• تاریخ انتشار : جمعه 4 آگوست 2023 - 17:20
  • کد خبر : 88981
  • چاپ خبر

کارگاه آموزشی آنلاین تفکر سیستمی برای شرکت خط لوله و مخابرات1389

کارگاه آموزشی آنلاین تفکر سیستمی برای شرکت خط لوله و مخابرات1389 کارگاه آموزشی تفکر سیستمی برای شرکت خط لوله و مخابرات کارگاه آموزشی آنلاین تفکر سیستمی info@mazyarmir.com mazyarmir.com@gmail.com https://www.aparat.com/mazyarmir https://www.aparat.com/zabane_badan https://www.instagram.com/maziyare_mi انواع تفکر pdf فکر و تفکر چیست تحقیق در مورد تفکر انواع تفکر در مدیریت انواع تفکر در فلسفه هدف از تفکر چیست مقاله در مورد انواع تفکر تعریف تفکر در روانشناسی بعنوان یک مدرس و مشاور کسب

کارگاه آموزشی آنلاین تفکر سیستمی برای شرکت خط لوله و مخابرات1389

کارگاه آموزشی تفکر سیستمی برای شرکت خط لوله و مخابرات

کارگاه آموزشی آنلاین تفکر سیستمی

info@mazyarmir.com

mazyarmir.com@gmail.com

https://www.aparat.com/mazyarmir

https://www.aparat.com/zabane_badan

https://www.instagram.com/maziyare_mi

انواع تفکر pdf
فکر و تفکر چیست
تحقیق در مورد تفکر
انواع تفکر در مدیریت
انواع تفکر در فلسفه
هدف از تفکر چیست
مقاله در مورد انواع تفکر
تعریف تفکر در روانشناسی

بعنوان یک مدرس و مشاور کسب و کار قبل از شروع کارگاه اموزشی تفکر سیستمی یک سوال اساسی خواهم پرسید و آن این است …

تفکر چیست؟

ااندیشه یا فِکر، یکی از نیروهای درونی انسان است که به مفاهیم مربوط است. ایمانوئل کانت از جمله فیلسوفانی است که در کتابش با عنوان «سنجش خرد ناب»

دربارهٔ فکر و مفاهیم به بحث پرداخته‌است. با توجه به گرایش شدید من به امانوئل کانت بهتر است با او بیشتر آشنا شویم

ایمانوئل کانت فیلسوف سرشناس آلمانی در عصر روشنگری و کارساز در فلسفه جدید بود. او یکی از فیلسوفان کلیدی عصر روشنگری است و فلسفهٔ وی از

اندیشه‌های چیره بر نیمهٔ نخست سدهٔ نوزدهم است.وی تجربه گرایی و عقل‌گرایی آغازین نوین را در هم آمیخت، و تا به امروز کارایی باارزش وی

در مابعدالطبیعه، معرفت‌شناسی، اخلاق، فلسفه سیاسی، زیبایی‌شناسی و دیگر زمینه‌ها دنباله دارد. اندیشه بنیادین «فلسفه نقدی» کانت به ویژه در نقدهای

سه‌گانه وی «نقد عقل محض»، «نقد عقل عملی»، و «نقد قوه حکم»، «خودآیینی انسان» است.

وی استدلال می‌کند که درک انسان، سرچشمه قوانین سراسری طبیعت است که سازنده همه تجربه ماست؛ و خِرَد انسان است که قانون اخلاقی را به ما می‌دهد که

این قانون، بنیاد ما برای باور به خدا، آزادی، و جاودانگی است؛ پس شناخت علمی، اخلاق و باور دینی در برابر هم سازگار و باورپذیرند زیرا پشتوانه همه آن‌ها بنیاد

یکسان «خودآیینی» انسانند، که همچنین، انسان برپایه جهان نگری فرجام شناسانه حکم تأملی، سرانجام پایانی طبیعت است.

 

تفکر یا اندیشیدن چیست؟

 

اندیشیدن یا تفکر کاری ذهنی است و زمانی مطرح می‌گردد که انسان با مسئله‌ای مواجه‌است و خواستار حل آن است. در این هنگام در ذهن، تلاشی برای حل مسئله

آغاز می‌گردد که این تلاش ذهنی را، تفکر یا اندیشه می‌نامند. فعالیت برای حل مسئله، از مراحلی تشکیل شده‌است که از تعریف مسئله به‌طور شفاف، روشن و

ملموس، آغاز می‌گردد و با پیدا کردن راه حل‌هایی برای حل مسئله ادامه می‌یابد و با به کارگیریِ عملی بهترین راه حل و یافتن جواب نهایی به پایان می‌رسد؛ ولی بهتر

است بگوییم در «مسیر دیگری قرار می‌گیرد» به پایان نمی‌رسد انسانِ بدون اندیشه متصور نیست

تفکر یا اندیشیدن به روایتی دیگر عبارت است از اندیشیدن سازمان دادن و تجدید سازمان در یادگیری گذشته جهت استفاده در موقعیت فعلی است.

«اندیشیدن فرایندی رمزی و درونی است که منجر به یک حوزه شناختی می‌گردد که نظام شناختی شخص متفکر را تغییر می‌دهد.»

تفکر یا اندیشیدن به روایتی دیگر عبارت است از : اندیشیدن فرایندی است که از طریق آن یک بازنمایی ذهنی جدید به وسیله تبدیل اطلاعات و تعامل بین

خصوصیات

ذهنی، قضاوت، انتزاع، استدلال و حل مسئله ایجاد می‌گردد.

تفکر یا اندیشیدن به روایتی دیگر عبارت است از : اندیشیدن، تلاشی است ذهنی، برای پاسخ‌گویی صحیح و دقیق به سوالات ذهنی که به ابزاری چون منطق،

خرد ورزی، دانش، تجربه و درک صحیح موضوع نیازمند است.

اتفکر یا اندیشیدن به روایتی دیگر عبارت است از ندیشیدن یا تفکر ساده‌ترین عمل ذهن به منظور یافتن رابطه بین دریافت‌های ذهنی می‌باشد.»

اندیشه و تفکر عبارتست از؛ آغاز یک فرایند و فعالیت ذهنی جهت طرح سؤال و پرسش، بررسی و تحلیل داد ه‌های مفروض، تعریف راهکار ملزوم جهت نیل به مقصود

است.

تفکر یا اندیشیدن در منطق

عبارت است از مرتب ساختن امور معلوم برای رسیدن به کشف مجهول. به عبارت دیگر فکر عبارت است از حرکت ذهن به سوی امور و مقدمات معلوم و سپس حرکت از

آن امور معلوم به سوی کشف مقصود.

روش‌های تفکری

هر یک از روش‌های تفکری را می‌توان متدهایی دانست که به کمک آنها، قسمتی از فرایند حل مسئله، با موفقیت طی می‌شود. تفکر برتر تفکری است که از بهترین

روش‌ها به حل مسئله برسد.

انواع روش‌های تفکری

۱-اندیشیدن (تفکر) تحلیلی

۲-اندیشیدن (تفکر) انتقادی

۳-اندیشیدن (تفکر) اجرایی

۴-اندیشیدن (تفکر) راهبردی

۵-اندیشیدن (تفکر) جانبی

۶-اندیشیدن (تفکر) خلاق

۷-اندیشیدن (تفکر) سیستمی

 

تفکر استراتژیک،Strategic thinking

به پروسهٔ فکر کردن به نحوهٔ بازی حریف، و تصمیمات او، و واکنش‌های احتمالی او گفته‌می‌شود. در تعریفی دیگر، تفکر استراتژیک را فرایندی دانسته اند که به افراد کمک می‌کند در مورد آینده خود و دیگران تفکر کنند، آن را ارزیابی کنند و ایجاد کنند.

تفکر قالبی (stereotype)

به یک نظر از پیش تشکیل‌شده در ذهن جمعی گروه‌هایی از جامعه اشاره دارد، که مانع قضاوت و شناخت منطقی افراد نسبت به دیگران شده و ویژگی‌های خاصی را به تمام اعضای یک گروه دیگر یا مجموعه‌ای متفاوت نسبت می‌دهد. این امر سبب می‌گردد افراد برپایهٔ اطلاعاتی ناچیز و تصورهای کلیشه‌ای خود که غالباً برگرفته از جامعه یا رسانه‌ها است، بدون آنکه شناخت کافی از دیگران داشته‌باشند، نسبت به آن‌ها قضاوت کنند.

در مقابل تفکر قالبی، کلیدواژه دیگری قرار دارد تحت عنوان “شخصیت توسعه یافته”. شخصیت توسعه یافته یک تعبیر جامعه شناختی-روانشناختی است به معنای رها شدن از تفکر قالبی و گسترش تفکر در ابعاد مختلف زندگی.

تفکر انتقادی،یا تفکر نقادانه

یا سنجشگرانه‌اندیشی (تفکر سنجشگرانه) یعنی تلاش در درست اندیشیدن برای به دست آوردن آگاهی قابل اعتماد در جهان. این روش شامل فرایندهای ذهنی اعم از تشخیص، تحلیل و ارزیابی داده‌ها است. به بیان دیگر، هنر اندیشیدن پیرامون اندیشیدن خودتان درحالیکه شما می‌خواهید اندیشه‌یتان را بهتر، روشن‌تر، دقیق‌تر، یا قابل دفاع‌تر بنمایید.فردی که انتقادی می‌اندیشد قادر است پرسش‌های مناسب بپرسد و اطّلاعات مربوط را جمع‌آوری کند. سپس با خلاقیت آن‌ها را دسته‌بندی کرده و با منطق استدلال کند؛ و در پایان به یک نتیجهٔ قابل اطمینان دربارهٔ مسئله برسد.

تفکر، سریع و آهسته

Thinking, Fast and Slow‎ کتابی است که در سال ۲۰۱۱ توسط دانیل کانمن، برنده جایزه نوبل در اقتصاد منتشر شد  این کتاب خلاصه تحقیقاتش در چند دهه است، وی اغلب با همکاری آموس تفیسکی کارش را انجام می‌داد. این کتاب تمام سه مرحله زندگی عملی او را شامل می‌شود: اولین روزهای او در تحقیق دربارهٔ تعصب شناختی، کار او در نظریه انتظار و کار اخیر او در خوشبختی.

نفکر سِحرپنداری

نوعی استدلال سببی است که در جستجوی یافتن رابطه‌ای میان گفتار یا اعمال از یک‌سو و رویدادهایی خاص از سویی دیگر است. در ادیان و مذاهب قومی و خرافات، رابطهٔ مذکور میان رسوم مذهبی مثل دعا خواندن و قربانی کردن، یا رعایت منکرات از یک جهت و فایده یا اجر مورد توقّع از جهت دیگر است

تفکر طراحیپ Design thinking

از شیوه‌های نوین مدیریت بشمار می‌آید، که روشی خلاق برای حل مشکلات، با رویکردی انسان محور می‌باشد. هدف تفکر طراحی، تطبیق الزامات فنی و تکنیکی با نیازهای مردم و همچنین با استراتژی کسب‌وکار است. فرضیه مقدم آموزش تفکر طراحی این است که چگونه افراد و سازمان‌ها بتوانند مهارت خودشان در حل مسئله را بهبود دهند، تا بتوانند برای مسائل دشوار و چند وجهی شان، راه حل‌های مؤثر بیابند.

تفکر واگراDivergent Thinking)

یک فرایند یا روش تفکر است که با استفاده از آن و بررسی تعداد زیادی از راه‌حل‌های ممکن، می‌توان به تولید ایده‌های خلاق پرداخت. تفکر واگرا معمولاً در برابر یک فرایند دیگر خلاقیت یعنی تفکر همگرا قرار می‌گیرد. در تفکر همگرا، از مجموعه گام‌های منطقی برای رسیدن به راه‌حل استفاده می‌شود. در مقابل، در تفکر خلاق، از جریان سیال ذهن و بدون بهره‌گیری از شیوه‌ای منظم برای رسیدن به ایده‌های خلاق استفاده می‌شود. تفکر واگرا به تولید حجم زیادی از ایده‌های خلاق می‌انجامد. در این روش، راه‌حل‌های ممکن در یک بازه زمانی کوتاه بررسی شده و ارتباطات غیرمعمول بین موارد مختلف مد نظر قرار می‌گیرد. پس از اتمام فرایند تفکر واگرا، ایده‌های به دست آمده با استفاده از الگوی تفکر همگرا، به شکلی منظم و ساختارمند مورد بررسی قرار می‌گیرند. گفتنی است یک روان‌شناس به نام جوی پاول گیلفرد برای نخستین بار دو عبارت تفکر همگرا و تفکر واگرا را در سال ۱۹۵۶ به کار برد.

 

 شیوه‌های تفکر، در طول مدت زمان دارای سه شیوه کلی است:

 

کل گرایی اولیه:

این شیوه تا رنسانس، روش غالب تفکر بود. این دوره را دوران حاکمیت فلسفه‌ها و وجود علامه‌ها (که از هر موضوعی، مقداری می‌دانستند) می‌شناسند. انسانها

خیلی چیزها را می‌دیدند اما توجیهی برای آن نداشتند. در قرن شانزدهم همه رویدادهایی را که از شناخت آن عاجز بودند به خدا نسبت می‌دادند. یک اشکال عمده کل

گرایی این بود که رشد نداشت.

جزء گرایی:

تفکر جزءگرا از زمان تمدنهای باستانی وجود داشته‌است و آنرا برخاسته از اندیشه فلاسفه یونان باستان می‌دانند. تفکر جزءگرا هر پدیده ای را ابتدا به اجزاء کوچکتر تقسیم می‌نماید و می‌خواهد با مطالعه رفتار هر یک از اجزاء، به رفتار پدیده اصلی دست یابد. به عبارتی رفتار پدیده اصلی را حاصل جمع رفتار اجزاء آن می‌داند. رنه دکارت، فیلسوف فرانسوی، اصولی را برای این نظریه وضع نموده‌است.

نظریه سیستمها :

نظریه سیستمها در سال ۱۹۴۰ بوسیله برتالنفی مطرح شد. نظریه سیستمها بر این اصل استوار است که: در عمق تمام مسائل، یک سری اصل و ضابطه موجود است که به‌طور افقی تمام نظام‌های علمی را قطع می‌کند و رفتار عمومی سیستمها را کنترل می‌نماید. یعنی می‌توان به یک سری از اصول و ضوابط اولیه دست یافت که تعریف کننده رفتار عمومی سیستمها صرفنظر از نوع آنهاست. این بدان معنا نیست که یک تئوری عمومی بتواند جایگزین تئوری‌های خاص نظامهای علمی مختلف گردد، بلکه فقط سعی دارد به‌صورت یک هدایت کننده عمل نماید. کوشش برای دیدن کل، اصل ادعایی است که روش سیستمها در برخورد با مسائل برای خود قائل است.

 

تفکر یا اندیشیدن به روایت نفکر سیستمی چیست؟

 

سیستم مجموعه‌ای از اجزای مرتبط است که در کلیّت خویش برای ایفای وظیفه‌ای مشخّص در کنش متقابل و هماهنگ با محیط است. در تفکر

سیستمی، سازمان‌ها مانند سیستم‌هایی هستند که در دل یک مجموعهٔ محیطی بزرگ‌تر قرار گرفته‌اند. هر سیستم شامل ورودی، خروجی، پردازش و بازخورد است،

بنابراین داشتن تفکّر سیستمی برای یک مدیر بسیار حائز اهمیّت است. به کمک یک نظارت دقیق اگر خروجی ما از خروجی مورد نظرمان فاصلهٔ کم و بیش چشم‌گیری

داشت، با استفاده از Feedback (بازخورد) ورودی را تغییر داده و Replanning (برنامه‌ریزی مجدّد) می‌کنیم.

تفکّر سیستمی به رهبران و مدیران و کار آفرینان کمک می‌کند تا ساختار، الگوها و وقایع را در پیوند با یکدیگر مورد بررسی قرار دهند و تنها به مشاهده اکتفا نکنند. تفکّر

سیستمی مبتنی بر نوعی کلّی‌نگری است که با تحلیل، قابل درک نیست.

به عنوان مثال در بدن انسان، نحوهٔ رفتار گوش بستگی به نحوهٔ رفتار مغز دارد. هر زیرمجموعه‌ای که از عناصر تشکیل شود، بر رفتار کلّ سیستم مؤثّر است و این تأثیر

حدّاقل به یک زیرمجموعه دیگری از سیستم بستگی دارد. به عبارت دیگر اجزای یک سیستم چنان به هم مرتبطند که هیچ زیرگروه مستقلّی نمی‌تواند از آن‌ها تشکیل

شود. با استفاده از تعاریف فوق نتیجه می‌گیریم هر سیستمی را نمی‌توان به اجزای مستقل تقسیم نمود و در نتیجه انتظار اوّلیّه از هدف اصلی سیستم را برآورده

نمی‌سازد. در تفکر سیستمی مدیر سازمان تنها به خروجی اکتفا نکرده و برای رسیدن به هدف به یکایک اجزای سیستم توجه خاص می‌کند.

هفت گام سیستمی اندیشیدن در عمل

سیستمی اندیشیدن راهکاری برای بسیاری از مشکلاتی است که هر روز در سزمان‌ها شاهد آن هستیم.

برای فهم اینکه چطور تفکر سیستمی برای تعریف، حل و آزمودن راه حل‌ها قابل استفاده است، یک فرآیند ۷ مرحله‌ای را فراهم کرده‌ایم، برای بهره بردن از این فرآیند

در حل موضوعات در محل کار خود.

۱- داستان را کامل تعریف کنید

نقطه شروع برای یک تحلیل بر پایه تفکر سیستمی این است که سرتان را از زیر برف درآورده و به جای اقدام برای حل مشکل کمی درباره آن بیندیشید.

یک راه موثر برای این کار جمع کردن تمام بازیگران مهم است و این که از آن‌ها بخواهید هر یک مسئله را از نقطه نظر خود بیان کنند.

 

۲- نمودارهای “رفتار بر حسب زمان” را رسم کنید

در مرحله تعریف داستان بیشتر انرژی بر لحظه حال متمرکز است. اما وقتی به سمت نمودارهای رفتار بر حسب زمان (Behavior Over Time: BOT) می‌رویم، شروع

می‌کنیم به اتصال حال به گذشته و حرکت از دیدن رویدادها به تشخیص الگوها در طول زمان.

در هر مرحله یک متغیر را بر روی کاغذ Post-It نوشته و با چسباندن یکی یکی آن‌ها نمودار را پیش برید. بازه زمانی گستره‌ای از گذشته تا اکنون دارد، اما می‌تواند شامل

پیش‌بینی‌های آینده نیز باشد.

۳- یک بیانیه تمرکز ایجاد کنید

در این مرحله، می‌خواهید بیانیه‌ای ایجاد کنید که انرژی را به سمت ادامه فرآیند هدایت کند. این بیانیه ممکن است آنچه افراد می‌خواهند یا سوالی درباره دلیل رخ دادن

اتفاقاتی را تصویر کند.

 

۴- ساختار را شناسایی کنید

حالا به دنبال توصیف ساختارهای سیستمی هستید که خالق الگوهای رفتاری شناسایی شده هستند. آرکتایپ‌های سیستمی راهی ساده‌ای‌اند برای شروع ساخت

یک تئوری برای اینکه چرا و چطور اتفاقات رخ می‌دهند.

کار را با مرور داستان، نمودارها و بیانیه تمرکز شروع کنی؛ تا ببینید آیا خط داستانی یک آرکتایپ را دنبال می‌کنند یا خیر.

اگر چنین بود نمودار علیت آرکتایپ را رسم کنید، Post-It هایی که متغیرها رویشان چسبیده‌اند را به آن اضافه نموده و آنقدر آزمون و خطا کنید تا به نموداری برسید که به

نظر آنچه در جال رخ دادن است را در برگرفته.گروه در خسرونوش به این نتیجه رسیدند که مشکلشان منطبق بر داستان آرکتایپ “انتقال بار” است. در این شرایط مشکل

با راهکارهای کوتاه مدتی حل می‌شود که توجهات را از بهبودهای اساسی منحرف می‌کند. یک حلقه تعادلی را شناسایی کردن که توصیف کننده چگونگی حل مشکل

مشتریان با اقدامات قهرمانانه دقیقه نودی بود (راه حل رویداد محور)؛ آن هم به قیمت از دست دادن ارتقا و بازطراحی سیستم تولید/توزیع (راهکار اساسی). وقتی افراد

به مرور می‌آموختند که قهرمان بازی پاداش دارد، تمایل و تواناییشان برای نشانه رفتن مشکلات سیستمی کاهش می‌یافت.

 

۵- رفتن به عمق موضوعات

وقتی که یک تئوری خوب از آنچه در حال رخ دادن است داشته باشید، وقت آن است که نگاهی عمیق‌تر بر موضوعات زیربنایی داشته باشیم تا از فهم به عمل برسیم.

چهار حوزه است که باید شفاف‌سازی شود:

هدف سیستم:

از خود بپرسیم “در افق بلندتر، واقعا چه چیزی اینجا می‌خواهیم؟

مدل‌های ذهنی:

اکتشاف مدل‌های ذهنی را با کشیدن ابر فکری برای روابطی که در نمودار نشان‌دهنده تصمیم‌گیری افراد هستند، نشان می‌دهیم.

سیستم بزرگتر:

روابط و حلقه‌ها را بیافزاییم تا حوزه بررسی داستان جامع‌تر شود و ارتباطات با سیستم بزرگتر برقرار گردد.

نقش شخصی:

نقش خود را در موقعیت به رسمیت شناخته و روشن سازیم.

 

۶- یک مداخله را برنامه‌ریزی کنیم:

موقع برنامه‌ریزی برای مداخله، از دانشی که نسبت به سیستم داریم استفاده کرده تا راه‌کاری را طراحی کنیم که ساختارش را برای ایجاد نتایجی که به دنبالش

هستیم تغییر دهد.این کار ممکن است به شکل اضافه کردن ارتباط یا حلقه‌ای جدید که نتیجه ایجاد رفتار دلخواه باشد، شکستن یک حلقه یا ارتباطی که رفتار ناخواسته

را تولید می‌کند و یا ترکیبی از این دو، صورت گیرد. معمولا قوی‌ترین مداخلات شامل تغییر طرز فکر افراد درگیر در سیستم می‌شود.

۷- به یک راه حل تازه هم بیاندیشیم

همیشه یک راه حل بهتر وجود دارد با یک اطاق فکر تازه به دنبال یک راه حل تازه باشیم

قسمتی از یک چرخه

حتی یک متفکر سیستمی نیز ممکن است به فرآیندهای خطی بازگردد. اما یادگیری یک زنجیره است، که قرار نیست یک بار در آن از ابتدا به انتها برسیم.

وقتی که یک مداخله را طراحی و آزمایش کردیم، وقت آن است که به سمت فعال زنجیره یادگیری منتقل شویم. این فرآیند شامل اقدام کردن، دیدن نتایج، و سپس

بازگشت برای سنجش خروجی‌ها با رویکردی سیستمی است.

تقویت تفکر دینامیک با الگوهای رفتار مرجع

مفیدترین ابزار برای تقویت مهارت تفکر پویا الگوی رفتار مرجع است (Reference Behavior Pattern: RBP)؛ نوعی نمودار رفتار در طول زمان. یک RBP نموداری در طول

زمان از متغیریست که به نظر موضوع یا چالش بوجود آمده را بهتر از همه نشان می‌دهد.ایجاد یک RBP در ابتدای هر تلاش برای بهبود عملکرد یا طراحی استراتژی، یکی

از بهترین راه‌ها برای متمرکز کردن انرژی گروه است و در عین حال رویکرد تفکر دینامیک را نیز تشویق می‌کند. در زیر دو مثال برای استفاده موثر از این ابزار آمده است:

مثال اول:

تیم‌های در سطح جهانی:

یک گروه از مدیران ارشد از یک گروه محصولات سخت‌افزاری در یک شرکت تکنولوژیک، به دنبال راه حلی برای مشکلات عملکرد در گروهشان بودند. در یک جلسه، به این

توافق رسیدند که پاسخ در توسعه تیم‌های در سطح جهانی است. برای یافتن راه گروه باید به سوالات بسیاری جواب می‌داد.

  • چدر تیم‌های کنونی به این سطح نزدیک بودند؟
  • این سطح جهانی خود در طول زمان چگونه تغییر می‌کند؟
  • چنین تغییری چقدر زمان و هزینه خواهد برد؟

تا وقتی که گروه قادر نبود این چالش را به عنوان یک مشکل دینامیک (پویا) ببیند، کار غیر قابل حل بود.سوالی که مدیران را بر آن داشت دینامیک فکر کنند این بود: چطور

می‌فهمید که آیا تیم جهانی دارید (یا چه شاخص‌های عملکردی مشخص کننده این تیم‎ها هستند)؟ این پرسش باعث شد که گروه یک مجموعه از معیارهای عملیاتی را

تعریف کند (مثل زمان چرخه‌های توسعه محصول، نرخ عیوب تولید، و …). این کار کمک می‌کند نموداری بر حسب زمان ترسیم کنند که یک روند تاریخی نمایان شود،

وضعیت کنونی استخراج شود و روندهای آینده تصور گردد. بینش حاصل از RBPها تیم را قادر ساخت به شکل غیر انتزاعی درباره محرک‌هایی که می‌توانستند در ارتقا

عملکرد به کار گیرند، فکر کنند.

مثال دوم:

درآمدهای در حال کاهش

مثال دوم مربوط به یک شرکت خدمات مالی است که در آن مقدار درآمد، تعداد تبادلات مالی و مشترکان کارت اعتباریشان رو به رشد بود. در ابتدا RBPهای مربوط به

تمامی معیارهای کلیدی کمپانی شیبی صعودی داشت. با این حال وقتی که نمودار درآمد سالیانه تقسیم بر تعداد مشترکیان کارت اعتباری بر حسب زمان رسم شد،

موضوع جالبی مشخص گردید. منحنی برای چند سالی رشد کرده، و سپس حالت نزولی گرفته و پنج سال این کاهش ادمه یافته بود. این افت درآمد بر تعداد مشترکیان

نشان دهنده حضور مشتریانی بود که ظاهرا تمایل کمتری به استفاده از کارت داشته یا درآمدشان پایین بو. (که هر دو نشانه‌های اشباع بازار بودند).این مثال

نشان‌دهنده موضوع مهم دیگری برای بخاطرسپاری هنگام ساخت RBPها است. معمولا تمرکز روی شاخص‌های نسبی عملکرد بهتر از انواع مطلق آن است. این عمل

تقسیم تغییرات نسبی را فاش می‌کند که بینش جدیدی را فراهم می‌کند.این مثال‌ها این را روشن می‌کند که محور زمان نقشی اساسی در RBPها بازی می‌کند. در

ساخت یکی از این نمودارها به این فکر کنید که تغییرات در موضوع به صورت دقیقه‌ای، هفتگی یا سالیانه است. برای مثال افراد در تجهیزات الکتریکی با نوسانات ساعت

به ساعت و به تبع آن تغییرات قیمتی سریع، مواجه هستند. اما قابلیت اعتماد طولانی مدت به یک اقتصاد بستگی به تصمیمات کلانی دارد که آهنگی سالیانه خواهد

داشت.وقتی که هدف آزمودن روندها در بازه چند ساله یا چند ماهه باشد، ترسیم RBP ساعتی بی‌معنی خواهد بود. توجه زیاد به واحدهای زمانی در یک RBP روش

مهمی ست در حفظ وجوه تاکتیکی و استراتژیک با رویکردی مناسب (و خلق بینشی بسیار شفاف درباره راه‌های ارتقاء عملکرد).

مسیر رو به جلو

 

تفکر دینامیک با تمرکز بر روی روندهای گذشته، شما را تشویق می‌کند که به روابط سیستمی زیربنایی نگاه کنید و سر نخ‌هایی نیز از طبیعت این روابط فراهم می‌کند.

این مهارت همچنین توجه را به سمت شکل دادن و زمان‌بندی “مسیر رو به جلو” هدایت می‌کند. که شما را برای تفکر درباره مشکلات محتمل بسیار که در مقابل هر

تغییری می‌تواند باشد، تحریک می‌کند.با استفاده از منحنی‌های الگوی رفتار مرجع می‌توانید مهارت‌های تفکر دینامیک خود را به نقطه بهتری ارتقاء دهید. رویکرد جدیدی

که از این نوع تفکر حاصل می‌شود، می‌تواند به شما کمک کند اقدامات با توان اهرمی بالاتری برای بهبود عملکرد طراحی کنید.

ویژگی‌های سیستم‌ها از منظر نظریه عمومی سیستم‌ها

 

۱-بهم پیوستگی و وابستگی اجزاء:

عناصر ناپیوسته و مستقل هرگز نمی‌توانند یک سیستم را تشکیل دهند.

۲-کل گرایی:

رویکرد سیستمی کل را به اجزاء نمی‌شکند.

۳-هدف جویی:

کل سیستم هدفمند است.

۴-ورودی‌ها و خروجی‌ها:

سیستم دارای داده و ستانده‌است.

۵-تبدیل:

در همهٔ سیستم‌ها ورودی‌ها به خروجی‌ها تبدیل می‌شوند.

۶-مقابله با بی نظمی و کهولت (آنتروپی منفی):

هر سیستم برای بقای خود احتیاج به مقابله با آنتروپی دارد، حداکثر گسیختگی و بی نظمی به معنای مرگ سیستم است.

۷-تنظیم:

اجزاء باید به گونه ای تنظیم شوند که هدف سیستم را محقق کنند.

۸-سلسله مراتب:

به این مفهوم که درون هر سیستمی، سیستم‌های دیگری قرار گرفته‌اند و این سیستم نیز خود در درون سیستم‌های دیگری جای دارد. به سیستم‌های کوچک‌تر زیر

سیستم گفته می‌شود که البته تفاوت میان سیستم‌ها و زیر سیستم‌ها کاملاً ذهنی است چون بستگی به موقعیت سیستم دارد.

۹-جداسازی:

در سیستم‌های پیچیده واحدهای تخصصی برای انجام وظایف وجود دارد.

۱۰-هم پایانی:

در سیستم‌های باز از وضعیت‌های متفاوت آغازین می‌توان به خروجی‌های یکسانی رسید یعنی می‌توان با داده‌های متفاوت ستانده‌های یکسان به دست آورد.

عناصر سیستم

عناصر سیستم همان اجزای تشکیل دهنده سیستم هستند. البته بسیاری از عناصر خودشان یک سیستم به حساب می‌آیند که در این صورت می‌توان آن‌ها را «خرده

سیستم» به حساب آورد. هنگامی که نتوانیم محتوای یک خرده سیستم را شناسایی کنیم آن را جعبهٔ سیاه می‌نامیم. عناصر سیستم عبارتند از:

  1. ورودی‌ها (که ممکن است ماده، انرژی، انسان، محصول، خدمت یا اطلاعات باشد)
  2. فراگرد (process, derivation)
  3. خروجی‌ها (ستانده‌ها)
  4. بازخور کنترلی
  5. محیط سیستم

محیط سیستم را عواملی تشکیل می‌دهد که در خارج از سیستم قرار می‌گیرند. شناسایی محیط و عوامل محیطی معمولاً به سادگی انجام نمی‌گیرد. زیرا مرز سیستم

با محیط، مرزهای ظاهری آن نیست. طبق تعریف چرچمن، محیط، عوامل و اشیایی را شامل می‌شود که در رابطه خود با سیستم مؤثر و غیرقابل تغییرند. تعریف محیط

بستگی به ناظر و منظور دارد. به عنوان مثال، یک خانه، برای یک معمار با تمام اجزاء، یک سیستم است؛ ولی برای مهندس مکانیک، سیستم حرارتی، یک سیستم و

خانه محیط آن است.

اما انواع سیستم ها کدام است

 

بر اساس نوع ارتباط، تعامل با محیط، سطح پیچیدگی، حالت و… سیستم‌های تقسیم‌بندی‌های مختلفی دارند، از جمله: سیستم‌های باز و بسته؛ سیستم‌های ساده و

پیچیده؛ سیستم‌های انطباق پذیر و انطباق ناپذیر؛ سیستم‌های ایستا و پویا؛ سیستم‌های قطعی و احتمالی.

قوانین تفکر سیستمی

 

  • نباید شرایط محیطی را سرزنش کرد

انسانها عموماً تمایل دارند مشکلات خود یا سیستم مورد مطالعه را به محیط نسبت دهند. این نوع نگرش موجب می‌شود هیچ‌گاه نتوانیم اقدام به حل مسائل نماییم.

  • دریافتن الگوی تغییرات به جای تمرکز بر روی وقایع

 

تمرکز بر وقایع، یکی دیگر از موانع یادگیری و تفکر سیستمی است. ما زندگی را به صورت مجموعه ای از اتفاقات می‌دانیم و برای هر اتفاق نیز یک دلیل روشن و واضح

ارائه می‌نماییم. ما معمولاً عادت داریم فقط تغییرات ناگهانی محیط و سیستم را درک نماییم و از درک تغییرات تدریجی عاجزیم. نکته مهم این است که امروزه اصلی‌ترین

تهدیدها که متوجه بقاء سازمانها و جوامع هستند، نتیجه فرایندهای آرام و تدریجی هستند و نه وقایع ناگهانی.

تمرکز بر وقایع فقط در مورد وقایع منفی نیست و وقایع مثبت را نیز شامل می‌گردد. دگرگونی شرکت‌ها، هر چند در نهایت به دستاوردهای بزرگ رسیده، اما حاصل یک

حمله یا یک ضربه نیست، بلکه گام به گام حاصل می‌آید.

  • تفکر براساس رابطه علت و معلولی

یکی دیگر از موانع تفکر سیستمی، تفکر براساس همبستگی بین عوامل به جای تفکر بر اساس رابطه علت و معلولی بین آنهاست. دو متغیر زمانی با یکدیگر همبسته

اند که با یکدیگر میل به کاهش یا افزایش داشته باشند متغیرهایی که همبسته اند، لزوماً دارای ارتباط علت و معلولی نیستند.

  • تعیین صحیح مرز سیستم

مرز را هر جا که در نظر بگیریم، برخی از روابط موضوع با پیرامون آن را قطع کرده‌ایم. یکی از اهداف آموزش رویکرد سیستمی، آموزش تعیین مرز مطالعه است. چه بسا اگر

مرز را بزرگتر در نظر بگیریم، واقعیات را بسیار روشن‌تر و بهتر درک کنیم.

  • تفکر دینامیک به جای تفکر استاتیک

در تفکر استاتیک، عوامل مؤثر، خطی و یک طرفه هستند. اما واقعیت این است که بین عوامل فوق اثرات متقابل وجود دارد و ممکن است در طول زمان یکدیگر را تشدید

یا تضعیف نمایند. انتقال روش تفکر از علیت یک طرفه به علیت حلقوی و از عوامل مستقل به عوامل وابسته، کاری مشکل است.

تمایز دیگر تفکر سیستمی با تفکر رگرسیونی این است که در تفکر رگرسیونی بالاخره معلوم نمی‌شود که

سیستم چگونه کار می‌کند. یعنی مفهوم همبستگی به تنهایی برای شرح چگونگی کارکرد سیستم کافی نیست. البته مطالب فوق به معنی کنار گذاشتن رگرسیون به

عنوان یک ابزار تجزیه و تحلیل نیست بلکه تأکید بر این نکته است که شیوه تفکر ما نباید رگرسیونی باشد.

  • مقاومت در برابر سیاستها، پیامدهای ناخواسته و رفتار نامشهود سیستمهای اجتماعی

در بسیاری از موارد، تلاش برای حل یک مشکل در یک سیستم اجتماعی، آنرا بدتر می‌کند. خط مشی‌ها، اثرات جانبی پیش‌بینی نشده ایجاد می‌کنند. تصمیمات ما

موجب عکس العمل دیگران می‌شود که می‌خواهند توازنی را که ما برهم زده‌ایم، برگردانند. فارستر این پدیده‌ها را «رفتار غیرشهودی سیستمهای اجتماعی» می‌نامد.

این پویایی‌های پیش‌بینی نشده، منجر به مقاومت در برابر سیاستها می‌شود. پاسخ سیستم، مداخله‌ها را با تأخیر، تضعیف یا شکست مواجه می‌کند.

  • تفکر ترکیبی

طبق تفکر سیستمی، ویژگیهای مهم یک سیستم از تعامل بین اجزاء آن به‌وجود می‌آید نه از فعالیت جداگانه آنها؛ بنابراین وقتی سیستم را تجزیه می‌کنیم، ویژگیهای

مهم خود را از دست می‌دهد؛ بنابراین سیستم، یک کل است که با تحلیل قابل درک نیست؛ لذا روشی غیر از تحلیل برای درک رفتار و ویژگیهای سیستم ضروری است.

ترکیب نقص فوق را جبران نموده و برای تفکر سیستمی، یک موضوع کلیدی است. در واقع، تحلیل و ترکیب، مکمل هم هستند. در تفکر سیستمی، توصیه می‌شود که

ترکیب قبل از تحلیل انجام گیرد. تحلیل روی ساختار موضوع متمرکز می‌شود و تعیین می‌کند سیستمها چگونه کار می‌کنند. ترکیب بر کارکرد متمرکز می‌شود.

  • اهمیت چگونگی تعامل بین اجزاء سیستم در عملکرد آن

این یک اصل سیستمی است که اگر هر جزء سیستم را به‌طور جداگانه به گونه ای بسازیم که به کاراترین حد عمل کند، سیستم بعنوان یک کل، به مؤثرترین حد ممکن

عمل نخواهد کرد. به عبارت دیگر، اجزاء سیستم را باید بگونه ای طراحی کرد که با یکدیگر مؤثر و کارا عمل کنند. مدیران اکثراً طبق تفکر تحلیلی و مکانیستی عمل

می‌کنند. یک مسئله را به چند بخش قابل حل و قابل مدیریت تجزیه نموده سپس برای هریک بهترین حل را پیدا نموده و نتایج را با هم مونتاژ می‌کنند. اما می‌دانیم که

مجموع بهترین جواب برای اجزاء، بهترین جواب برای سیستم نخواهد بود.

  • ساختار سیستم به‌وجود آورنده رفتار آن است

افراد مختلف، زمانی که در یک سیستم ثابت قرار می‌گیرند، نتایج یکسانی از خود بروز می‌دهند. نگرش سیستمیک به ما می‌گوید که برای فهمیدن مشکلات اساسی

لازم است که به مسائلی فراتر از اشتباهات فردی یا بخت و اقبال نامساعد بپردازیم. باید از وقایع و شخصیتها فراتر برویم. باید به عمق ساختاری پی ببریم که اعمال افراد

و شرایط را به گونه ای شکل می‌دهد که رویکردی اتفاق می‌افتد.

  • باید به دنبال نقاط حساس و مؤثر گشت

تفکر سیستمی به ما می‌آموزد که بدیهی‌ترین راه حلها در بهترین شرایط فقط در کوتاه مدت بهبودی را به‌وجود می‌آورد ولی در بلندمدت اوضاع را بدتر می‌کند. از طرفی

اگر یک اقدام کوچک به خوبی و با قدرت کافی در محل مناسب صورت گیرد، می‌تواند پیشرفتی قابل ملاحظه و بزرگ در رفتار سیستم خلق کند.

علمای سیستم، این قانون را اهرم کاری می‌نامند. در حل مسائل باید از آنجایی شروع کرد که بیشترین اثر را دارد تا بتوان با حداقل سعی و تلاش به پیشرفت و نتیجه

ای بزرگ دست یافت. تنها نکته دشوار در این بین آن است که برای دست‌اندرکاران سیستم، موضع بیشترین اثر اهرم، ناپیداترین مکان است.

  • باید به مهلتی که برای دریافت پاسخ ضروری است، توجه نمود

سیستمهای پیچیده، عامل زمان را نیز در سازمان خود در بر می‌گیرند. هر سیستمی برای پاسخ دادن، زمان و همت خاصی می‌گذارد؛ بنابراین در بیشتر موارد شتابزدگی

برای دریافت سریع پاسخ و انجام فوری کار، بی‌نتیجه است.

کار درست این است که ما دینامیک داخلی سیستم را دریابیم و حداقل مهلت و مدتی را که برای دریافت پاسخ و انجام کار ضروری است، در نظر بگیریم. عدم احتساب

تأخیر می‌تواند ناپایداری و حتی فروپاشی سیستم را سبب شود. بخصوص اگر اندازه آن بزرگ باشد. هرچقدر عمل ما شدیدتر و افراطی تر باشد، نتیجه مطلوب، دیرتر به

دست می‌آید.

 

 

به‌دلیل مهمتری اثر او، کتاب پنجمین فرمان(۱۹۹۰) است. این کتاب در ایران ترجمه شده‌است و دربارهٔ سازمان یادگیرنده است. در ادامه به دوازده قانون تفکر سیستمی

از دیدگاه پیتر سنگه نگاهی خواهیم داشت

 

۱. مشکلات امروزی از راه‌حل‌های سنتی ناشی می‌شوند

قانون اول تفکر سیستمی پیتر سنگه درباره‌ی مشکلات و راه‌حل آنهاست. همه‌ی ما عاشق حل مسئله هستیم. وقتی آخرین قسمت پازلی را پیدا می‌کنیم، تصمیمی می‌گیریم یا مشکلی را حل می‌کنیم، در پوست خود نمی‌گنجیم. اما بسیاری از مشکلاتی که امروزه با آنها سرو‌کله می‌زنیم، ناشی از اقداماتی هستند که قبلا به‌تنهایی یا به‌صورت گروهی انجام داده‌ایم. تصمیماتی که امروز می‌گیریم، مشکلات فردایمان می‌شوند! راه‌حل این است که به افراد گروه خود کمک کنیم مشکل را تشخیص بدهند، چارچوب‌بندی کنند و به‌طور جمعی برای آن راه‌حلی پیدا کنند. افراد گروه با دیدگاه‌ها و نقطه‌نظرات متفاوت، کمک می‌کنند تصمیمی بگیریم که اثرات جانبی و ناخواسته‌ی کمتری داشته باشد.

۲. هرچه بیشتر فشار بیاورید، سیستم شما را بیشتر پس خواهد زد

 

در زبان تفکر سیستمی پیتر سنگه به این مورد «بازخورد جبرانی» گفته می‌شود. این مورد را در مکالمات خود، در برنامه‌های دولت و در کسب‌و‌کارها دیده‌ایم. در مکالمات‌مان، سعی می‌کنیم با مخالفت کردن با حرف‌های طرف مقابل، روی حرف خودمان تأکید کرده باشیم. درصورتی‌که دقیقا همین فشار ما به آنها انگیزه می‌دهد بیشتر روی حرف خودشان بمانند. در واقع به آنها کمک می‌کنیم با قدرت بیشتری با ما مبارزه کنند.

برنامه‌های اجتماعی نمونه‌ای از همین موارد هستند که هدف‌شان بهبود جامعه بوده است، اما شرایط بدتری را ایجاد کرده‌اند. مثلا دولت شرایط بهبود زندگی را برای منطقه‌ای از کشور ایجاد می‌کند. همین موضوع سبب می‌شود مهاجرت به آن ناحیه بیشتر شود و حاشیه‌نشینی غیراستاندارد در آن منطقه افزایش یابد. همیشه مراقب کلمه‌ی «مداخله» باشید. به‌محض‌اینکه این کلمه را شنیدید، بدانید معنی‌اش این است که «فشار زیادی وارد می‌کنیم» و منتظر نتایجش بنشینید. برای مقابله با این موضوع، اجازه بدهید سیستم خودش راه‌حل را پیدا کند. مارگارت ویتلی (Margaret Wheatley) در این‌باره می‌گوید:

«… یک سیستم زنده، از منافع مشترک تشکیل می‌شود. همه‌ی تغییرات، ناشی از تغییر در معنا هستند. هر سیستم زنده آزاد است انتخاب کند که آیا می‌خواهد تغییر کند یا نه؟ سیستم‌ها راه‌حل‌های خود را دارند.»

 

۳. رفتار قبل از اینکه بدتر شود، بهتر می‌شود

بهترین راه برای ترسیم این مفهوم، توضیح کارتونی از آرنی لِوین (arnie Levin) است. این کارتون مردی را نشان می‌دهد که در بین دومینوهایی قرار دارد که به شکل دایره چیده شده‌اند. او دومینوی جلویی‌اش را هل می‌دهد. از لحظه‌ای که دومینوها شروع به ریختن می‌کنند، آزادی احساس می‌شود چون فشار از روی مرد، به دومینوی بعدی منتقل شده است. اما نکته‌ی مهم این است که دومینوها روی هم می‌ریزند و درنهایت آخرین دومینو روی مرد می‌افتد و او را له می‌کند. این مثال استعاره از آن است که مشکل درنهایت به خودِ مدیریت برمی‌گردد.

پیتر سنگه معتقد است که همین مسئله در سازمان‌هایی که به‌جای حل مشکل، بیشتر درگیر کنترل تأثیرات آن هستند نیز اتفاق می‌افتد. مشارکت با دی‌نفعان برای حل مسئله، می‌تواند این دغدغه را حل ‌کند. به شرط اینکه محیط سالمی برای تعامل وجود داشته باشد و تعصب را کاهش بدهد. به این ترتیب ایده‌ها و راه‌حل‌های بالقوه‌ای ورای سیاست‌ها و شخصیت‌ها شکل می‌گیرد.

۴. همه‌ی مشکلات با یک راهکار حل نمی‌شوند

 

کاپلان (Kaplan) این قانون را «قانون ابزار» نام نهاده است. او می‌گوید: «به پسربچه‌ای یک چکش بدهید، آن‌وقت آن بچه با هرچه مواجه شود، فکر می‌کند نیاز به کوبیدن دارد!» درک این قانون خیلی راحت است. وقتی راه‌حلی یک‌بار به نتیجه می‌رسد، دوست داریم دوباره از آن استفاده کنیم. این اتفاق زمانی می‌افتد که می‌خواهیم بهترین روش‌ها را برای حل مسائل پیچیده به کار ببریم. مشارکت با اعضای گروه‌تان به شما کمک می‌کند به دیدگاه‌های غنی‌تری دست پیدا کنید و ابزارهای متنوع‌تری برای حل مشکل پیدا کنید.

۵. مصرف دارو ممکن است بدتر از بیماری باشد

این قانون «انتقال بار مسئولیت» نام دارد. ممکن است از مقایسه‌ی این قانون با قانون شماره ۲ (هرچه بیشتر فشار بیاورید، سیستم شما را بیشتر پس خواهد زد) گیج شوید. ولی این دو قانون با هم متفاوتند و ممکن است در یک لحظه هردوی آنها رخ بدهند. دارو در این مورد، مداخله‌ای است که افراد را توانمند می‌کند و این نوع مداخله اعتیادآور است. پیتر سنگه می‌گوید: «هرچه تکیه بر مداخله بیشتر شود، قدرت سیستم برای خوددرمانی کمتر می‌شود.» این قضیه مانند این است که بخواهید به کسی ماهی بدهید یا ماهیگیری را یادش بدهید.

اگر معتقدید مداخله لازم است، باید مطمئن شوید این مداخله با وابستگی‌ای که ایجاد می‌کند، کل سیستم را ضعیف نمی‌کند. مثلا آموزش همگانی فشار آموزش کودکان را از دوش والدین برداشته است. اما مشارکت ذی‌نفعان در پیدا کردن مشکل و ارائه‌ی راه‌حل برای آن، بار مسئولیت را از یک بخش خاص بر می‌دارد و در کل شرکت پخش می‌کند.

۶. کسی که سریع‌تر است، لزوما موفق‌تر نیست

 

طبق داستان معروف لاک‌پشت و خرگوش، می‌دانیم که ممکن است وقتی درگیر سرعت‌گرفتن هستیم، عقب بمانیم. هر سیستمی برای خودش سرعت بهینه و منحصربه‌فردی دارد. اگر مدیریت نگران سرعت‌عمل سازمان باشد، از برنامه‌های «اصلاحی» استفاده می‌کند. مثلا می‌گوید: «مشاوری استخدام کردم که شرایط را اصلاح کند.» نسبت به این واژه حساس باشید. اگر بخواهیم در بازه‌ی زمانی کوتاه، اصلاحات سریع و کلیشه‌ای انجام دهیم، ممکن است تا مدت‌ها مجبور باشیم تاوان پس بدهیم تا آسیب‌های وارده به سیستم را رفع کنیم. هیچ سیستمی در یک شب قادر به تحول نخواهد بود. پیدا کردن راه‌حل پایدار، زمان‌بر است. اعضای انجمن برای انطباق با تغییرات جدید نیاز به زمان و فضای کافی دارند. اگر مدیریت با کاهش سرعت تغییرات، امکان انطباق با شرایط جدید را ایجاد کند، نتیجه‌اش این می‌شود که اجتماع حامی‌تری خواهد داشت.

۷. علت و معلول رابطه‌ی نزدیکی با زمان و مکان ندارند

تابه‌حال شده چندین بار دکمه‌ی آسانسور را بزنید؟ ذات آدمی اینگونه است که وقتی تلاشی می‌کند، می‌خواهد در یک بازه‌ی زمانی کوتاه، به نتیجه‌ای ملموس برسد. این قانون در تمام مراحل آزمون‌ها، انواع سرمایه گذاری ها و کسب‌و‌کارها صادق است. چالش اینجاست که گاهی بین علت و معلول رابطه‌ی مشخصی وجود دارد، ولی این رابطه همیشه حاکم نیست. وقتی فعالانه با گروه خود در ارتباط باشید و اطلاعات را با آنها به اشتراک بگذارید، آنها فرصت دارند علت رخداد و نتیجه‌ی آن را درک کنند و صبور باشند.

۸. تغییرات کوچک می‌توانند نتایج بزرگی در پی داشته باشند. اما ناحیه‌ای که این تفاوت را ایجاد می‌کند معمولا به‌سختی قابل تشخیص است

در «قانون اهرم» گفته می‌شود تمرکز دقیق روی «مکان درست»، می‌تواند بزرگ‌ترین تغییرات را ایجاد کند، حتی اگر این تمرکز اندک باشد. مشکل اینجاست که این «مکان درست» عموما قابل تشخیص نیست. یکی از این تلاش‌هایی که منجر به تغییرات بزرگ می‌شود، تشخیص اهداف سیستم است. برخی می‌گویند سیستم آموزشی کمکی نمی‌کند. به نظر من خیلی هم خوب کار می‌کند. مثلا نیروهای تولیدی کارخانه خیلی خوب با هدف «تولید» توجیه شده‌اند. اما در حال حاضر هدف در حال تغییر است. بخشی از این تغییر به دلیل تغییر در فناوری است که به ذی‌نفعان سیستم آموزشی اجازه می‌دهد تا همکاری کنند و بر اهداف سیستم اثر بگذارند.

یک نمونه‌ی عالی از اقدامات کوچک و نسبتا غیرعادی، استفاده از حشرات برای کنترل حشرات است! مثلا در بسیاری از فضاهای سبز، برای کنترل حشرات مزاحم از زنبورها استفاده می‌شود. این یک راهکار بسیار هوشمندانه است که لزوما مشهود هم نبوده است. آشنایی با سیستم، کلید تشخیص اهرم در سیستم پیتر سنگه است. سیستم آموزشی، سیستم گسترده‌ای است و افراد محدودی آن را آن‌قدر خوب می‌شناسند که بتوانند بفهمند اهرم کجاست. در اینجا هم داشتن گروه بزرگی از ذی‌نفعان و استفاده از هوش جمعی می‌تواند راه‌حل ما باشد.

۹. دید خود را عوض کنید

 

تفکر صفر و صدی یا سفید و سیاهی، به نیوتن تعلق دارد. در بسیاری از شرایط کاری ما فکر می‌کنیم راه‌حل، «یا» الف است «یا» ب؛ درصورتی‌که ممکن است راه‌حل «هردو» یا «اگر … آن‌وقت …» باشد. اگر دید خود را به مشکلات عوض کنیم، ممکن است به راه‌حل‌های متفاوتی برسیم. دعوت از ذی‌نفعان برای تفکر جمعی، کمک می‌کند انواع مختلف راهکارها را تجسم کنیم و به خروجی بلندمدت برسیم.

۱۰. نصف کردن یک فیل، آن را به دو فیل مجزا تبدیل نمی‌کند

اگر دیدگاهی کل‌نگرایانه به سیستم نداشته باشید، به دردسر بزرگی خواهید افتاد. سیستم آموزشی مانند یک فیل عظیم‌الجثه است که برای بسیاری افراد دیدن کُل آن کار دشواری است. بهترین راه این است که افرادی در جاهای متفاوت بایستند و زاویه‌دید خود را توصیف کنند. تقسیم کردن سیستم و تلاش برای تجزیه‌وتحلیل قطعات به‌صورت مستقل، بدترین راه‌حل ممکن است. راه‌حلی که برای عاج فیل کار می‌کند، ممکن است بدترین راه‌حل برای دُم او باشد. این نشان می‌دهد کل‌نگر بودن و استقبال از نقطه‌نظرات متفاوت، به شما کمک خواهد کرد بفهمید بخش‌های مختلف چطور با یکدیگر تعامل دارند و به‌جای تصویری بهم‌ریخته و نامفهوم، تصویری کامل و شفاف از سیستم برای خود بسازید.

۱۱. هیچ سرزنشی در کار نیست

آخرین قانون تفکر سیستمی پیتر سنگه این است که در یک سیستم تطبیقی پیچیده، هیچ «دیگرانی» وجود ندارد. همه‌کس و همه‌چیز در ارتباط باهمند و با مشارکت همدیگر کل سیستم را می‌سازند. گاهی ما با این مفهوم مشکل داریم. مواقعی پیش می‌آید که به‌سمت سرزنش، انحراف و انکار می‌رویم. واقعیت هم این است که سخت است مسئولیت کامل چیزی را برعهده بگیریم که فکر می‌کنیم خارج از کنترل ماست.

در قرن کنونی، چالش این است که شجاع باشیم و افرادی را که از نظر خودمان دشمن ما هستند، به فرایند خود دعوت کنیم. دعوت ذی‌نفعان به حل مسئله و تصمیم گیری گروهی، موانع را کنار نمی‌زند، اما تعادل و سرعت‌مان را زیاد می‌کند.

۱۲-  تمرکز روی منافع بجای مواضع

 

جلسات سازمان را با رویکرد تفکر سیستمی برگزار کنیم؟

تفکر سیستمی در سازمان به عنوان مجموعه‌ای از ابزارهای تحلیلی کارش را شروع کرد، اما بزرگترین دستاورد آن شاید ایجاد زبانی برای جست و جو، یادگیری و اقدامات جمعی باشد. به طور اصولی تفکر سیستمی در یک محیط گروهی به کار گرفته می‌شود تا افراد با یکدیگر بیاموزند؛ به همین خاطر دانش و فهم ایجاد شده فرای آن چیزیست که هر یک از اعضا به تنهایی می‌دانسته.

 

۱- مشارکت دهید، متقاعد نکنید

اگر هدف یادگیری باشد، پس خواسته شما از همه، تفکر بسیار در زمینه مشکل مورد بحث خواهد بود. برای مشارکت دادن، افراد باید حس کنند که ایده‌هایشان شنیده، بررسی و آزمایش می‌شود. فارغ از این که در حال ارائه یا ساخت یک نمودار باشید، باید همه را طوری درگیر کنید که یک فهم مشترک از مشکل پدید آید. این رویکرد بحث بیشتری را به همراه خواهد داشت. با این حال اتمام جلسه درحالی که همه به تفاوت‌های غیر منطبق گروه پی برده‌اند خیلی بهتر از اتمام آن با تحلیلی است که توافق ضعیفی بر روی آن هست و کسی حقیقتا به آن اعتقادی ندارد.

۲- فرض بر این است که هر نقطه‌نظری شایستگی دارد

هرگاه کسی پیشنهادی یا تئوری هرچند ناقص ارائه داد، به آن گوش دهید و فرضیاتش را استخراج کنید. حتی در صورت نیاز شرایطی را تبیین کنید که تحت آن، تئوری مورد نظر درست باشد. این کار ایده‌های بیشتری را نمایان می‌کند و یک حس حل مسئله مشترک می‌دهد.

۳- به دنبال تفاوت‌ها باشید

نواحی اختلاف معمولا بزرگترین فرصت‌ها را برای یادگیری فراهم می‌آورند. یکی از منابع رایج اختلاف نظر در نمودارهای تفکر سیستمی تعاریف فازی یا قابل تغییر متغیرها است. روی این موضوعات کار کنید تا به یک تعریف مشترک برای معنی هر متغیر برسید و در صورت نیاز متغیرهای جدیدی اضافه کنید. این فرآیند تضمین می‌کند که نمودار نهایی نماینده فهم جمعی گروه است.

۴- با تئوری مانند تئوری برخورد کنید

هر نمودار حلقه علیت معرف یک تئوری (یا مدل) از نحوه عمکلرد چیزهاست. وقتی که نمودارهای سیستمی را خلق می‌کنیم، در تلاشیم که تضمین کنیم راه‌کارهای ما

ریشه در علت پدید آمدن مشکل، در همان ابتدای امر دارند. با این کار احتمال رسیدن به راه حل‌هایی که تنها نشانه‌های مشکل را هدف می‌گیرند، کم می‌کنیم. چرا که

هر حلقه در نمودار یک تئوری است:مهم است بدانیم که چه کسی حامی تئوری است. اگر خودتان هستید بگویید وگر نه بپرسید. یک سیگنال خطر زمانیست که کسی

مالکیت یک تئوری خاص را بر عهده نگیرد. برخی افراد معتقدند (یا امیدوارند) که داده‌ها، مستقل از تعهد شخصی نسبت به تئوری، آن را راستی آزمایی می‌کنند. این

اتفاق به ندرت رخ می‌دهد. افراد را تشویق به ارائه یک فرضیه، مکانیزم یا تئوری درباره نحوه اتفاق افتادن رویدادها کنید.هر تئوری باید با قدرت تست شود. از آن جایی که

تئوری‌ها به ذات هرگز کامل یا جهان‌شمول نیستند، مهم است روشن کنیم تحت چه شرایط یا فرضیاتی، نمودار معتبر یا مفید خواهد بود. وقتی یک تئوری در یک آزمون

مردود شد، بپرسید “اگر این تئوری کار نکرد چه توضیحی بهتر کار خواهد کرد؟” اگر تست یک نمودار موضوع بین درست و غلط شود، بحث به سرعت به شرایط برد و

باخت تنزل می‌کند و یادگیری مختل خواهد شد.موقع ارائه دیاگرام‌های خود مراقب باشید، اگر مورد چالش قرار گرفتند، ممکن است به راحتی حالت دفاعی بگیرید و باز

بودن ذهن که لازمه دریافت اطلاعات است را از دست بدهید.

 

۵- در ارتباط با فرآیند شفاف باشید

معمولا بهتر است که گروه برای فرآیند یک نقشه راه داشته باشند. مطمئن شوید که همه شرکت‌کنندگان فهمی واضح از فرآیند تفکر سیستمی دارند. در صورت لزوم یک

جدول از مراحل نگرش سیستمی ترسیم کنید. در زمان‌های مختلف، یک توقف ایجاد کنید تا گروه بررسی کند که در کجای فرآیند است.

۶- از نمودار به عنوان ابزار یادگیری استفاده کنید

گروه‌ها معمولا تا مطمئن نشوند که خط فکری امن است، تمایلی به اضافه کردن متغیرها و روابط به نمودارشان ندارند. اما گروه ممکن است نیازمند یک ایده در نمودار

باشد تا به آن پاسخ دهد. برای اجتناب از این موقعیت مرغ و تخم مرغ، افراد را تشویق کنید تا از نمودار حلقه‌های علت و معلولی برای پشتیبانی از تفکر جمعی استفاده

کنند؛ نه فقط ایده‌های ثبت و تست شده.هر ایده یا پیشنهادی را در نمودار علیت نشان دهید. اگر کسی گفت “ساعات کار طولانی‌تر باعث خروج از کار بیشتر می‌شود”

آن را به نمودار اضافه کنید. اگر شخص دیگری پاسخ داد “به نظر بالا بردن روحیه از خروج می‌کاهد” این را نیز در مدل بیاورید. اگر ایده‌ها کارساز نبود، دیاگرام را به حالت

قبلی‌اش بازگردانید.

تست تئوری

هر نمودار تفکر سیستمی نماینده یک تئوری از نحوه عملکرد سیستم است. موقع تست تئوری، به دنبال آزمودن اعتبار، قدرت توصیف، مرتبط و کاربردی بودن آن هستیم:

آیا تئوری قابل درک است؟

اجزایش از درون همخوانی دارند؟ اگر شکی وجود دارد بخواهید که توضیح داده شود و رابطه مشکوک را بازبینی کنید. بپرسید “این چطور باعث آن شده است؟” به اشتباه تکراری در تغییر تفسیر یک متغیر وقتی که در حلقه علیت دور می‌زنید گوش دهید.

آیا نمودار آنچه واقعا در حال رخ دادن است را توصیف می‌کند؟

این مورد را با چنین سوالی تست کنید:”چه الگوهای رفتاری را طبق این نمودار باید انتظار داشته باشیم؟ آیا با آنچه شاهدش هستیم سازگاری دارد؟ اگر نه بررسی کنید چرا؟ تعجب برانگیز است که چقدر نمودارها آنچه را ما می‌خواهیم نمایش می‌دهند و نه آنچه واقعا وجود دارد. مشکلی ندارد، اما مهم است که تصاویر شفافی از حقیقت کنونی و آینده دلخواهمان داشته باشیم. قاطی کردن یکی با دیگری می‌تواند مشکل‌ساز باشد.

آیا نمودارها چیزهایی که برایمان مهم هستند را توصیف می‌کنند؟

اگر نه، احتمالا روی بخش اشتباهی از تصویر متمرکز شده‌اید. آیا نمودار ما را به سمت اقدام موثر هدایت می‌کند؟ بپرسید ” اگر به این نمودار باور داشته باشیم، به ما توصیه می‌کند که چه کاری انجام دهیم؟ اهرم را در کجا خواهیم یافت؟” اگر پاسخ صریحی وجود ندارد احتمالا نمودار بیش از حد ساده شده است؛ یا اینکه متغیرهای بسیاری دارد و باعث دشواری در دیدن حلقه‌های علیت ضروری شده است.

یک متفکر سیستمی بودن

اینکه خود یک متفکر سیستمی باشید احتمالا مهمترین عامل در پشتیبانی از تفکر سیستمی در گروهتان است. اگر بینند که مدلی برای مهارت‌ها و رفتارهایی هستید که مشوق آنید، یک مثال قوی برایشان خواهید بود. ولی اگر ببینند که چیزی می‌گویید و کار دیگری انجام می‌دهید، تاثیر منفی بر کار خواهد گذاشت.
اقدامات و سبک رفتاری یک شخص می‌تواند نیرویی قدرتمند در تعیین مسیر کلی برای یک رویکرد باشد؛ مستقل از سطح و جایگاه شخص در سازمان

اگر با تفکر سیستمی آشنا شده‌اید و جذابیت آن به حدی بوده که مایل به مطالعه بیشتر در این زمینه هستید، قطعا باید پا را از مطالعه چند مقاله اینترنتی فراتر گذاشته و به دنبال مطالعه آثار متفکران این دانش برویم. به همین خاطر در این مطلب قصد داریم ۱۳ کتاب تفکر سیستمی را که آثار ماندگار این دانش هستند، معرفی کنیم.

لازم به ذکر است برخی از این کتب در ایران ترجمه شده‌اند (که لینک دسترسی به ترجمه را قرار داده‌ایم). سایر کتاب‌ها نیز از طریق  وبسایت‌های خرید از آمازون قابل تهیه خواهند بود.

۱- تفکر در سیستم‌ها

دانلا میدوز

Thinking in Systems: A Primer

Donella Meadows

خانم دانلا میدوز علاوه بر اینکه یک متفکر سیستمی بزرگ و از شاگردان آقای فارستر بود، در زمینه‌های حمایت از طبیعت تلاش برای حفظ آن هم تلاش‌های بسیاری کرده است.

در کتاب “تفکر در سیستم‌ها” او متدولوژی خود را که در کتاب “محدودیت‌های رشد” هم از آن استفاده کرده است، توضیح می‌دهد. و اینکه چطور می‌توان آن را برای حل مشکلات با ابعاد بزرگ و مشکلات شخصی استفاده کرد.

با مثال‌هایی رایج و آمیخته با طنز برای مفاهیمی سخت مثل “حلقه‌های بازخور تقویتی”، بازخور منفی، حسابداری برای پاسخ‌های با تاخیر و … میدوز خوانندگان را به تدریج سمت راه‌‌های پیچیده‌ای می‌برد که حلقه‌های بازخور از آن طریق  در طبیعت، سیستم‌های خود سازمانده را می‌سازند.

شاید یکی از نقاط قوت این کتاب همین نثر روان آن در عین مسائل بسیار مهم و پیچیده باشد. سیر آموزشی آن به نحوی است که خواننده پس از مطالعه به عینک جدیدی برای تحلیل مشکلات سیستم‌های اطراف خود و مداخله برای حل آن‌ها مجهز می‌شود.

 

۲- پنجمین فرمان: هنر و عملیات سازمان یادگیرنده

پیتر سنگه

The Fifth Discipline: The Art & Practice of The Learning Organization

Peter M. Senge

قطعا لیستی از کتاب‌ها تفکر سیستمی را نخواهیم یافت که در آن کتاب پنجمین فرمان پیتر سنگه نباشد. در مجموعه کتاب‌های آقای سنگه شاید عبارت “تغییر به سمت یادگیرنده شدن” محور کلیدی باشد.

در کتاب پنجمین فرمان هم که در سال ۱۹۹۰ منتشر شده، ابتدا با مفهوم کلی سیستم و پنج فرمان تعامل با آن آشنا می‌شویم.

سپس به دلایل ناتوانی خود در مداخله موثر در سیستم‌های پیچیده اجتماعی و اقتصادی پی می‌بریم. در ادامه اصول اولیه تفکر سیستمی مطرح می‌شوند و آماده می‌شویم برای یادگیری آرکتایپ‌ها (الگوهای تکراری در سیستم‌ها؛ علی رغم تغییر شرایط). بقیه کتاب نیز به توضیح و نحوه استفاده از پنج فرمان برای داشتن سازمانی یادگیرنده می‌پردازد. که عبارتند از:

  • تفکر سیستمی (Systems Thinking)
  • تسلط شخصی (Personal Mastery)
  • مدل ذهنی (Mental Model)
  • چشم‌انداز مشترک (Shared Vision)
  • یادگیری تیمی (Team Learning)

قطعا پنجمین فرمان با در برداشتن مثال‌های بسیار و زبانی ساده یک کتاب تفکر سیستمی غیر قابل چشم‌پوشی است.

 

۳- پنجمین فرمان در حیطه عمل: استراتژی و ابزارهای ساخت سازمان یادگیرنده

پیتر سنگه

The Fifth Discipline FieldBook: Strategies and Tools for Building a Learning Organization

Peter M. Senge

این کتاب راهنما و مرجع خوبی برای کسانی است که یا رهبر تحولات سازمانی هستند یا می‌خواهند نقشی در آن داشته باشند. کتاب‌های پیتر سنگه درباره سازمان یادگیرنده می‌توانند به ایجاد تغییرات سازنده و پایدار در سازمان کمک کنند.

با رشد یک سازمان نیاز داریم بر موانع روانشناختی موجود غلبه کنیم و این کتاب راهنمایی عملی برای چنین کاری است. هرچند راهکارهای این کتاب نیازمند زمان و تعهد است، اما برای ایجاد این تعهد هم کتاب دارای راهنمایی‌های ارزشمندی است که در نهایت موفقیت پایدار را به همراه خواهد داشت.

اگر مانند بسیاری از رهبران موفق باور داشته باشیم که افراد تنها مزیت رقابتی طولانی مدت هستند و آموزش مادام‌العمر هم راه توسعه تمام و کمال این مزیت است، آنگاه مطالعه این کتاب به یک اجبار تبدیل خواهد شد.

 

۴- تفکر سیستمی: مدیریت آشوب و پیچیدگی؛ پلتفرمی برای طراحی معماری سازمان

جمشید قراجه داغی

Systems Thinking, Second Edition: Managing Chaos and Complexity

Jamshid Gharajedaghi

بعید است که صحبت از دانشمندان سیستمی شود و نامی از جمشید قراجه داغی نشنویم. این مدیر و محقق ایرانی که از دوستان صمیمی راسل ایکاف بوده است با نگارش کتاب تفکر سیستمی : مدیریت آشوب و پیچیدگی نام خود را در تاریخ این دانش جاودانه کرده.

اگر به دنبال تغییر نگرش و بینش خود به کسب و کار، آن هم از دید کلان و بنیادین هستید این کتاب گزینه مناسبی است. خواندن نثر انگلیسی کتاب اندکی سخت است و به همین خاطر مطالعه متن فارسی هم نیازمند تمرکز و تامل می‌باشد.

متن با دلایل شکست سازمان‌ها موفق تاریخ شروع می‌شود و دید جامعی از سیستم‌های پیچیده و ویژگی‌های آن مهیا می‌کند. در ادامه هم رویکرد طراحی سیستم به عنوان راهکاری جدید برای حل مسائل سیستمی مطرح می‌شود و به کمک مثال‌هایی بیشتر تبیین می‌گردد.

 

۵- مقدمه‌ای بر تفکر سیستمی عمومی

جرالد وینبرگ

An Introduction to General Systems Thinking

Gerald M. Weinberg

برای بیش از ۴۰ سال این کتاب به عنوان مقدمه‌ای خلاقانه برای تئوری سیستم‌ها به شمار رفته است، که در آن کاربرهایی در علوم کامپیوتر و فرای آن وجود دارد. بعد از استفاده در دوره‌های دانشگاهی و سمینارهای حرفه‌ای در سرتاسر جهان، این اثر توانایی خود را در گشودن ذهن و تقویت نحوه تفکر ثابت کرده است.

کتاب ابتدا در ۱۹۷۵ به منتشر شد و در این ۴۰ سال بیش از ۲۰ مرتبه تجدید چاپ شده است. نوشته آن نثری شفاف دارد و از اصول اولیه جبری استفاده کرده تا رویکردی جدید نسبت به پروژه‌ها، محصولات، سازمان‌ها و در کل هر نوعی از سیستم داشته باشد.

دانشمندان، مهندسین، رهبران سازمانی، مدیران، پزشکان، دانشجویان و متفکرین در هر حوزه‌ای می‌توانند از این کتاب برای جهت دهی به مدل ذهنی خود برای حل مسائل استفاده کنند.

گفتنی است زمانی که نویسنده این کتاب را نگارش کرده است، تجربیات تخصصی در زمینه برنامه‌نویسی، مدیریت، تدریس در دانشگاه و مشاوره می‌داشته. تاکنون نیز حدود ۴۰ کتاب توسط او به رشته تحریر درآمده است.

کتاب مقدمه‌ای بر تفکر سیستمی عمومی با تصاویر کاربردی، تمارین متعدد انتهای فصول و ضمیمه‌ای در ارتباط با ایده‌های ریاضی حل مسئله، می‌تواند ابزاری قدرتمند در کار با مسائل، سیستم‌ها و راه‌حل‌ها باشد.

 

۶- کتاب تفکر سیستمی: کل‌نگری خلاقانه برای مدیران

مایکل جکسون

Systems Thinking: Creative Holism for Managers

Michael C. Jackson

تمرکز این کتاب بر تضمین این موضوع است که اجزاء سازمان عملکرد مناسبی با یکدیگر دارند تا بتوانند نیازهای کل سیستم را تامین کنند. از این جهت خلاقانه است که توسط آن رویکردهایی بوجود آمده است که می‌تواند به عنوان ابزاری قدرتمند در حل مسائل سازمانی استفاده شود.

درواقع سیستمی بودن به این معنی است که مشکلات را با کمک نقطه نظرها و تکنیک‌های متفاوت حل کنیم. با تاکید بر این کل‌نگری خلاقانه، این اثر توانسته مثال‌هایی را مطرح کند که توسعه، به کارگیری و یکپارچه‌سازی تمامی رویکردهای اصلی سیستمی را پوشش دهد. مانند:

  •  تفکر سیستمی سخت (Hard Systems Thinking)
  • دینامیک‌های سیستم (System Dynamics)
  • سایبرنتیکس سازمانی (Organizational Cybernetics)
  • تئوری پیچیدگی (Complexity Theory)
  • برنامه‌ریزی تعاملی (Interactive Planning)
  • متدولوژی سیستم‌های نرم (Soft Systems Methodology)
  • تفکر سیستمی پسامدرن (Postmodern Systems Thinking)
  • و …

 

۷- کتاب بازی تفکر سیستمی: تمارینی برای ایجاد و گسترش یادگیری و توانایی‌های تفکر سیستمی

لیندا بوث سویینی و دنیس میدوز

The Systems Thinking Playbook: Exercises to Stretch and Build Learning and Systems Thinking Capabilities

Linda B. Sweeney,
Dennis Meadows

 

۸- پویایی کسب و کار: تفکر و مدل‌سازی سیستمی برای یک جهان پیچیده

جان استرمن

Business Dynamics: Systems Thinking and Modeling for a Complex World

John D. Sterman

این کتاب یکی از مراجع اصلی آموزش تفکر سیستمی و دینامیک های سیستم است که در دانشگاه MIT و صنعتی شریف تدریس بر مبنای آن صورت می‌گیرد.

در ابتدا کتاب با مفاهیم مرتبط به تفکر سیستمی (مثل تفکر چرخشی به جای خطی، دیدن کل به جای جزء و …) و محدودیت‌های ذهن انسان برای تحلیل سیستم‌های پیچیده شروع می‌شود. سپس پایه‌های اولیه مدلسازی (نظیر حلقه‌های علت و معلولی و انواع متغیرها در سیستم و نمودارهای انباره و جریان و …) معرفی و توضیح داده می‌شوند.

پس از آن به بررسی ساختارهایی می‌پردازد که رفتارهای مشابهی را در سیستم‌های متفاوت ایجاد می‌کند. و آرام آرام وارد ساخت مدل‌ها از سیستم‌های پیچیده‌تر و بزرگتر کسب و کار می‌شود.

نثر کتاب بسیار روان است و با حداقل دانش ریاضی هم می‌توان با آن مدلسازی را آموخت. سرتاسر کتاب مملو از مثال‌های متعدد کسب و کار و زندگی واقعی است که همین باعث شده خواننده با آن به هوبی ارتباط برقرار کند.

درصورتی که این کتاب تفکر سیستمی و دینامیک سیستم را کامل و دقیق بخوانید و تمرین‌های آن را انجام دهید، احتمالا آماده خواهید بود که برای هر سیستم پیچیده‌ای کار مدلسازی دینامیکی را انجام دهید.

 

۹- دیدن جنگل درختان: راهنمای مدیریتی برای بکارگیری تفکر سیستمی

دنیس شروود

Seeing the Forest for the Trees: A Manager’s Guide to Applying Systems Thinking

Dennis Sherwood

شاید حلقه‌های علت و معلولی برای شما هم جذاب باشد و بخواهید سیستم‌های اطراف خود را به کمک این روش، مدل کنید. در نگاه اول مطالعه این حلقه‌ها در کتاب‌های مرجع ساده است و به نظر می‌رسد رسمشان نیز به همین سادگی صورت می‌گیرد. اما در اولین تلاش‌ها برای ساخت چنین مدلی متوجه می‌شویم که شروع از صفر می‌تواند سخت و وقت‌گیر باشد.

به همین خاطر نیازمند راهنمایی هستیم که به ما یاد دهد چطور گام به گام ساختار سیستم را تسخیر قلم و کاغذ خود کنیم. این کتاب با آموزشی بسیار ساده و روان به خوبی این وظیفه را انجام می‌دهد. به طور کلی این اثر را می‌توان به دو قسمت تقسیم کرد:

  1. قسمت اول که به رویکرد حلقه‌های علیت می‌پردازد و با مقال‌های متعدد کاربردی، خواننده را در زمینه رسم این نوع دیاگرام توانمند می‌کند.
  2. قسمت دوم که وارد بحث مدلسازی کامپیوتری می‌شود و درباره تبدیل نمودارهای قسمت قبل به این نوع مدل‌ها توضیحات جامع می‌دهد.

 

۱۰- بازآفرینی شرکت: یک طراحی سازمانی برای قرن ۲۱

راسل ایکاف

Re-Creating the Corporation: A Design of Organizations for the 21st Century

Russell L. Ackoff

وقتی حرف از یک دانش می‌شود، قطعا در میان کتاب‌های آن، نوشته‌های بنیان‌گذارش جایگاه ویژه‌ای دارد. وقتی راسل ایکاف از تفکر سیستمی صحبت می‌کند، قطعا خواننده یا شنونده از میزان خِرَد (Wisdom) و سوار بودن این دانشمند بر بحث لذت خواهد برد.

کتاب بازآفرینی شرکت‌ها نیز مستثنا نیست. بحث با انواع نگرش‌ها نسبت به مدیریت شروع می‌شود و به سمت معرفی مدلی برای ایجاد و بازآفرینی سازمان‌هایی پایدار، با رویکر تفکر جدیدی می‌رسد.

 

۱۱-  کتاب تفکر سیستمی برای مدیران کنجکاو

راسل ایکاف و هربرت ادیسون

Systems Thinking for Curious Managers: With 40 New Management

Russell L. Ackoff,
Herbert J. Addison

 

۱۲- کتاب دستی مدیران برای تفکر و یادگیری سیستمی

استفان هینز

The Manager’s Pocket Guide to Systems Thinking and Learning

Stephen G. Haines

 

۱۳- دید سیستمی دنیا: چشم اندازی کل‌نگر برای زمان ما

اروین لسزلو

The Systems View of the World: A Holistic Vision for Our Time

Ervin Laszlo

 

تمرین روزانه تفکر سیستمی

تفکر سیستمی از جمله بحث‌ها و موضوعاتی است که نمی‌توان برای آن پایانی متصوّر شد. به طور کلی تمرین برای سیستمی اندیشیدن را می‌توان به دو دسته فردی و گروهی تقسیم کرد. در ادامه هر دو دسته را بررسی می‌کنیم.

تمرین های فردی

تبدیل شدن به یک متفکر سیستمی نیازمند تعهدی قوی نسبت به توسعه آگاهی و مهارت‌های خود است.

۱. سوالات متفاوتی بپرسیم

تفکر سیستمی چارچوبی را ارائه می‌کند تا به کمک آن مشکلات را تعریف و حل کنیم. برای تمرین اینکه با رویکردی سیستمی‌تر بیندیشیم، باید به سوالاتی که می‌پرسیم توجه داشته باشیم.

سوالاتی کمک کننده هستند که:

  • ساختار زیربنایی روابط یا الگوهای رفتاری را که در طول زمان شکل می‌گیرند، هدف قرار دهد.
  • توجه ما را نسبت به تاخیرهای بالقوه، فرآیندهای تقویتی یا تعادلی و عواقب ناخواسته جلب کنند.
  • با آن‌ها بتوانیم بازه‌های زمانی که روی موضوع تمرکز می‌کنیم و نحوه درک دیگران نسبت به موقعیت‌ها را متوجه شویم.

۲. زمان را متفاوت تجربه کنیم

وقتی با مشکلات پیچیده مواجه می‌شویم، معمولاً شدیداً تحت تاثیر پیام جامعه درباره این هستیم که زمان کافی شامل چیست؟ به همین خاطر تمرکز روی بازه‌های زمانی کوتاه‌تر رایج است.

برای مقابله با آن باید افق زمانی که در نظر داریم را برای خود شفاف کنیم.

برای مثال آیا رفتار قیمت نفت در مدت دو ماه برایتان جذاب است یا دو سال؟

افق زمانی مناسب برای فهم تاثیر زباله‌های اتمی روی محیط زیست چقدر است؟

همچنین باید فهم خود را نسبت به آنچه شامل “حال” می‌شود نیز تغییر دهیم. سعی می‌کنیم بلوک بزرگتری از زمان را به عنوان “اکنون” در نظر بگیریم. مثلا یک سال قبل و یک سال بعد.

از خودمان می‌پرسیم، یک سال پیش چه اتفاقی می‌افتاد. الآن چه اتفاقی در حال رخ دادن است؟ یک سال آینده چه چیزی برایمان خواهد داشت؟

با گسترش دادن حس خود از “اکنون” می‌توانیم روابط متقابلی را دریابیم که پیش از آن قادر نبودیم.

۳. سیستم های اطراف خود را ببینیم

باید سعی کنیم حلقه‌های بازخورد را در موقعیت‌های روزانه ببینیم.

مثلاً ممکن است شرکتمان محصولی را عرضه کرده باشد و بعد از یک افزایش، فروش آن ثابت شده باشد. چنین چیزی احتمال نشان‌دهنده حضور یک فرآیند تقویتی است که با یک فرآیند تعادلی مواجه شده است (همان آرکتایپ محدودیت‌های موفقیت).

اگر حس کنیم که مانند یک یویو بین دو سر یک طیف در رفت و برگشت هستیم، احتمالاً درگیر یک حلقه تعادلی با تاخیر شده‌ایم.

 

۴. هر روز یا هر هفته یک حلقه بکشیم

هر روز صبح بنشینیم و در کنار لیوان چایی، یک روزنامه، یک برگه کاغذ و یک خودکار داشته باشیم و به دنبال اخباری بگردیم که می‌توان علت ها را در آن مشخص کرد.

داستان‌هایی را جست و جو می‌کنیم که نشان‌دهنده یک الگوی رفتاری در طول زمان هستند. مثلاٌ بیکاری که در طول چند سال افزایش داشته است و خانواده‌هایی که به پایین خط فقر رفته‌اند.

سپس ساختار سیستمی را رسم می‌کنیم که ظاهرا در حال تولید چنین الگوهایی است. این کار تمرینی عالی برای شناسایی ساختارهای سیستمی و تسلط یافتن بر رسم نمودارهای علت و معلولی است

یادگیری جمعی

برای بسیاری از افراد، بینش واقعی در کنار دیگران حاصل می‌شود. به همین شکل استفاده از مفاهیم و ابزارهای تفکر سیستمی، در یک گروه بیشترین قدرت را دارد.

۱. یک مربی بیابیم

در ابتدا بایستی به عنوان کارآموز، در کنار یک متفکر سیستمی باشیم. بدین ترتیب قسمتی از روز کاری یا یک پروژه مشاوره را در کنارش بگذرانیم.

یا یک مربی یا آموزگار تفکر سیستمی را بیابیم. هر هفته یک مثال از تمرین چایی و حلقه علیت که گفتیم را انتخاب کنیم و مقاله و دیاگرام خود را برایش بفرستیم. درباره حلقه‌ها به بحث و بررسی بپردازیم و توضیحات جایگزین، سوالات کلیدی، داده‌هایی که نیاز است جمع‌آوری کنیم و مداخله‌های محتمل را با یکدیگر به اشتراک بگذاریم.

۲. یک گروه همخوانی داشته باشیم

می‌توانیم یک نفر یا یک گروه همراه را تشکیل دهیم و برای مطالعه کتب و مقالات درباره تفکر سیستمی یا یادگیری سازمانی با هم در ارتباط باشیم.

یک فصل یا مقاله را هر هفته بخوانیم و آن را بررسی کنیم (حضوری، با تلفن، ایمیل یا …).

 

وبسایت‌هایی برای مطالعه تفکر سیستمی

۵- متفکر سیستم‌ها (The Systems Thinker)

اگر به دنبال منبعی غنی از محتوای نوشتاری درباره تفکر سیستمی هستید حتما به این وبسایت مراجعه کنید. ساختار سایت مانند مجله‌ای آنلاین است که در آن از متفکران سیستمی دنیا مانند پیتر سنگه، بری ریچموند، دنیل کیم و … مقالات کاربردی و آموزشی را فراهم آورده و در دسته‌بندی‌های مختلف جای داده است.

۲- بنیاد دانلا میدوز (Donella Meadows)

این وبسایت متعلق به بنیاد خانم میدوز، یکی از دانشمندان و اساتید تفکر سیستمی و تحلیل دینامیک‌های سیستم است که در سال ۲۰۰۱ از دنیا رفته‌اند.

شاید یکی از جالب‌ترین قسمت‌های سایت مجموعه مطالب منتشر شده از ایشان با نام شهروند جهانی (Global Citizen) در یک روزنامه باشد که به صورت هفتگی و برای ۷۰۰ هفته تا زمان فوت ایشان ادامه داشته است.

بخش جالب توجه دیگر در این وبسایت قسمت منابع تفکر سیستمی است که علاوه بر دو کتاب از ایشان و همسرشان، تحت عناوین تفکر در سیستم‌ها (Thinking In

Systems) و کتاب بازی تفکر سیستمی (Systems Thinking Playbook)، منابع مفید دیگری نیز برای این دانش معرفی شده است.

۳- موسسه رهبری سیستمی (Systemic Leadership Institute)

همانطور که گفته شد در مراحل پیشرفته‌تر از تفکر سیستمی از آن به عنوان ابزار استفاده نموده و سعی می‌کنیم در زمینه‌های مختلف استفاده کنیم. یکی از این زمینه‌های مهم به طور قطع رهبری و مدیریت می‌باشد.

به همین علت موسسه رهبری سیستمی در منابع مطالعاتی خود علاوه برر تشریح مباحث مقدماتی، به ارائه محتوا در زمینه استفاده از سیستمی اندیشیدن برای مسائلل مرتبط با رهبری سازمان‌ها و جوامع، پرداخته است.

۴- تفکر سیستمی (systems-thinking.org)

وبسایتی که به نظر مدتیست به روز نمی‌شود. با این حال ظاهر ساده آن و ارائه‌ی ساختارمند مطالب، به خصوص برای شروع مناسب می‌باشد. اگر در ابتدای مسیر تفکر سیستمی و به دنبال یادگیری مقدمات به صورت عمومی هستید مطالعه آن مفید خواهد بود.

۶- بنیاد واترز (Waters Foundation)

تفکر سیستمی و سیستم داینامیک دانشی است که برای تمامی سنین، به خصوص در دوران دبستان، قابل یادگیری و به کار بردن است. آموختن آن در دوران کودکی کمک خواهد کرد که مدل ذهنی و جهان بینی بر اساس آن شکل گیرد که به اعتقاد بینیانگذار آن (آقای جی فارستر)، از بروز بسیای از مشکلات در مدیریت سازمان‌ها و کشورها جلوگیری خواهد کرد.

۷- تویینک (Thwink)

 

منابع

  1. مختاری، قاسم (۱۳۸۸). مقدمه ای بر تفکر سیستمی.
  2.  دروسنی، ژوئل و جون بیشون (۱۳۷۰). روش تفکر سیستمی. ترجمهٔ امیر حسین جهانبگلو. انتشارات پیشبرد.
  3.  رضائیان، علی (۱۳۸۶). تجزیه و تحلیل و طراحی سیستم. سمت.
  4.  مرعشی، سید جعفر (۱۳۸۵). تفکر سیستمی و ارزیابی کارآمدی آن در اداره جامعه و سازمان. سازمان مدیریت صنعتی.
  5. پیتر سنگه، «رقص تغییر»، ترجمه علینقی مشایخی و همکاران، نشر گروه پژوهش صنعتی آریانا، ۱۳۸۳.
    ۶-پیتر سنگه، «پنجمین فرمان»، ترجمه حافظ کمال هدایت و محمد روشن، سازمان مدیـــریت صنعتی، ۱۳۷۵.
    ۷- P.SENGE, “THE PRACTICE OF INNOVATION”, ۱۹۹۸. www.leader to leader.com
    ۸ – P. SENGE, “AN OVERVIEW OF ORGANIZATIONAL LEARNING”, www. solonline.org.
    ۹ – P.SENGE, “I LLUMINATING THE BLIND SPOT”, ۲۰۰۱,www.dialogonleadership.org.

ویژگی های تفکر سیستمی

نقش تفکر سیستمی در سازمان

مهارت تفکر سیستمی

مثال تفکر سیستمی در سازمان

قوانین تفکر سیستمی

تفکر سیستمی کتاب

تفکر سیستمی و کل نگری

تفکر سیستمی در سازمان pdf

مازیار میر مشاور و تحلیلگر

لینک کوتاه

برچسب ها

ارسال نظر شما
مجموع نظرات : 0 در انتظار بررسی : 0 انتشار یافته : 0
  • نظرات ارسال شده توسط شما، پس از تایید توسط مدیران سایت منتشر خواهد شد.
  • نظراتی که حاوی تهمت یا افترا باشد منتشر نخواهد شد.
  • نظراتی که به غیر از زبان فارسی یا غیر مرتبط با خبر باشد منتشر نخواهد شد.