کارگاه آموزشی مدیریت استعدادها و جانشین پروری دکترمیر

جولای 16, 2023
1 بازدید

کارگاه آموزشی مدیریت استعدادها و جانشین پروری دکترمیر کارگاه آموزشی مدیریت استعدادها و جانشین پروری Succession   ​​آشنایی نظری و علمی (مهارتی) با فرایند استعداد و جانشین پروری با تایید جنبه های کاربردی و متکی به تحلیل و پدرس آموزی از تجارب موفق داخلی و تراز جهانی ​ محتوای دوره ۱-مفهوم و اهداف ارتباطات و […]

کارگاه آموزشی مدیریت استعدادها و جانشین پروری دکترمیر

کارگاه آموزشی مدیریت استعدادها و جانشین پروری

Succession

 

​​آشنایی نظری و علمی (مهارتی) با فرایند استعداد و جانشین پروری با تایید جنبه های کاربردی و متکی به تحلیل و

پدرس آموزی از تجارب موفق داخلی و تراز جهانی

محتوای دوره

۱-مفهوم و اهداف ارتباطات و جانشین پروری و مدیریت و رهبری

۲-مسیر  رهبری و مدیریت شغلی کارکنان از ابتدا تا انتها و انتقال تجربیات

۳- تفاوت برنامه ریزی جانشین پروری با برنامه ریزی جایگزینی بایدها و نبایدها

۴-مهندسی و  تفاوت برنامه ریزی جانشین پروری با برنامه مدیریت جانشین پروری

۵- صفر تا صد مدیریت جانشین پروری، کلید استراتژیک راهبردی موفقیت سازمانی 

۹- اصول برنامه های استعداد یابی و جاشین پروری وارکان و پیش نیازهای موفقیت 

۱۰-مراحل طراحی و پیاده سازی جانشین پروری شناسایی پست های مهم وشایستگی لازم

۱۱-شناسائی افراد با پتانسیل بالا و رهبری و نتیجه پیاده سازی سیستم مدیریت جانشین پروری

۱۲- کلیدهای موفقیت مدیریت جانشین پروری و تجربه های شرکت های پیشرو در حوزه جانشین پروری

۱۳- مدل ستاره ی هفت نقطه ای و شاین و همچنین تبیین تأثیر منتورینگ بر جانشین پروری 

۱۴- چالشهای و موانع مدیریت جانشین پروری و بایدها و نبایدها در این مسیر تغییر و قانون های نانوشته

۱۵-سرمایه های انسانی، توسعه منابع انسانی و مدیریت منابع انسانی و چالش های جانشین پروری در فرهننگ سازمانی و شیوه های موثر

کشف  استعداد و انتقال

 

روشهای تدریس

باتوجه به تجربیات و تحصیلات شرکت‌کنندگان در دوره و نیازهای آموزشی مشترک آنان، سعی خواهد شد مباحث هر دوره \” کاربردی و تخصصی\”
باشد و درضمن \” مفاهیم نظری \” نیز در حد نیاز مطرح گردد.
برای خروج از بحران یک مدیر چگونه  باید برنامه ای طراحی کند.
در زمان بروز بحران ذهنم به دوراهی می‌رسهراه اول مطابق عادته و ذهن راحت وارد اون می شه و کلید اون، پرسش چرایی منفی از خوده. مثلا وقتی بعد از هر پیشامد ناگواری دنبال این می‌گردیم که چرا باید این بدبختی یقه‌ی من بیچاره رو بگیرهراه دوم راه سخت و مخالف عاده و کلید اون پرسش چگونگی مثبت از خوده. مثلا از خودمون بپرسیم چطوری می تونم از این بحران خارج بشم؟ الان بهترین کاری که می تونم انجام بدم چیه؟
فقط و فقط مشکلی حل نمی‌شه که من غیرقابل حل می‌بینمش
من در هر شرایطی چه بخوام چه نخوام مسوول برون رفت از شرایط موجودم

احیای یک تیم کاری که قبلا شکست خورده، کار آسانی نیست، اما غیرممکن هم نیست. هر مدیری ترجیح می‌دهد مدیریت یک تیم موفق را به دست بگیرد. اما حقیقت این است که برخی تیم‌ها – چه در میادین ورزشی و چه در کسب‌وکار– پیوسته رنج شکست را تحمل می‌کنند، بدون اینکه هیجان پیروزی را تجربه کنند

برای تغییر حس شکست تیم‌هایی که با موفقیت ناآشنا هستند، چه کارهایی باید انجام داد؟ جو فرانتیرا و دنیل لید، در کتاب خود با عنوان «تحول تیمی: راهنمایی برای دگرگونی تیم‌هایی با عملکرد ضعیف» راهکارهایی را برای هدایت و متحول کردن تیم‌های بی‌انگیزه ارائه داده‌اند.تعجبی ندارد که این کتاب مثال‌هایی را از ورزش‌های حرفه‌ای به عنوان مدل اصلی انگیزه و ایجاد تغییرات توسعه‌ای در رفتار ارائه می‌هد. درست همان طور که یک مربی ورزشی ورزشکاران معمولی را به تمرین اضافی تشویق می‌کند، مدیران هم باید روش‌هایی را برای کمک به کارمندان بیابند تا آنها هدف و اخلاق کاری خود را بشناسند و آن را تقویت کنند
تغییراتی در این مقیاس یک شبه اتفاق نمی‌افتند و بنابراین آن را یک جریان بلند مدت در نظر بگیرید. نکته‌های زیر از کتاب مزبور گرفته شده که به احیای تیم کاری شما کمک میکند

وقتی مسیر توسعه و پیشرفت را در پیش می‌گیرید، سعی کنید روحیه شکستی را که از قبل باقی مانده، از بین ببرید. هر چقدر تیم شما بیشتر نگران شکست‌های احتمالی باشد، احتمال کشیده شدن آنها به سمت شکست بیشتر است

با واقعیت روبه رو شوید و شکست‌ها را – از جمله عملکرد تیمی و فردی – صادقانه ارزیابی کنید. سرپوش گذاشتن روی اشتباهات یا مطرح کردن امور به شکلی کلی موثر نخواهد بود و در این‌صورت کارمندان شما پی به اشتباهات خود نخواهند برد

نقش اعضای تیم را به وضوح تعریف کنید و مطمئن شوید که همه افراد می‌دانند چه وظایف و اهدافی دارند. ایجاد مسوولیت‌پذیری به شکل آشکار، اخلاق خود- مدیریتی و خود-کنترلی را در محیط کار رواج می‌دهد

کارمندان را تشویق کنید که راه‌هایی را برای توسعه فرآیندها پیشنهاد دهند. اگر به کارمندان اجازه دهید در حل مشکلات سهیم باشند، برای رسیدن به موفقیت سخت‌تر تلاش می‌کنند

از تیم‌تان انتظار داشته باشید که بهترین باشند. با توجه کردن به جزئیات، تعهدتان به کیفیت کار را نشان دهید؛ یعنی با مشتریان حرفه‌ای برخورد کنید، در برابر مشکلات واکنش به موقع داشته باشید و اشتباهات نوشتاری را در کلیه اسناد کسب‌وکار حذف کنید

برای رشد پایدار در طول زمان، انتظارات قطعی ایجاد کنید. این اهداف باید واضح و قابل سنجش باشند تا اعضای تیم بتوانند در مورد آنها تمرکز و اقدام کنند

لیستی از ارزش‌های کلیدی ایجاد کنید، مثلا اینکه هدف اصلی شرکت مشتری مداری است؛ اگرچه این کار ممکن است پیش پا افتاده به نظر برسد. این کار نه تنها رهنمودهای واضحی برای شما تعیین می‌کند، بلکه کمک می‌کند اعضای تیم نتایج ملموسی را از کار استخراج کنند

در هر جایی که می‌توانید، بر ارزش‌های تیم تاکید کنید: از طریق ایمیل، سخنرانی‌ها و حتی یادداشت‌های کاری

–      کارمندان شما را می‌بینند و تحت‌تاثیر رفتار شما با مشتری و همکاران دیگر، واکنش شما در برابر فشارها و مواجه شدن با ضرب‌الاجل‌های کاری قرار می‌گیرند

–      از هر موفقیتی که تیم به دست می‌آورد، تجلیل کنید. اگر از کار تیم تجلیل کنید، آنها می‌فهمند که به توانایی آنها برای غلبه بر مشکلات ایمان دارید.

بعضی از عزیزان و سروران گرامی به محض آن که پست یا سمت جدید و بالاتری می گیرند، هیچ کاری بجز نفی کردن تمام کارهای مثبت و منفی مدیران قبلی خود ندارد . آنها چنین وانمود می کنند که گذشتگان از دانش و بینش کافی برخوردار نبوده اند  و حتی گاهی آنها را  به خیانت  در امانت نیز متهم می کنند

مثال کاملا برعکس و صحیح این موضوع را می توان در دیوار چین ملاحظه کرد. دیوار چین که یکی از میراث های بشری نام گذاری شده، تنها ساخته دست بشر است که فضانوردان از کره ماه آن را دیده اند. این بنا در مدت دویست و هفتاد و شش سال ساخته شده است.  اما نکته جالب این جا است که امپراطورها نه تنها دستورات امپراطورهای قبلی را لغو یا نکوهش نکردند،  بلکه نسبت به تایید و ادامه  آن نیز تلاش کردند. از این موضوع نتیجه می گسریم که حتی اگر هم قرار است تصمیمات مدیران قبلی نقض شوند ، این کار در یک محیط آرام و همراه با احترام به تصمیمات قبلی صورت پذیرد تا بتوان دانش مدیریت و احترام به گذشتگان را سرلوحه کار مدیران آینده قرار داد.

 بیان انتظارات به صورت شفاف

یک رئیس خوب از همان ابتدا با یک کارمند جدید درخصوص اولویتها و انتظارات خود صحبت می کند. او درباره بازنگری عملکرد بحث نموده و بیان می کندکه از نظر او یک عملکرد عالی چگونه عملکردی می باشد.او از ابتدا جلسات و مباحثات منظمی را در خصوص تببین  انتظارات برگزار می کند. یک رئیس موثر به کارکنان خود نمی گوید که کارها را چگونه باید انجام دهند. او بیشتر درخصوص نتایج و دستاوردها صحبت می کند و کارکنان را در خصوص جزئیات کار و انجام آن به روش مناسب، آزاد می گذارد. انتظارات می تواند به روشهای مختلفی از قبیل طرح در جلسات رسمی بازنگری (مرور عملکرد) و یا درخلال یک گفتگوی غیر رسمی (گپ دوستانه) درخصوص یک موضوع خاص مطرح شود.

مربیگری

یک رئیس خوب به پست خود از دو دیدگاه مربی و رهبر می نگرد. وی همانند فردی است که علاوه بر آموزش بازیکنان، تیم را از طریق یک الگو  هدایت و رهبری می نماید. یک رئیس موثر فرض نمی کند که کارکنان می دانند که چه کاری و چگونه باید آن را انجام دهند. وی مثل یک مربی خوب بازیکنان خود را از کنار زمین صدا می زند و گاهی اوقات که بازیکنان تکنیکی را به خوبی فرا نمی گیرند وسوسه می شود که خود وارد زمین شده و بازی کند. یک رئیس عالی درمی یابد که موفقیت در مربیگری در توانایی ایجاد یک تعادل مطلوب بین کنترل بیش از اندازه یا کمتر از اندازه نهفته است. حضور وی یک منبع کمک می باشد اما نه تا اندازه ای که عملکرد بازیکنان را تحت الشعاع قرار دهد.

 ارائه بازخورد

بسیاری از روسا تا زمان جلسه رسمی بازنگری عملکرد منتظر می مانند تا پس از آن بازخوردهای منفی به کارکنان خود بدهند. هنگامی که این موضوع اتفاق می افتد کارکنان مدام از خود می پرسند که چرا رئیس این موضوع را زودتر به من نگفت؟ من تلاش می کردم که تغییر کنم و یا کار را به روش متفاوتی انجام دهم. ارایه بازخورد در طی انجام کار رابطه ای مانند رابطه مربی – بازیکن را در کارکنان  ایجاد می کند. در این حالت یک احساس گفتگو، رهبری و همکاری وجود دارد. درحالی که انتظار تا جلسه بازنگری عملکرد حس محاکمه کننده- محاکمه شونده  یا  دادگاه-حکم  را داشته و بازخورد منفی مانند تنبیه عمل می کند.

 قدردانی از تلاشها

کارکنان نیاز دارند که مورد تقدیر واقع شوند. تحقیقات نشان می دهد که انسانها تلاش می کنند که مورد قدردانی واقع شوند و هرگز از آن دلزده نمی شوند. هیج چیز موثرتر از تقویت (بازخورد) مثبت نیست. یک رئیس موثر از این موضوع آگاه است  و کارهایی که دوست دارد کارکنان انجام دهند را به ایشان یادآوری می کند و این جای تعجب ندارد که متعاقبا آن رفتارها را در کارکنان خود بیشتر مشاهده نماید. اگر فردی یک روز شلوار آبی می پوشد و کلی تعریف و تمجید درباره آن می شنود آن فرد آن شلوار را دوباره خواهد پوشید. بدین ترتیب مشاهده می شود که رفتار انسانی یقینا پیچیده نیست.

 استثنا قائل نشدن

برای کارکنان مهم است که احساس برابری کرده و مشارکت یکسانی را به عنوان عضو تیم داشته باشند .یک رئیس موثر محیطی مملو از انسجام، اعتماد و احترام ایجاد نموده که مشوق بازخورد، نوآوری و خلاقیت است. در چنین محیطی استعدادهای کارکنان شکوفا می شود.

 شناخت کارکنان

یک رئیس خوب در سلام کردن پیشقدم است. او برای کارکنان خود وقت کافی می گذارد. مهم نیست که او در حال انجام چه کاری است. وقتی کارکنان با او صحبت می کنند او با تمام وجود به کارکنان توجه می کند. یک رئیس موثر علاقه فردی ویژه ای به زندگی کارکنان خود دارد. او کنجکاوی نمی کند. وی سعی می کند بیشتر ضمیر درون کارکنان را بشناسد. رئیسی که زندگی کارکنانش را درک می کند به احتمال زیاد با آنها همدلی نیز می کند. برای مثال در موقع نیاز با ساعت کاری منعطف موافقت می کند. کارکنانی که احساس می کنندکه رئیس آنها علاقمند است بداند که آنها چه کسانی هستند به کارشان بیشتر متعهد خواهند شد.

 هر فرد را به عنوان یک استعداد منحصر بفرد دیدن

یک رئیس عالی کارکنان را زیر نظر می گیرد تا بداند آنها چه کاری را به بهترین نحو انجام می دهند. او درباره این امر که آنها  از انجام دادن چه بخشی از  شغل خود بیشتر لذت می برند با آنها صحبت می کند. یک رئیس موثر برای ارتقا مهارتها و توانایی های کارکنان تلاش می کند. یک رئیس موثر در موفقیت کارکنان خود سرمایه گذاری می کند. او با آنها در خصوص اهدافشان صحبت می کند و هر آنچه که در توان دارد جهت کمک به کارکنان به منظور دستیابی به اهداف انجام می دهد.

 بی محابا کار کردن

یک رئیس موثر کارکنان خود را تشویق می کند تا نگران اشتباهاتی که در حین کار ممکن است رخ دهد، نباشند. ذهنیت یک رئیس موثر مشوق یادگیری است نه انتقال دادن ترس ناشی از ارتکاب اشتباه. امتحان کردن کارها و فعالیتهای جدید و کنار گذاشتن محدودیتهای فردی یک فرصت است. ترس مانع رشد می شود. یک رئیس موثر از اشتباهات به عنوان ابزار یادگیری استفاده می کند.

 صادق و قابل اعتماد بودن

یک رئیس موثر، رک و رو راست ولی دقیق است. او  ضرورت ارتباطات را درک می کند و اگر می بیند که عملکرد رو به بدتر شدن است زیاد منتظر نمی ماند تا درباره آن صحبت کند. دانش کارکنان تهدیدی برای او به شمار نمی رود بلکه او آن را بیشتر تشویق می کند.

یادمان باشد رئیس خوب بودن امری اکتسابی است نه ذاتی

این یک حقیقت است که بعضی از روسا دارای استعدادش بودن می تواند از طریق حضور در سمینارها و دوره های مدیریتی، خواندن کتابها و انجام بسیاری از خود ارزیابی ها حفظ شود….

\"جانشین

A leader\’s greatest challenge can be knowing when it\’s time to step aside. A great deal has been written for corporate boards on the issue of succession planning. But most executives have few resources to help guide them through the process. How do you start preparing yourself–and your successor–for your inevitable leadership transition?

بزرگترین چالش رهبر می تواند دانستن این است که زمان آن است که کنار بگذاریم. در مورد برنامه ریزی های جانشینی برای هیئت مدیره شرکت های زیادی نوشته شده است. اما بیشتر مدیران منابع کمی برای کمک به راهنمایی آنها در طی فرایند دارند. چگونه می توانید خود را – و جانشین خود – برای انتقال رهبری اجتناب ناپذیر خود شروع کنید؟

Visits: 2

برچسب‌ها:, , , , , , , , , , , , , , ,