• تاریخ انتشار : جمعه 30 دسامبر 2022 - 4:05
  • کد خبر : 74871
  • چاپ خبر

سخنرانی در اجلاس تخصصی چابک سازی بنگاههای اقتصادی

سخنرانی در اجلاس تخصصی چابک سازی بنگاههای اقتصادی   امروز جمعه 23 شهریور 1397 پیرامون سازمانها و بنگاههای چالاک و چابک سازی سخنرانی انجام دادم که بر پایه سه دهه تحقیق و مطالعه وتدریس در واحدهای کوچک وبزرگ مانند نفت گاز و پترو شیمی و همچنین صنعت ومعدن و تجارت و آموزش کشور بنانهاده شده

سخنرانی در اجلاس تخصصی چابک سازی بنگاههای اقتصادی

 

امروز جمعه 23 شهریور 1397 پیرامون سازمانها و بنگاههای چالاک و چابک سازی سخنرانی انجام دادم که بر پایه سه دهه تحقیق و مطالعه وتدریس در واحدهای کوچک وبزرگ مانند نفت گاز و پترو شیمی و همچنین صنعت ومعدن و تجارت و آموزش کشور بنانهاده شده بود. تحلیل برترین شرکتهای چند ملیتی جهان و همچنین تحلیل رهبران شاخص اقتصادی بازنشسته و جدید و چند ملیتی……

سرفصلهای این سخنرانی که بدون پاور پوینت و بر اساس مدل دانشگاه هاروارد ارائه شد به شرح زیر است

بخش اول مقدمه پیرامون چابکی و چالاکی سازمانی

این سخنرانی بر اساس چابکی و چالاکی سازمانی بنانهاده شده است ابتدا با مفاهیم اشنا شویم مفهوم چابکی بوسیله محققین بنیاد یاکوکا (۱۹۹۱) معرفی شده‌است، و پس از اولین معرفی، بوسیله محققین و جوامع صنعتی مورد توجه روزافزون قرار گرفت. تابحال انتشارات زیادی درمورد این موضوع، در تلاش جهت فراهم کردن تعریف چابکی، صورت گرفته‌است. تعاریف رایج پذیرفته شده چابکی را به توانایی سازمان‌ها برای پاسخ سریع و بطور مؤثر به تغییرات در تقاضای بازار، با هدف یافتن نیازمندی‌های مشتری، برحسب قیمت، خصوصیات، کیفیت، کمیت، و تحویل، مربوط کرده‌است. بنگاه‌های چابک به بازارهای متغیر با سرعت و بطور مؤثر واکنش نشان می‌دهند. علاوه بر این، چابکی قابلیت‌های سازمان را برای تولید و تحویل محصولات جدید با هزینه بهره‌ور، تحت تأثیر قرار می‌دهد. کاهش هزینه‌های تولید، افزایش رضایت مشتری، از بین بردن فعالیت‌های فاقد ارزش افزوده، و افزایش رقابت، از جمله مزایایی است که می‌تواند از طریق استراتژی چابکی بدست بیاید.

اما به راستی چابکی سازمانی چیست؟

چابکی سازمانی معمولا به معنای توانایی یک سازمان برای نوسازی خودش، انطباق یافتن و سریع تغییر کردن و همچنین دستیابی به موفقیت در یک محیط به سرعت در حال تغییر، مبهم و آکنده از بی‌نظمی است. چابکی با پایداری در تضاد نیست، بلکه برعکس برای اکثر سازمان‌ها چابکی نیاز به پایداری دارد. چابکی سازمانی نیازمند دو چیز است. اول توانایی پویا که به معنای توانایی برای حرکت سریع، چابک و واکنشگر است و دوم پایداری که به معنای یک بستر یا پلت‌فرم پایدار از چیزهایی است که تغییر نمی‌کنند. این همان ستون فقرات ثابتی است که به سکوی پرشی برای شرکت تبدیل می‌شود و حکم نقطه اهرمی را پیدا می‌کند که وقتی همه چیزهای دیگر به طور مداوم در حال تغییر هستند، ثابت می‌ماند. در کسب‌وکارهای نوپا کوچک، پایداری به طور معمول در فرد بنیان‌گذار تجلی می‌یابد و افراد کمی پیرامون فرد بنیان‌گذار به فعالیت مشغول هستند. کسب‌وکارهایی که به کسب‌وکارهای گاراژی معروف شده‌اند می‌توانند بدون نیاز به سطح بالایی از پایداری به میزان زیادی چابک و سریع شوند. اما به محض اینکه مقیاس شرکت‌تان بزرگ‌تر می‌شود، بدون داشتن درجه‌ای از پایداری نمی‌توانید به سطح بالاتری از چابکی دست یابید.

به راستی اگر واقعا به پرسید چابکی سازمانی چه معنایی دارد می گویم که مثلا چیزهایی را در نظر بگیرید که شکننده هستند. می‌پرسید شکننده چیست؟ مثلا یک لیوان بلوری. وقتی آن را تحت فشار می‌گذاریم و به آن نیرو وارد می‌کنیم، مقاومتش به تدریج کم می‌شود تا جایی که بشکند. حال برعکس حالت شکنندگی چیست؟ فورا کلماتی مانند تاب‌آور، قوی، مقتدر و حتی انعطاف‌پذیر به ذهن‌مان می‌رسد. چیزی که در مقابل اعمال نیرو خم می‌شود، اما دوباره به حالت اولیه‌اش برمی‌گردد. اما آیا این مفهوم در تضاد با شکنندگی قرار می‌گیرد؟ یعنی چیزی که وقتی به آن نیرو وارد می‌کنیم همان شکل قبلی را حفظ می‌کند؟برخلاف تصور عموم، چیزی که در مقابل مفهوم شکنندگی قرار می‌گیرد، آن چیزی است که در مقابل اعمال نیرو و تنش به آن، قدرتمندتر می‌شود. در دنیای امروزی که تغییرات از درون و بیرون به یک سازمان اعمال می‌شوند این همان تصویر آرمانی است که به دنبالش هستیم و من آن را «چابکی» می‌نامم. پس چابکی سازمانی یعنی وقتی تلاش می‌کنید تغییر کنید و از این طریق قوی‌تر می‌شوید و همین ویژگی به یک مزیت رقابتی واقعی شما تبدیل می‌شود.

چالش اصلی چابکی سازمانی کجا است ؟

چابکی همواره برای سازمان‌ها مهم بوده است. مثلا بخش فناوری‌های پیشرفته (High-Tech) را در نظر بگیرید که خود من بخش اعظم کارهایم را در این حوزه انجام داده‌ام. در این بخش، شما اغلب به اندازه آخرین محصول‌تان خوب هستید. این به آن معنی است که شما مجبورید چابک باشید. حال ممکن است شما بگویید: «زمینه فعالیتی ما در حوزه فناوری‌های پیشرفته نیست، پس یعنی چابکی در مورد صنعت ما مصداق پیدا نمی‌کند؟» اما با سطح امروزی عدم قطعیت، ابهام و نوساناتی که در بازار وجود دارد و فرآیند جهانی‌سازی، بحث چابکی برای هر نوع سازمان و صنعتی مصداق پیدا می‌کند. امروزه مهم است که بتوانید چابک باشید و به سرعت به تغییرات پاسخ بدهید و از تغییرات نفع ببرید. اگر فکر می‌کنید در گوشه‌ای ایستاده‌اید که این قضیه در مورد کسب‌وکار شما موضوعیت پیدا نمی‌کند پس باید منتظر بحران‌هایی باشید که به سراغ‌تان می‌آید چون به همین زودی تغییرات سراغ شما هم می‌آیند.

اما در مورد شرکت‌های بزرگ و بسیار موفق – چه در زمان حال یا گذشته – چابک شدن بسیار دشوار است. این شرکت‌ها دارای میراث و اعتبار هستند. آنها رشد یافته‌اند و اکثرشان از طریق پایبندی به چیزی که ما آن را سلسله‌مراتب مدیریتی می‌دانیم و یک شیوه سنتی برای مدیریت بالا به پایین از طریق تعیین پست‌های شغلی، مرزها، ساختارها و فرآیندها به موفقیت دست یافته‌اند و حالا که آنها می‌خواهند تلاش کنند و چابک‌تر شوند، به افراد در سازمان فضای بیشتری بدهند تا بیشتر انعطاف‌پذیر باشند، در عمل چه اتفاقی می‌افتد؟ هنگامی که شما یک رهبر سازمانی هستید و برای ۲۰ سال از یک سلسله‌مراتب مدیریتی مشخص استفاده کرده باشید، وقتی دچار ترس و عدم اطمینان می‌شوید چه می‌کنید؟ بدیهی است به همان شیوه‌ای عمل می‌کنید که در گذشته نیز جواب می‌داد. شما کنترل را افزایش می‌دهید و به طور طبیعی فرآیندها، مولفه‌ها، قوانین و ساختارها را بیشتر می‌کنید (که تماما در تضاد با چابکی است). کاری که بهتر است به عنوان یک رهبر برای افزایش چابکی سازمانی در یک سازمان بزرگ انجام بدهید این است که چیزهایی را کنار بگذارید. شما مجبورید که ساختارها را کوچک کنید و از تعداد فرآیندها بکاهید. قبول دارم که این واقعا کار سختی است. به طور طبیعی همواره اضافه کردن کار راحت‌تری است و به شما احساس کاذب در اختیار داشتن امور را می‌دهد.

یک طبقه خاص را در نظر بگیرید طبقه ای کهدر یک سر آن سرعت، چالاکی و چابکی است و در سر دیگر سکون، آهستگی، کارآیی و تمرکز قرار دارد. اکثر شرکت‌ها در تقلا هستند که برای خودشان جایی بین این دو طیف پیدا کنند و این دقیقا روش اشتباه اندیشیدن به این موضوع است. شما نیاز دارید که هر دو وضعیت را داشته باشید. شما در آن واحد به پایداری و توانایی پویایی (چابکی) نیاز دارید. اگر شما صرفا سریع حرکت کنید و کاملا از وضعیت سکون فاصله بگیرید – و احساس تمرکز، کنترل کیفیت، مدیریت ریسک یا دستیابی به اقتصاد مقیاس را کنار بگذارید – شرکت‌هایی میلیارد دلاری را خواهید یافت که تقلا می‌کنند مانند کسب‌وکارهای نوپا رفتار کنند. این روش موثر نیست. این شرکت‌ها به انواع و اقسام مشکلات دچار می‌شوند. آنها نمی‌توانند از مقیاس شرکت‌شان بهره بگیرند. آنها ریسک‌های غیرضروری را می‌پذیرند. بیش از حد در حوزه تصمیم‌گیری تمرکززدایی می‌کنند. افراد سراغ اختراع دوباره چرخ می‌روند. شاید اگر بیست کارمند داشتید این نوع از چابکی جواب می‌داد اما بدون درجه‌ای از پایداری، این روش در مقیاس جهانی جواب نخواهد داد.از سوی دیگر، افرادی را می‌بینید که راه تفریط را در پیش می‌گیرند و به شدت کُند و صلب می‌شوند و سازمان‌شان را به میزان زیادی درگیر کاغذبازی اداری می‌کنند. نتیجه این می‌شود که به سرعت گیر می‌افتند چون نمی‌توانند همگام با سرعت تغییرات دنیای بیرون به حرکت‌شان ادامه دهند. نکته حیاتی در این زمینه آن است که سازمان و از آن مهم‌تر رهبری داشته باشید که بتواند راجع به آن ستون فقرات ثابت اصلی فکر کند یعنی همان چیزهایی که قرار نیست تغییر کنند یا تغییرات‌شان محسوس نیست و شرکت از آنها به عنوان سکوی پرش استفاده می‌کند؛ می‌توانید اسمش را یک سخت‌افزار و سیستم‌عامل بگذارید.

کلیدهای استثنایی برای رسیدن به سطح بالاتری از چابکی

شرکت‌های بزرگ، خلاق و پیشرویی در حوزه فناوری‌های پیشرفته وجود دارند که چابک هستند. اکثر شرکت‌های این حوزه چابک نیستند ولی چندتایی هستند که از این مزیت برخوردارند. برخی افراد می‌گویند: «خب، ما که نمی‌توانیم مثل شرکت اپل باشیم.» نیازی نیست مثل آنها باشید. تحقیقاتی که ما انجام داده‌ایم نشان می‌دهد که شرکت‌های چابک فراوانی در ابعاد بزرگ، متوسط و کوچک در تمامی صنایع وجود دارند و حتی برخی از آنها بسیار سنتی هستند. بنابراین اگر بخواهم نکاتی را در خصوص اینکه چگونه چابک باشیم جمع‌بندی کنم باید بگویم در درجه اول شرکت را به گونه‌ای سازمان‌دهی کنید که پذیرای هر دو وضعیت پایداری و توانایی پویا باشد و ممکن است نیاز به چیزهایی داشته باشیم که تا به حال در موردشان اطلاع نداشتیم و این دوگانگی یعنی پایداری و پویایی را در سه حوزه رعایت کنید: ساختار، فرآیندها و افراد سازمان. افراد زیادی وقتی به طراحی سازمانی فکر می‌کنند به سرعت به فکر این می‌افتند که به اجزای سلسله‌مراتب مدیریتی یعنی خطوط و جعبه‌ها (منظور روابط و پست‌های سازمانی است) اهمیت بیشتری بدهند. اما این صرفا یکی از شیوه‌هایی است که می‌توانید به سازمان‌دهی بپردازید. ساختار، حکمرانی را نیز در برمی‌گیرد و این شامل موارد مختلفی می‌شود. مثلا کدام کمیته‌ها باید کار تایید امور را به عهده بگیرند و تصمیم‌سازی کنند، به کدام حوزه‌ها تفویض اختیار صورت گیرد، چه چیزی در یک نقش سازمانی گنجانده شود و افراد باید راجع به چه چیزهایی تصمیم بگیرند. تمام اینها بخشی از ساختار است.

فرآیندها بسیار حائز اهمیت هستند، مثلا: چگونه کار می‌کند؟ چه فعالیت‌هایی هستند که وقتی آنها را با هم انجام می‌دهید منجر به ایجاد ارزش می‌شود؟ چه تصمیماتی طی زنجیره فعالیت‌ها اتخاذ می‌شود؟ چه کسانی این تصمیمات را اتخاذ می‌کنند؟ چگونه مورد سنجش قرار می‌گیرند؟ بنابراین به فرآیندها توجه ویژه‌ای داشته باشید. وقتی معیارهای سنجشی برای یک سازمان ایجاد و اهداف و مقاصد را مشخص می‌کنیم، در می‌یابیم که اکثر سازمان‌ها کاری که می‌کنند این است که سلسله‌مراتب مدیریتی را به صورت تدریجی کوچک می‌کنند. این فی‌نفسه بد نیست، اما اگر تمام کاری که می‌کنید همین است، صرفا سیلوهای سازمانی (منظور گروه‌های درون سازمانی است) را تشدید می‌کنید. سیلوهای ساختاری شرایط بدتری پیدا می‌کنند زیرا در سطوح پایینی سازمان هر کسی دارد کار خودش را می‌کند و اهداف متفاوتی را دنبال می‌کند. راه بهتر این کار یا حداقل روشی که می‌توان در تکمیل روش بالا به‌کار گرفت این است که مطمئن شوید شاخصه‌های اصلی در یک فرآیند را شناسایی کرده‌اید و تمامی کارکردها، واحدهای کسب‌وکار و محدوده‌هایی که در آن تصمیم یا فعالیت دخیل هستند براساس شاخص‌ها و اهداف یکسانی مورد سنجش قرار می‌گیرند.

شاید گفتن آن ساده باشد اما انجام دادنش به این سادگی‌ها نیست. اکثر سیستم‌ها برای انجام این کار سازمان‌دهی نشده‌اند. اما اگر می‌توانید فعالیت‌ها و تصمیمات ارزش‌آفرین کلیدی را به طور زنجیروار تا زمانی که به مشتری ختم می‌شود، شناسایی کنید، در این‌صورت فرآیندهای تصمیم‌گیری را جدا از سلسله‌مراتب مدیریتی به خط کنید، مطمئن شوید به شیوه‌ای درست مورد سنجش قرار می‌گیرند و هر کسی که به نحوی در این فعالیت‌ها و تصمیمات دخیل است در اهداف و شاخص‌ها گنجانده می‌شود. این‌گونه است که حل مشکل سیلوهای سازمانی که اکثر سازمان‌ها با آن دست به گریبان هستند تا حد زیادی آسان‌تر می‌شود. و آخرین اصل به افراد سازمان مربوط می‌شود. باید راجع به اینکه چه چیزی راجع به افراد می‌تواند ایستا و چه چیز پویا باشد، فکر کنید. یکی از چیزهایی که می‌تواند در این زمینه بسیار پویا باشد، تخصیص مجدد منابع با استفاده از نیروی کار انعطاف‌پذیر یا موقت است. کارهای زیادی می‌توانید انجام بدهید که واقعا سریع انجام می‌شوند اما در خصوص افراد تعداد چیزهایی که ثابت بمانند بسیار کم است. یکی از آنها فرهنگ سازمانی است. بسیار طول می‌کشد تا فرهنگ سازمانی تغییر کند. ساخت یک فرهنگ سازمانی سالم زمانبر است و نیاز به فکر زیادی دارد. بنابراین فرهنگ یک سازمان و برخی از شایستگی‌ها و ظرفیت‌هایی که منابع تمایز و مزایای رقابتی یک سازمان هستند چیزهایی می‌باشند که سریعا تغییری نمی‌کنند و وقتی سازمان‌هایی را می‌بینید که بسیار چابک هستند، آنها معمولا ویژگی بارزی راجع به افراد سازمان و فرهنگی دارند که آن‌ را ایجادکرده‌اند.

بخش سوم- اهداف بلند پروازانه

بخش چهارم تفکر استراتژيك

بخش پتجم- رهبري

 مديران يك از مهمترين نقشهايي كه مي بايست به آن پرداخت تمرکز بر بهبود در سازمان،  تيم مديريتي متنوع ولي …

بخش ششم- طراحي سازمان های چابک و چالاک

بخش هفتم- مهندسی رزیلینس رویکردی جدید در چابکسازی است.که هدف آن حفظ ظرفیت سازمان در یک حد قابل قبول برای مواجهه با بحران‌ها و همچنین افزایش و بهبود و توسعه رویه های موجود  است. در واقع مهندسی رزیلینس به‌جای تکیه بر نقص‌ها، به‌دنبال نقاط قوت سازمان و شناختن شاخص‌هایی است که به بقاء سازمان و شرکتها وموسسات کمک می‌کنند.

بخش هشتم – فرايند های جدید برای هزاره جدید

تيجه گيري

باید اذعان نمود که در جهان رقابتي امروز باید سازمانها همواره چند گام جلوتر از دیگران و مخصوصا رقبا باشندپس باید به شدت تلاش کرد كه همواره مزيت های قوی رقابتي خود را ارتقائ داد.

باید اذعان نمود که با رويکردهاي سنتي نمي توان در  بازاري که تمامي قواعد حاکم بر آن عوض شده است به رقابت پرداخت. هر شرايطي ابزار خاص خود را مي طلبد و طراحي سازماني که بتواند نتايج عملکردي برتر، پايدار و فراتر از رقبا و انتظارات ذينفعان را فراهم نمايد يک ضرورت است. تحقيقات انجام شده در خصوص سازمانهايي که در اين شرايط همچون تارکي بر پيشاني دنياي کسب و کار مي درخشند نشان مي دهد که اين سازمانها از يک مجموعه ويژگيهاي کليدي و مشترک بهره مند بوده اند و توانستند از اين طريق نتايج عملکردي فوق العاده اي را کسب نمايند. بي ترديد  فراهم سازي يک سازمان که تمامي ويژگيهاي مطرح شده را در يک زمان در بر داشته باشد کمي دور از دسترس به نظر مي رسد. چرا که سفر تبديل شدن از يک سازمان سنتي به يک سازمان متعالي و با عملکرد برتر سفري طولاني و پر خطر خواهد بود و باید …..

رفرنسهای علمی این تحقیق و سخنرانی

 

 

\"Agile
Adaptive Space: How GM and Other Companies are Positively Disrupting Themselves and Transforming into Agile Organizations
The Agile Organization: How to Build an Engaged, Innovative and Resilient Business

The Leader\'s Change Handbook: An Essential Guide to Setting Direction and Taking Action

Agility.X How Organizations Thrive in Unpredictable Times

The Agility Factor: Building Adaptable Organizations for Superior

مازیار میر محقق چابکی وچالاکی سازمانی شهریور 1397

لینک کوتاه

برچسب ها

ارسال نظر شما
مجموع نظرات : 0 در انتظار بررسی : 0 انتشار یافته : 0
  • نظرات ارسال شده توسط شما، پس از تایید توسط مدیران سایت منتشر خواهد شد.
  • نظراتی که حاوی تهمت یا افترا باشد منتشر نخواهد شد.
  • نظراتی که به غیر از زبان فارسی یا غیر مرتبط با خبر باشد منتشر نخواهد شد.