش گیرد، به کارکنان و افرادی که مراقبت می‌کنند، در میان بگذارد.

رهبری به طور خاص در نحوه مدیریت تغییر آشکار است. یک سرویس هرگز ساکن نیست. عوامل زیادی وجود دارد که باید با آنها سازگار شود، که ممکن است شامل تغییرات باشد:

  • در گروه افرادی که مراقبت می‌شوند، ناشی از پذیرش، ترخیص، مرگ، افزایش سن، روابط جدید و شروع بیماری یا ناتوانی یا مشتریان دائماً در نوسان مانند یک آژانس مراقبت‌های خانگی.
  • در گروه کارکنان، ناشی از جابجایی، ترفیع، بازنشستگی، ایجاد پست‌های جدید، صلاحیت‌ها، انتصابات مدیریتی و تغییرات در تشکیلات کارکنان
  • به محیط کاری که سرویس در آن کار می کند، که تحت تأثیر فصول، تزئینات مجدد، الحاقات، نوسازی یا نصب تجهیزات جدید قرار می گیرد.
  • در ویژگی های افراد تحت مراقبت و نیازهای آنها، به عنوان مثال، بقای طولانی تر افراد دارای معلولیت یا تغییرات در بروز بیماری ها یا شرایط خاص.
  • در تکنیک ها و روش های مراقبتی، پرستاری و درمانی که ممکن است نیاز به معرفی با آموزش و نظارت کارکنان باشد
  • در اهداف خدمات، مانند تصمیم به پذیرش افراد مبتلا به زوال عقل، معرفی برنامه های توانبخشی مجدد، مراقبت های میان مدت یا کوتاه مدت، یا ارائه خدمات به فردی که کارکنان نیازهایش با آن آشنایی ندارند.
  • در سیستم های اداری و تجاری، به عنوان مثال کامپیوتری کردن سوابق، استفاده از تلفن های هوشمند برای ضبط و برقراری ارتباط، در دسترس بودن بودجه اضافی یا معرفی روش های جدید برنامه ریزی مراقبت
  • برای برآورده کردن استانداردها، مقررات و خواسته های کمیسیون کیفیت مراقبت، به ویژه اهمیت توسعه سیستم ها و رویه ها برای نگهداری سوابق، نظارت و ممیزی کار خدمات مراقبت.

مدیریت ارزش ها در عمل

رهبری مؤثر همیشه مبتنی بر ارزش است. اما رهبران و مدیران ارزش‌ها را به‌طور مستقیم، بلکه به‌طور غیرمستقیم از طریق جهت‌دهی تمام فعالیت‌های خدمات، از جمله رفتار و روابط افراد، مدیریت نمی‌کنند. تعداد کمی از مدیران مدیریت ارزش‌ها را در عمل آسان می‌دانند، زیرا اغلب باید افرادی با ارزش‌های متفاوت را مدیریت کنند و رفتارشان گاهی با ارزش‌هایی که سعی در ترویج آن‌ها دارند در تضاد است. گاهی اوقات آنها منابع – زمان یا پول – برای دستیابی به هر چیزی را ندارند که به ترویج نوع اخلاقی که می خواهند ببینند کمک می کند.

مدیریت ارزش های متضاد

نمونه‌هایی از رفتاری که منعکس‌کننده تضاد ارزش‌هایی است که مدیران معمولاً باید به آنها رسیدگی کنند عبارتند از:

  • کارکنانی که برای مثال پذیرش افرادی که تمایلات جنسی متفاوتی نسبت به خودشان دارند یا می‌دانند HIV مثبت یا مبتلا به ایدز هستند دشوار است.
  • افرادی که مراقبت می‌شوند و نسبت به افراد با پیشینه‌ها و فرهنگ‌های مختلف تحمل نمی‌کنند و ممکن است دارای نگرش‌های نژادپرستانه باشند که باعث ایجاد موقعیت‌های استرس و ناراحتی می‌شود، که ممکن است کارکنان نتوانند آن را تحمل یا مدیریت کنند.
  • کارکنانی که نسبت به کاستی های افرادی که مراقبت می شوند تحمل نمی کنند یا در نگرش و رفتار خود نسبت به آنها بیش از حد شخصی می شوند.
  • کارکنانی که با افراد تحت مراقبت با احترام و وقار رفتار نمی کنند
  • کارکنانی که به سختی می‌توانند ارزش‌های اصلی را در عمل خود با افرادی که تحت مراقبت قرار می‌گیرند، بیان کنند، مثلاً در رسیدگی به موارد سوء استفاده، قلدری یا آزار و اذیت ناکام هستند.
پرداختن به مشکلات

مدیران می توانند به طور موثر این مشکلات را با موارد زیر برطرف کنند:

  • با توجه به نحوه صحبت کارکنان با افرادی که مراقبت می شوند و به درخواست ها و خواسته های آنها پاسخ می دهند
  • مشاهده و بحث در مورد نحوه برخورد کارکنان با رفتارهایی که نگرش ها و ایده های آنها را در مورد سایر افراد به چالش می کشد
  • به چالش کشیدن نگرش ها و رفتارهای نژادپرستانه و تبعیض آمیز و حمایت از دیگران برای انجام همین کار
  • اطمینان از رعایت استانداردها و ارزش ها در کار انجام شده با سایر متخصصان و آژانس ها
  • بررسی ارزیابی‌ها، ارزیابی‌های ریسک و طرح‌های حمایتی برای اطمینان از اینکه افرادی که مراقبت می‌شوند به طور کامل در توسعه و اجرای آنها مشارکت دارند.
  • مشاهده رفتار، گوش دادن و بحث در مورد مسائل ارزشی با افراد تحت مراقبت و کارکنان
  • استفاده از جلسات نظارت کارکنان و جلسات آموزشی برای طرح مسائل مربوط به استانداردها و ارزش ها.

مدیریت تغییر

رهبری مدیر برای هر فرآیند تغییر محوری است. دلیل تغییر باید به افراد تحت مراقبت، به کارکنان و در برخی شرایط به بستگان و دوستان افرادی که مراقبت می‌شوند، به سایر سازمان‌ها و جامعه گسترده‌تر توضیح داده شود. نگرش مدیر نسبت به یک تغییر – مثبت و خوش‌آمد، یا ترش و بی‌میل – ممکن است لحن واکنش گروه‌های دیگر را ایجاد کند. توانایی مدیر برای ارائه و تفسیر آنچه اتفاق می افتد ممکن است تعیین کند که آیا دیگران تغییرات را پذیرفته یا مقاومت می کنند.

مقاومت در برابر تغییر

مدیر ممکن است مجبور شود با مقاومت در برابر تغییر روبرو شود. مهارت مدیر در ملاقات و مقابله با مقاومت در برابر تغییر ممکن است عاملی باشد که تغییر پیشنهادی را ایجاد می کند یا می شکند. مدیر باید از طیف وسیعی از مهارت‌ها استفاده کند تا تغییر را تا حد ممکن برای مخالفان خوشایند کند، سازش کند یا از سازش امتناع کند، تغییرات پیشنهادی را انجام دهد یا از بین ببرد.

مدیر ممکن است از تکنیک های مختلفی مانند توضیح، سازش، رویارویی و متقاعدسازی استفاده کند. در برخی موارد، اپوزیسیون آنقدر قوی یا غیرقابل حل است که ممکن است تغییر مورد انتظار لغو شود.

نشان دادن رهبری در مدیریت تغییر

برای مثال، ممکن است تصمیم گرفته شود که این خدمات در پاسخ به تقاضای فزاینده برای آن نوع خدمات، باید افراد مبتلا به زوال عقل را دریافت کند. این تغییر ممکن است مورد علاقه برخی از کارکنان نباشد، زیرا می‌ترسند که تخصص لازم برای مقابله با این حوزه جدید نیاز را نداشته باشند. پاسخ های مدیر ممکن است شامل موارد زیر باشد:

  • ارائه آموزش های تکمیلی
  • به کارکنان فرصتی برای ملاقات با افراد مبتلا به زوال عقل می دهد
  • سازماندهی بازدید از سرویس دیگری که افراد مبتلا به زوال عقل دارد
  • دریافت حمایت از افراد کلیدی در ساختار کارکنان – سرپرستان، کارکنان مراقبت محبوب یا با تجربه بالا، کارکنان آموزش
  • ارائه بازنشستگی پیش از موعد به کارکنانی که احساس می کنند واقعا نمی توانند با نیاز به توسعه نگرش ها و مهارت های جدید مورد نیاز کنار بیایند.

نتیجه هر چه که باشد، مدیر باید به عنوان رهبری و هدایت کننده تغییرات دیده شود، نه اینکه صرفاً دنباله رو آن باشد. در کل، این تغییر باید توضیح داده شود تا افراد تحت مراقبت، کارکنان و دیگران درک کنند و بتوانند با آنچه در حال وقوع است سازگار شوند.

تغییر، هر چند رادیکال یا محتاطانه، همیشه باید با اهداف و هدف سرویس سازگار باشد.

هیئت نمایندگی

مدیران باید یاد بگیرند که چگونه تفویض اختیار کنند یا در نهایت تلاش کنند تا همه چیز را انجام دهند و به هیچ چیز نرسند.

تفویض اختیار از مدیریت موثر حجم کار، تعیین اولویت ها و اطمینان از ایجاد حجم کار متعادل در نتیجه حاصل می شود. حجم کاری هر فرد باید شامل وظایف روتین و چالش های جدید متناسب با نیازهای سرویس و فرد باشد.

مدیر باید راه‌هایی برای حمایت از کارکنان برای رسیدگی به هر مجموعه از وظایف محول شده بیابد تا آنها در انجام آن‌ها صلاحیت پیدا کنند و مدیر بتواند نسبت به کاری که انجام می‌دهند احساس اطمینان کند. تفویض یک حوزه مسئولیت بیهوده است، سپس آنقدر مضطرب می شود که آیا شخص یا افراد آن را انجام می دهند و در نهایت خود آن را انجام می دهند.

ارتباط خوب

توسعه و حفظ جریان منظم اطلاعات دقیق با افراد تحت مراقبت و کارکنان مهم است، و درک این موضوع که ارتباطات و مدیریت آن در یک گروه کارکنان نه تنها رسمی بلکه غیررسمی است.

داشتن راه‌های رسمی مؤثر برای برقراری ارتباط که باز بودن و شفافیت را تضمین می‌کند، می‌تواند تأثیرات مخرب‌تر «انگور» را خنثی کند. اگر درخت انگور به عنوان ابزار اصلی ارتباط در خدمات استفاده شود، احتمالاً از طریق انتشار شایعات و شنیده ها، روحیه کارکنان کاهش می یابد و کل فضای کاری را تحت تأثیر قرار می دهد. افرادی که مراقبت می‌شوند ممکن است به دلیل ارتباطات ضعیف در خدمات در معرض خطر قرار گیرند.

محرمانه بودن نیز کلیدی است و باید در شرایط مدیریت و توسعه کارکنان، به ویژه در مورد اطلاعات ثبت شده در پرونده های کارکنان، با دقت بسیار مورد توجه قرار گیرد.

مشارکت دادن ذینفعان

یک مدیر نمی‌تواند و نباید به تنهایی برای دستیابی به تغییر تلاش کند، اما افراد دیگری را که علاقه خاصی به خدمات دارند را قادر می‌سازد تا بر نحوه ارائه خدمات تأثیر بگذارند. از چنین افرادی اغلب به عنوان سهامداران یاد می شود. ذینفعان اصلی یک سرویس مراقبتی که در هر تغییری که در حال وقوع است دخیل هستند عبارتند از:

  • افراد تحت مراقبت
  • کارکنان
  • خانواده ها، دوستان و نمایندگان افرادی که مراقبت می شوند
  • خریداران و سفارش دهندگان مکان ها
  • بازدید از پزشکان بهداشت و مراقبت های اجتماعی
  • همسایگان و سایر مخاطبین جامعه
  • بازرسان

افرادی که مراقبت می شوند برای هر تغییری حیاتی هستند زیرا رفاه آنها البته هدف اصلی این خدمات است. استانداردهای بنیادی که همه ارائه دهندگان مراقبت را ملزم به تمرکز بر دستیابی به نتایج مثبت برای افرادی که از خدمات آنها استفاده می کنند، بسیار برجسته شده است.

مدیریت افراد

داشتن کارکنان متعهد

مشارکت کارکنان در برنامه ریزی روش ارائه خدمات نه تنها برای دستیابی به استانداردهای بالای مراقبت ضروری است، بلکه در ارزیابی و نظارت بر کیفیت مراقبت ضروری است، همانطور که در مقررات 17: حکمرانی خوب قانون مراقبت های بهداشتی و اجتماعی 2008 (تنظیم شده) ضروری است. فعالیت ها) مقررات 2014 (استانداردهای اساسی).

کارکنان مراقبت روزانه بسیار بیشتر از مدیران با افرادی که مراقبت می شوند، تماس دارند. در نتیجه، آنها ممکن است در یافتن آنچه واقعاً می خواهند بسیار خوب باشند. کارکنانی که وظیفه شبانه را انجام می دهند، دانش منحصر به فردی از نیازهای افرادی که مراقبت می شوند و ممکن است کم خواب یا زود بیدار باشند، خواهند داشت. کارکنانی که وظایف مراقبت مستقیم ندارند، مانند کارکنان اداری، کارکنان پذیرایی و باغبانان، ممکن است روابط بسیار مثبتی با افراد تحت مراقبت برقرار کنند. مدیران باید از این حوزه های تخصصی، شاید غیرمنتظره، آگاه باشند و از آنها استفاده کنند.

مدیریت تمرین کارکنان

برای ایجاد اخلاق مطلوب، مدیران باید تلاش زیادی برای استخدام روابط کاری مثبت و سازنده بین کارکنان خود داشته باشند. روحیه مثبت کارکنان معمولاً در خدماتی که کار تیمی خوبی وجود دارد یافت می شود. مدیران با اطمینان از اینکه اعضای تیم با یکدیگر ارتباط برقرار می کنند، مشکلات و نارضایتی ها را به طور سازنده حل می کنند و به طور موثر با هم کار می کنند، به تیم سازی کمک می کنند.

هر گروه کارکنان همیشه دارای افرادی با نگرش ها و نظرات متفاوت خواهد بود. مدیران اغلب نیاز به شناسایی و رسیدگی به مشکلات یا مشکلاتی دارند که ناشی از تعارضات یا روابط ضعیف در تیم است. آنها باید قادر به ارزیابی علل و انجام اقدامات مثبت و سازنده برای حل اختلافات باشند.

اگر آنها بتوانند تعارضات را قبل از تشدید حل کنند، ممکن است از نیاز به اقدامات استرس زا و سنگین تر، به عنوان مثال، رویه های انضباطی اجتناب کنند.

مدیران باید از تغییر نوبت، جلسات منظم کارکنان، نظارت و آموزش برای ارتقای توسعه تیم استفاده کامل کنند. این ساختارها فرصت هایی را برای بحث و حل مسائلی که در حین کار به وجود آمده است فراهم می کند و به جلوگیری از مشکلات ارتباطی و روابط کمک می کند.

مدیریت تعارض و اختلافات درون گروه کارکنان

مدیران باید بتوانند با استفاده عاقلانه از اختیارات و مهارت های مدیریتی خود، به تنش ها، اختلاف نظرها یا برخوردهای شخصیتی که در گروه کارکنان رخ می دهد، رسیدگی کنند. هیچ استراتژی واحدی وجود ندارد که بتوان آن را توصیه کرد. هر مجموعه از شرایط باید بر اساس شایستگی خود مدیریت شود. تنش زمانی به وجود می آید که، برای مثال، برخی از اعضای تیم:

  • کمتر از سایرین وزن خود را بکشند
  • نشان دادن نگرش های جنسیتی و نژادپرستانه و سایر رفتارهای توهین آمیز
  • دسته هایی را تشکیل می دهند که به دنبال تضعیف تلاش های دیگران هستند
  • دائماً غر زدن، به روحیه آسیب می رساند و تلاش های دیگران را تضعیف می کند
  • تمایلی به تغییر یا امتحان ایده های جدید و جلوگیری از انجام این کار توسط افراد دیگر ندارند.

اقداماتی برای رفع تعارضات و اختلافات

مدیران ممکن است اصول زیر را برای رسیدگی به چنین شرایطی اعمال کنند.

  • به موقعیت‌های سخت با هدف حل مسائل نزدیک شوید، نه برای پیروزی در دعواهای شخصی. این به معنای تلاش برای عینی بودن، جمع‌آوری هر چه بیشتر اطلاعات یا شواهد و استفاده از آن برای دستیابی به یک نتیجه رضایت‌بخش برای همه افراد مرتبط است.
  • اصرار داشته باشید که افرادی که با آنها مواجه می شوند یا به چالش کشیده می شوند همیشه حرمت و عزت نفس خود را حتی در غیابشان حفظ کنند. این بدان معنی است که آنها کمتر تدافعی خواهند داشت.
  • سعی کنید مشکلات را از همه نظر ببینید بدون اینکه موقعیت خود را از دست بدهید. برخی از موضوعات غیرقابل مذاکره هستند و اگر اینطور است باید شفاف سازی کنند.
  • مردم را تشویق کنید تا اختلافات خود را حل کنند، به جای تحمیل راه حل هایی که هر زمان ممکن است، پیشنهاد دهید.
  • بپذیرید که گاهی اوقات ممکن است از مخالفت افراد فراتر نروید، اما حداقل موضوع آشکار است.
  • مردم را تشویق کنید تا شکایات و شکایات خود را آشکارا مطرح کنند و از رویکرد “برانگیختن مشکل پشت سر خود” جلوگیری کنید.
  • برای جلب اعتماد و اطمینان مردم تلاش کنید که مسائل شنیده می شود و به طور منصفانه با آنها برخورد می شود و شخصی که این مسائل را مطرح می کند برای صحبت کردن “فریاد زده نمی شود”.
  • اطمینان حاصل کنید که افرادی که کار خوبی انجام می دهند به خاطر آن مورد تحسین قرار می گیرند.

مدیران نباید انرژی منفی را هدر دهند. همیشه این خطر وجود دارد که زمان زیادی را صرف مشکلات و غفلت از کارکنانی که شکایت نمی‌کنند یا عملکردشان خوب است، وجود داشته باشد. ارج نهادن به تمرین خوب و به دست آوردن تعهد تمرین‌کنندگان خوب، راه‌هایی برای مقابله با «جوخه ناجور» از طریق اعمال فشار مثبت همسالان است.

شفافیت و وظیفه صراحت

تمام استانداردهای مربوط به مراقبت و آموزش شغلی به نیاز به شفافیت مدیریت اشاره مکرر دارند. وظیفه صراحت  اکنون اجباری است که خدمات باز و شفاف با کاربران خود در زمانی که آنها مرتکب اشتباهاتی شده اند که ایمنی افراد تحت مراقبت را به خطر می اندازد.

با این حال، عملکرد حرفه ای و مدیریتی خوب مستلزم آن است که برخی از اطلاعات به درستی محرمانه باشد . جزئیات شخصی افرادی که مراقبت می شوند نباید بیشتر از آنچه برای پیشبرد علایق و مراقبت آنها لازم است به اشتراک گذاشته شود. اطلاعات مربوط به تک تک کارکنان باید محرمانه باشد. برخی از اطلاعات مدیریتی و مالی بدون شک از نظر تجاری حساس و در نتیجه خصوصی خواهند بود. با این حال، سبک کلی اقدامات یک مدیر باید به گونه ای باشد که از طریق باز بودن به جای ایجاد تصوری از اطلاعات و انگیزه های پنهان، اعتماد به نفس ایجاد کند. به ویژه مهم است که افراد تحت مراقبت و کارکنان این اعتماد را احساس کنند.

فراگیر بودن

فراگیری ممکن است به عنوان کیفیت ترکیب و تطبیق عناصر مختلف در یک سیستم واحد تعریف شود. مدیر باید بگوید که خدمات به تنوع و فراگیر بودن اهمیت می دهد.

خط‌مشی‌ها و رویه‌های این سرویس باید از روش‌های مناسب فرصت‌های برابر استفاده کنند. مدیر باید اطمینان حاصل کند که تمام شیوه های پرسنل برابری را برای کارکنان فعلی و برای متقاضیان پست فراهم می کند. باید برای همه افراد تحت مراقبت و خانواده و دوستان یکسان رفتار شود. اعضای گروه های اقلیت باید احساس کنند که نه تنها پذیرفته شده اند بلکه از آنها استقبال می شود.

تشویق نوآوری

کیفیت های مرتبط نوآوری، خلاقیت و توسعه باید در برنامه ریزی و عمل مدیریت نفوذ کند.

حوزه کلیدی برای نوآوری در حال حاضر توسعه و استفاده از فناوری است، از جمله روش‌های ارتباط الکترونیکی، تجهیزات کمکی و دستگاه‌هایی که از هوش مصنوعی (AI) استفاده می‌کنند. کسب مهارت های دیجیتال اکنون کلید توسعه مدیریت است. (برای اطلاعات در مورد فرصت های توسعه در این زمینه به مهارت های مراقبت مراجعه کنید)

یک مدیر خوب ایده‌های جدید را از هر کجا که می‌آیند پرورش می‌دهد، هر چند در ابتدا بعید به نظر برسد. مطمئناً همه نوآوری‌ها ارزشمند نخواهند بود، اما اگر همه چیز جدید قبل از بررسی یا آزمایش متوقف شود، ابتکارات ارزشمند هرگز از بین نخواهند رفت. نوآوری مستلزم ریسک‌پذیری است، اما احتمال اثرات نامطلوب را می‌توان با ارزیابی دقیق ریسک به حداقل رساند.

پایداری زیست محیطی

CQC شامل بیانیه کیفیت “پایداری زیست محیطی” است که نشان می دهد تلاش های انجام شده توسط خدمات مراقبت برای کارآمد بودن در مدیریت منابع خود را ارزیابی و امتیاز خواهد داد، که می تواند برای مثال شامل افزایش زباله های قابل بازیافت باشد. و استفاده از روش های سازگار با محیط زیست برای گرمایش و روشنایی و کاهش مصرف آب در صورت امکان.

فضای سرویس: باز یا بسته؟

واضح است که نیاز مستمر به رهبران و مدیران برای ایجاد فضایی باز، مثبت و فراگیر وجود دارد. آزمون های این کیفیت ها چیست؟

یک فضای باز ممکن است نظراتی مانند موارد زیر را از سوی مدیر خود برانگیزد.

  • من واقعاً به آنچه شما برای گفتن دارید علاقه مند هستم.
  • آیا راه بهتری برای انجام این کار وجود ندارد؟
  • بازدید کنندگان همیشه خوش آمدید.
  • افراد تحت مراقبت در این مورد چه احساسی دارند؟
  • ما باید این تکنیک جدید را امتحان کنیم.
  • چرا ما نمی بینیم که آیا خدمات اجتماعی پیشنهادی دارند یا خیر؟

با این حال، در یک سرویس با فضای بسته ممکن است نظراتی مانند موارد زیر شنیده شود.

  • نه، ما قبلاً آن را امتحان کرده ایم.
  • این ممکن است ایده خوبی باشد اما اینجا کار نخواهد کرد.
  • نقش شما ادامه دادن به کار است نه پیشنهاد دادن.
  • آنها نمی توانند بدانند که مدیریت یک سرویس چگونه است.
  • توجه نکنید، آنها از همه چیز شکایت می کنند.
  • بستگان باید امور مراقبتی را به کارکنان بسپارند.

جو سرویس: مثبت یا منفی؟

یک جو مثبت ممکن است نظراتی از این قبیل را از سوی مدیر آن برانگیزد.

  • بیایید از افراد تحت مراقبت بپرسیم – آنها اغلب ایده های خوبی دارند.
  • این واقعاً مؤثر بود – ما باید دوباره این کار را انجام دهیم.
  • خانم X خوب به نظر می رسد. ما در آنجا کارهای خوبی انجام داده ایم.
  • به همه تبریک می گویم.
  • برای کریسمس چه کاری می توانیم انجام دهیم که خاص باشد؟
  • از نظر شما متشکریم.

در سرویسی با فضای منفی ممکن است نظراتی از این دست شنیده شود.

  • این ارزش در نظر گرفتن ندارد – بسیار گران است.
  • بازرسان نمی دانند در مورد چه چیزی صحبت می کنند.
  • شما نمی توانید از افرادی که به اندازه افراد تحت مراقبت ضعیف هستند، انتظار زیادی داشته باشید.
  • هیچ کس قدر فشارهایی که روی من وجود دارد را نمی داند.
  • تو به کارت ادامه بده و من را رها کن تا کارم را ادامه دهم.
  • تنها کاری که باید انجام دهید این است که بدون شکایت به آن ادامه دهید.

فضای خدمات: فراگیر یا انحصاری؟

یک فضای فراگیر ممکن است نظراتی از این قبیل را از سوی مدیر خود برانگیزد.

  • دکتر عمومی پیشنهادهای واقعا خوبی برای ارائه داشت.
  • اگر افرادی که مراقبت می‌شوند می‌خواهند این کار را انجام دهند، چرا که نه؟
  • عجیب و غریب بودن کمی تنوع را به سرویس می آورد.
  • گروه کارکنان ما نمایانگر بخش متقاطع جامعه ما است.
  • داشتن فردی که از آن گروه فرهنگی مراقبت می شود، ما را با چالش مواجه می کند.
  • هر کسی که به تنوع فرهنگی این سرویس بیافزاید، خوش آمدید.

در سرویسی با فضای انحصاری ممکن است نظراتی از این دست شنیده شود.

  • ما قوانینی داریم و باید رعایت شود.
  • ما هیچ توجهی به شکایت نمی کنیم – آنها همیشه شکایت می کنند.
  • آشپز فقط ساعت 8 صبح می آید، بنابراین ما نمی توانیم صبحانه را زودتر سرو کنیم.
  • کارکنان آنقدر نابالغ هستند که نمی توانند در این تصمیمات مشارکت کنند.
  • بازرسان نمی دانند در مورد چه چیزی صحبت می کنند.
  • ما همیشه این کار را انجام داده‌ایم و اکنون دلیلی برای تغییر وجود ندارد.

آموزش

مهارت برای برنامه های رهبری مراقبت

Skills for Care در همکاری با آکادمی ملی مهارت ها در حال توسعه جریانی از برنامه ها برای افراد در نقش های مختلف رهبری است، از جمله: مدیران ارشد، مدیران جدید، رهبران اقلیت های سیاه پوست و قومی، و کمیسیون های مراقبت. همچنین یک چارچوب کیفی رهبری (LQF) ایجاد کرده است که می تواند برای ارزیابی عملکرد مدیریت و نیازهای توسعه استفاده شود. LQF از هفت بعد تشکیل شده است.

  1. نشان دادن خصوصیات شخصی
  2. کار با دیگران.
  3. مدیریت خدمات
  4. بهبود خدمات
  5. تنظیم جهت
  6. ایجاد چشم انداز.
  7. ارائه استراتژی

 

استانداردهای القایی برای مدیران جدید

Skills for Care مجموعه ای از استانداردهای مقدماتی (به روز شده در سال 2016) را برای کارکنانی که پست های مدیریتی را بر عهده می گیرند، ارائه کرده است. استانداردهای القاء مدیریت باید برای ساختار برنامه های القایی برای مدیران جدید در همه سطوح استفاده شود.

استانداردهای مقدماتی مدیران با واحدهای اصلی استانداردهای ملی شغلی برای رهبری و مدیریت خدمات مراقبتی ترسیم شده است. این بدان معناست که مدیران جدید قادر خواهند بود از شواهدی مبنی بر دستیابی به استانداردهای القای مدیریت هنگام تلاش برای دریافت جایزه رهبری و مدیریت استفاده کنند.

جوایز رهبری و مدیریت

مدرک مدیریت فعلی مرتبط، دیپلم جدید سطح 5 در رهبری برای سلامت و مراقبت اجتماعی (با مدارک معادل برای اسکاتلند و ولز) است.

کاربران باید برای کسب اطلاعات بیشتر در مورد ساختار صلاحیت های فعلی و منابع توسعه مدیریت، که با ادغام Skills for Care با آکادمی ملی مهارت ها افزایش یافته است، ب

لینک کوتاه

برچسب ها

ارسال نظر شما
مجموع نظرات : 0 در انتظار بررسی : 0 انتشار یافته : 0
  • نظرات ارسال شده توسط شما، پس از تایید توسط مدیران سایت منتشر خواهد شد.
  • نظراتی که حاوی تهمت یا افترا باشد منتشر نخواهد شد.
  • نظراتی که به غیر از زبان فارسی یا غیر مرتبط با خبر باشد منتشر نخواهد شد.