کارگاه جانشین پروری برای مدیران ارشد بنیادشهید سراسر کشور

کارگاه جانشین پروری برای مدیران ارشد بنیادشهید سراسر کشور
آذر ۸, ۱۴۰۲
13 بازدید

کارگاه جانشین پروری این کارگاه برای مدیران آینده و تبادل تجربیات مدیران قدیمی و تجربیات آنان با مدیران جدید تهیه و تنظیم شده است دوره جانشین پذیری برای تفکری اینده نگر و همچنین ارائه بهترین رفتارها و رعایت اداب مدیریتی تهیه و تبیین شده که مدیران اینده باید بروی آن تمرکز نمایند.روسا اغلب از جمله […]

کارگاه جانشین پروری

این کارگاه برای مدیران آینده و تبادل تجربیات مدیران قدیمی و تجربیات آنان با مدیران جدید تهیه و تنظیم شده است دوره جانشین پذیری برای تفکری اینده نگر و همچنین ارائه بهترین رفتارها و رعایت اداب مدیریتی تهیه و تبیین شده که مدیران اینده باید بروی آن تمرکز نمایند.روسا اغلب از جمله عوامل اصلی می باشند که باعث شده کارکنان شغل خود را دوست داشته باشند و یا آن را ترک نموده و یا از آن متنفر باشند.

همانگونه که ژوان لوید(Joan Lloyd) می نویسد یک رئیس مثل بند نافی می باشد که کارکنان را به سازمان پیوند می دهد. اگر این بند صدمه دیده باشد فرد نهایتا سازمان را تر ک خواهد کرد اگر شما از جمله کارکنان خوش شانسی هستید که رئیس خوبی دارید این موضوع را کم اهمیت قلمداد نکنید. در ادامه ویژگیهای یک رئیس خوب را ملاحظه می کنید.

آنکس که بداند و بخواهد که بداند خود را به بلندای سعادت برساند…

اما آنکس که بداند و بداند کهبدانداسب شرف از گنبد گردون بجهاند …

و آنکس که بداند و نداند که بداند با کوزه ی آب استولی تشنه بماند …

آنکس که نداند و بداند که نداندلنگان خرک خویش به مقصد برساند …

آنکس که نداند و بخواهد که بداندجان و تن خود را ز جهالت برهاند …

آنکس که نداند و نداند که نداند در جهل مرکب ابدالدهر بماند …

وبلاخره آنکس که نداند و نخواهد که بداند حیف است چنین جانوری زنده بماند..

آری امروزه پروتکل های نوشته و نانوشته فراوانی در جهان وجود دارد که رفتارهای کسانی که در جلسات بین المللی شرکت می کنند را استاندارد و ارزیابی می کندما در دوره جانشین پروری نگاهی به این باید ها و نبایدها داریم/

گر هزاران دانه گل های خوش بو را کنار هم بگذاریم، کوچکترین عطری از آنها بر نمی خیزد. اما برعکس، اگر چند شاخه گل  خوش بو مانند نرگس را (که از ذات همان دانه ها بوجود آمده) در یک اتاق قرار دهیم بوی خوش آن اتاق را پر می کند.

اما به راستی به نظر شما علت واقعی  آن چیست؟

بنظر می رسد که چون دانه ها روکشی کاملا بسته دارند، و کوچکترین روزنه ای برای نفوذ در آنها نیست ، پس نمی توانند با  محیط بیرونی ارتباط برقرار کنند  و هیچ گونه بوی خوشی ندارند. اما برعکس، گل ها بدلیل شکوفا شدن  و داشتن سیستم باز در فضای وجود خود می توانند خاصیت خود را  به محیط داده و فضا را خوش بو کنند

مدیران و کارکنان نیز همین طور هستند.  اگر به شکل بسته و غیر قابل نفوذ کار کنند، هیچ کس از وجود آنها  بهره مند نخواهد شد و سودی برای سازمان خود نخواهند داشت.  اما اگر مدیران  با سیستم باز کار کنند، اجازه تصمیم گیری به دیگران بدهند ، تفویض اختیار کنند، از آموزش همکاران خود غفلت نکنند و به نظرات و پیشنهادات آنها اهمیت بدهند، در حقیقت باعث شکوفا شدن همکاران خود در محیط کار می شوند.  این موضوع باعث می شود تا مانند مثال بالا، رایحه

این که شما هنگام ملاقات با مدیرعامل یک شرکت بزرگ اروپایی ، چه نوع لباسی بپوشید یا کدام یک از دکمه های کت تان را ببندید یا کارت ویزیت تان را چگونه به او بدهید و کارت ویزیت او را چگونه بگیرید و چه رفتاری با کارت او داشته باشید، در اصل و ذات خودشان امور مهمی نیستند و به هیچ کجای کائنات بر نمی خورد که شما چه ظواهری را رعایت کرده یا نکرده اید ؛ اما مسأله اینجاست که شما به عنوان یک مدیر و تاجری که در سطح بین المللی کار می کند ، “تحت نظر” طرف های مقابل هستید و از سوی آنها “قضاوت” می شوید و این قضاوت ، مبنای “تعاملات کاری” تان است.

بنابر این ، اگر می خواهید مدیر موفقی باشید ، حتی اگر کارتان در داخل کشور است ، به آداب و تشریفات ملاقات های کاری مسلط شوید و مثلاً بدانید که اگر در یک سالن هستید که جمعی از مدیران به صورت ایستاده در حال گپ و گفت با همدیگر هستند و همان زمان نیز با نوشیدنی پذیرایی می شوید ، حتماً باید لیوان را با دست چپ بگیرید. علتش نیز این است که اگر در همان حال کسی به سمت شما آمد و خواست با شما دست دهد ، نیاز به جابجایی لیوان برای آزاد شدن دست راست تان نداشته باشید. وانگهی ، در بسیاری از مواقع ، اگر لیوان محتوی نوشیدنی سرد باشد ، بدنه بیرونی آن ، عرق می کند و دست تان خیس می شود ؛ بدیهی است که مصافحه با دست خیس ، تصویر چندان مناسبی از شما نمی سازد. شما هم دوست ندارید طرف مقابل بعد از دست دادن با شما ، دستمالی درآورد و دستش را خشک کند.

یا اگر شما موقع نشستن بر روی صندلی ، دکمه کت تان را نگشایید ، شاید خودتان راحت باشید اما امکان دارد مدیر مقابل شما ، این نکته بسیار ساده را به حساب این بگذارد که شما آداب جلوس نمی دانید و بعد با خود بگوید که چگونه می توانم با چنین شخصی مراوده داشته باشم؟

۱۲ اینچ از بخش فوقانی یک مدیر (از سر تا حدود۳۰ سانتی متر) و ۱۲ اینچ از کف پا به بالا مورد توجه و قضاوت قرار می گیرد. اگر مدیری موهای شلخته داشته باشد ، پیراهن و کتش با هم سنخیت نداشته باشد ، کفشش واکس نخورده باشد ، رنگ جورابش نامناسب باشد و … ، کسانی که او را می بینند ، از او به عنوان یک مدیر کارآمد ، در ذهن خود تصویر سازی نخواهند کرد.

آلن ولفهرست – کارشناس تشریفات – می گوید: یک بار یکی از مدیران در یک ضیافت ، سُس مانده بر لبه چاقو را خورد و ۳۰ میلیون دلار ضرر کرد چون طرف مقابل، این عمل را حمل بر “آداب ندانی” کرد و قراردادش را با او لغو نمود.

بله ؛ ممکن است کسی را مثال بیاورید که بسیار هم موفق است و پروتکل های ظاهری را رعایت نمی کند و همه هم او را می ستایند (مثلاً استیو جابز ، رئیس فقید اپل). این ستودن و پذیرش ، به دلیل ان است که وی از قبل، تصویر خود را در ذهن مخاطب ایجاد کرده است و لذا ظاهر ، به مرتبه های بعدی نزول می کند. اما شما که برای اولین بار می خواهید خود را معرفی کنید و در جلسات کاری حضور داشته باشید، بهتر است استثنائات را کنار بگذارید و به اصول کلی پایبند باشید.

مخلص کلام آن که در جهان مراودات اقتصادی ، همانند عرصه دیپلماتیک ، لحظه به لحظه هر حرکتی ، برنامه ریزی و تعریف خاص خود را دارد و حتی نحوه غذاخوردن ، رنگ لباس در هر مراسم ، چگونگی دست دادن و … مورد توجه است.
اگر مدیری هستید که به استانداردهای بین المللی و تشخّص خود و کارتان اهمیت می دهید ، این اصول را که بسیار هم ساده و جذاب هستند یاد بگیرید ، به کار ببندید و مطمئن باشید که در موفقیت کاری تان بسیار اثر گذار خواهد بود.

برای این که مدیر بتواند به رهبری اثر بخش تبدیل شود و دارای قدرت شخصی باشد، می تواند مسائلی را رعایت کند که اکنون به بحث و بررسی آنها می پردازیم:

۱٫ یگانگی هدفها

در مجموعه ها و سازمانهای مختلف هر کس برای رسیدن به هدفی تلاش می کند. مدیر برای خود هدفی دارد که می تواند تأمین مخارج زندگی، رسیدن به مقام بالاتر، اثبات موفقیت و تواناییهای خود، خدمت به کشور یا خدمت به اسلام باشد. همچنین نیروها هم برای خود اهداف دارند، اعم از تأمین مخارج زندگی، اثبات تواناییها، علاقه به تلاش و کار، تمایل به موفقیت مدیر مورد علاقه، نجات کشور یا خدمت به دین خدا. سازمان هم برای خود دارای اهدافی است، مانند تولید کالا، انجام دادن خدمت خاصی به ارباب رجوع یا یاری رسانی به بخشی از جامعه و…
اگر مدیر بتواند اهداف این سه شخصیت- خودش، سازمان، زیر دستان- را به یکدیگر نزدیک کند، به همان اندازه ای که در این عمل موفق باشد، به اثر بخشی نزدیکتر شده و در تحقق اهداف سازمانی موفقتر خواهد بود.
اگر مدیر بتواند در مجموعه، حالتی ایجاد کند که زیر دست، وصول به هدف خود را در تحقق اهداف سازمان ببیند، مثلاً اگر هدف او تأمین مخارج زندگی است، احساس کند این هدف در صورتی تحقق
می یابد که تولید، بیشتر شود و هر چه کارایی سازمان بیشتر می شود، او هم به هدف خود نزدیکتر می شود؛ همچنین اگر بتواند اهداف خودش را با این دو هدف نزدیکتر کند، یعنی اگر موفقیت یا خدمت به اسلام یا هر هدف دیگری که دارد در پیشبرد اهداف سازمان ببیند، به همان اندازه در اثر بخشی موفقتر خواهد برد.
نویسنده ای در این باره چنین می نگارد:
درجه ی یگانگی هدفها بستگی دارد به حدی که افراد و گروه ها هدفهای خود را بر اثر تحقق هدفهای سازمانی تحقق یافته ملاحظه می کنند. وقتی همه در هدفهای سازمانی سهیم باشند وضعی پیش می آید که «مک گرگور» آن را یگانگی راستین هدفها می نامد.
برای نشان دادن این مفهوم ما می توانیم یک سازمان را به دو گروه تقسیم کنیم: مدیریت و زیردستان. به ترتیب هدفهای این دو گروه و منتجه تحقق هدفهای سازمانی که آنها بدان تعلق دارند .
هر آنچه هدفهای زیردستان و هدفهای مدیریت به طرف هدفهای سازمان نزدیک شود موفقیت سازمان بیشتر خواهد شد که در نمودارها با متصل کردن فلش هدفهای مدیر و زیردستان به یکدیگر، مقدار نزدیکی سازمان به اهدافش نشان داده می شود:
اگر اهداف مدیریت، اهداف سازمان و اهداف زیردستان با یکدیگر مغایرت داشته باشند، نه تنها از تحقق اهداف سازمانی خبری نخواهد بود، بلکه باید به درجه بندی خسارتهای وارده پرداخته شود.
در مدیریت ژاپنی برای رسیدن به یگانگی هدفها و برای این که همه افراد تحقق اهداف سازمان را بهترین آرزوی خود بدانند و به عنوان هدف خویش تلقی کنند و برای نیل به آن از هیچ تلاشی دریغ نکنند از روشهای خاصی استفاده می کنند.

در کتاب بازسازی و رشد بعد از جنگ در ژاپن آمده است:
البته برای تشویق کارگروهی کارکنان یک شرکت یا سازمان کارهایی از قبیل زیر انجام می دهند:
جلسات گروهی و دسته جمعی صبحگاهی برای اعلان برنامه های روزانه و بالا بردن روحیه منعقد می شود، گاهی جلسات به صورت هفتگی برپا می گردد و شعارهای شرکت در این جلسات تکرار می شود. خبر تحولات شرکت، موفقیت ها و شکستهای آن به اطلاع همه رسانیده می شود تا احساس مشارکت در همه بیدار بماند.
نکته دیگر این که مدیریت به شیوه ژاپنی که امروز در دنیا از شهرت خاصی برخوردار می باشد، مدیریتی است گروهی که وحدت، اساس و محور آن را تشکیل می دهد. سلطه رفتار گروهی در ژاپن به سنت مسؤولیت گروهی بر می گردد، گروه ها مسؤولیت اعمال افراد عضو خود را می پذیرند، عمل خلاف یک عضو در درجه اول متوجه گروه و رهبران است تا خود فرد. افراد اغلب به عنوان گروه خود شناسایی می شوند، تولیدات حاصل تلاش گروه عنوان می شود …. (۲)
همه بخشهای اقتصادی، واحدهای تولیدی، گروه ها و اقشار مختلف مردم جناحهای سیاسی، شرکتهای بزرگ و کوچک همه و همه احساس می کنند که هر یک جزئی از کل یک واحد به نام ژاپن هستند که باید با یکدیگر هماهنگ کار کنند و مکمل یکدیگر باشند. (۳)

یگانگی هدفها در مدیریت اسلامی

یگانگی هدفها در مدیریتهای اسلامی به نحوی بسیار قوی می تواند تحقق پیدا کند. در صورتی که مدیران بتوانند اهداف خود را به هدف یاری دین خدا محو سازند و این حالت را در بین کارگزاران و زیردستانشان نیز ایجاد نمایند و یا برنامه های منظم این انگیزه را تقویت کنند و برمحور یک نقطه اساسی که همان جلب رضای خداوند است همه نیروها را جمع کنند حرکت به سوی اهداف سازمانی را سرعتی غیر قابل تصور خواهند بخشید.
در زمان پیامبر اسلام هیچ گونه فاصله ای بین هدف پیامبر و اهداف سازمان نظام نوپای اسلامی و اهداف پیروان، احساس نمی گشت؛ از این رو در مدت کوتاهی عده معدودی انسان از بزرگترین موانع عبور کردند و اسلام را در بخش عظیمی از جهان گستردند. همچنین امام خمینی رهبر کبیر انقلاب اسلامی (ره) توانست با جمع کردن انسانها بر محور رضای خدا، همه هدفها را به یک هدف تبدیل نماید و بزرگترین حرکت قرن را تحقق بخشد.

۲٫ مشارکت و اثر بخشی

یکی دیگر از عوامل اثر بخشی که به رفتار رهبران مربوط می شود، مسأله مشارکت دادن دیگران در امور سازمان می باشد، به نحوی که کارها و فعالیتهای سازمان را در امتداد خواسته های خود تلقی نمایند. اگر زیر دستان احساس کنند که بسیاری از دستورات مدیر همان چیزی است که مورد قبول اوست، احساس زیردست بودن و محکوم و مجبور بودن نمی کنند، در نتیجه دستورات مدیر را با جان و دل می پذیرند و عمل می کنند.

نویسنده ای در این باره می نگارد:
این فراگرد دو مزیت دارد: اول این کار به زیردستان فرصت می دهد که در تعیین مبنایی که کوششهای آنان براساس آن داوری خواهد شد مشارکت کنند؛ دوم شرکت دادن زیر دستان در فراگرد برنامه ریزی، تعهد آنان را نسبت به هدفها و مقاصد تعیین شده افزایش خواهد داد. (۴)
امروزه در دنیا مدیریت مشارکتی از جایگاه ویژه ای برخوردار است؛ در این مدیریت سعی می شود با تشویق و تقدیر از نیروها آنها را به ارائه پیشنهاد جهت بهبود کار ترغیب نمود و آنان را به مشارکت واداشت.
در ژاپن سیستم پیشنهادات از کارایی بسیاری برخوردار است. کلیه کارگران و سرپرستان و مدیران در نزدیک خود برگه پیشنهاد و قلم برای نوشتن دارند، به محض آن که پیشنهادی به فکر آنها رسید به راحتی در یکی از برگه ها می نویسند و برای ارزیابی به کمیته های مربوط ارسال می دارند. در صورتی که پیشنهاد در کمیته، مورد قبول واقع شد به تناسب جایزه ای برای پیشنهاد دهنده در نظر گرفته او را مورد تشویق قرار می دهند.
علاوه بر جایزه ی نقدی این عمل مثبت در پرونده فرد منظور می گردد، همچنین در بسیاری از اماکن نام پیشنهاد دهندگانی که در جهت بهبود وضعیت سازمان مشارکت داشته اند برای اطلاع دیگر اعضا همچنین تشویق وی اعلان می شود.
در اسلام بر مسأله مشورت و استفاده از نظر دیگران بسیار تأکید شده تا جایی که پیامبر اسلام (صلی الله علیه و آله و سلم) که گل سرسبد انسانیت است موظف می شود با اعراب تازه مسلمان شده حجاز مشورت کند.

۳٫ پرهیز از جزئی نگری

در موقعیت فرماندهی، بهترین روش آن است که بر امور حساس و کلی برنامه نظارت نموده و از هرگونه جزئی نگری پرهیز شود؛ در غیر این صورت تمام انرژی و توان مدیر در موارد بی ارزش صرف گشته، در نتیجه دنبال کردن اهداف سازمانی که مهمترین وظیفه مدیر است مورد غفلت قرار می گیرد.
دراین مورد روایتی از امیرالمؤمنین علی (علیه السلام) نقل شده است:
إن ارایک لایستع لکل شی ففرغه للمهم؛
رأی و فکر تو گنجایش همه چیز را ندارد، پس او را برای پرداختن به امور مهم آزاد گذار.
امام (علیه السلام) دراین جمله کوتاه مطلب بسیار حساسی را بیان داشته و آن آزاد گذاردن فکر و اندیشه جهت پرداختن به امور مهم می باشد، زیرا اندیشه و فکر آدمی محدود بوده و نمی تواند در همه مسائل نظر بدهد و بر هر چیز ریز و درشت احاطه داشته باشد. مدیرانی هستند که به محض ورود به سازمان و دیدن یک خلاف جزئی مانند این که جاروی مستخدم بیجا گذاشته شده، فریاد بر می آورند که چرا چنین اتفاقی افتاده است و تا نزدیک ظهر وقت خود و وعده دیگری را در پیگیری این مسأله ناچیز هدر می دهند؛ اینان از مسائل اساسی غافل بوده و نسبت به مشکلات بزرگی که در مجموعه آنها وجود دارد بی خبر خواهند ماند.
امروزه این نظریه عمومیت پیدا کرده است که مدیران باید وظایف مربوط به اجرای عملیات را به مرؤوسان خود تفویض کنند و فعالیتهای خود را محدود به وظایفی نمایند که تأثیر عمومی در سازمان داشته باشد. طبق نظریه جدید وظایف مدیران باید محدود به تنظیم برنامه، تشکل و هماهنگ کردن منابع انسانی و مالی، رهبری و نظارت آنها به منظور تأمین هدفهای سازمان باشد .
در این باره توجه شما را به روایتی از امام علی (علیه السلام) جلب می نمایم:
من کتاب امیرالمؤمنین (علیه السلام) الی عبدالله بن عباس: اما بعد، فاطلب ما یعنیک و اترک مالا یعنیک فإن فی ترک مالا یعنیک درک ما یعنیک؛
اما بعد، پس آنچه مهم است دنبال کن و امور غیر مهم را ترک نما. پس به درستی که با ترک امور غیر مهم، امور اساسی را می توان دریافت.
در این نامه امام (علیه السلام) صریحاً می فرماید: پرداختن به امور مهم در صورتی ممکن و شدنی که از امور غیر مهم پرهیز گردد.

سرانجام جزئی نگری

نتایج جزئی نگری بسیار مصیبت بار است و مانند بلایی تار و پود سازمان را از بین می برد؛ در این جا از باب نمونه به چند مورد اشاره می شود:
الف) همانگونه که اشاره شد توجه به امور جزئی، موجب توجه نکردن به امور اساسی و بازماندن از اهداف سازمانی است. امیرالمؤمنین علی (علیه السلام) در یک روایت کوتاه به این مسأله مهم اشاره کرده، می فرماید:
من اشتغل بغیر المهم ضیع الاهم؛
کسی که به غیر مهم مشغول شود، امور مهمتر را از بین می برد.
ب) توجه مدیران به امور جزئی، مانند بیماران واگیر به مسؤولان جزء سرایت می کند و آنان را نیز با این صفت دست به گریبان می سازد.
پ) جزئی نگری مدیران در مسؤولان پایین تر ترس و دلهره ایجاد می کند و آنها را از هر اقدام باز می دارد، زیرا آنان به این نتیجه می رسند که مافوق آنان می خواهد در همه مسائل جزئی نظر دهد و امکان دارد که روی یک مسأله ناچیز دست گذاشته، سوال و جواب کند؛ از همین جهت بدون اجازه مدیر آب نمی خورند.
ت) مدیران جزئی نگر با توجه به مطلب فوق و این که مدیران زیردست در هر مسأله ای لازم می دانند از آنان اجازه کسب کنند، همیشه کار دارند و سر آنها شلوغ است و مرتب به امضا کردن و جواب دادن به سوالات بی سروته زیردستان مشغولند و از کار زیاد ناله دارند. آنان بر اثر شلوغ کاری هرگز طرح و برنامه جدیدی ارائه نخواهند داد و مجموعه را به کلاف سردرگم و سازمانی که شیرازه آن از هم پاشیده است، تبدیل خواهند کرد.
ث) و بالاخره جزئی نگری، یکی از دلایل اساسی شکست و سقوط مدیران و حاکمان است.
در این باره علی (علیه السلام) می فرماید:
یستدل علی ادبار الدول باربع تضییع الاصول و التمسک بالفروع و تقدیم الاراذل و تاخیر الافاضل؛
چهار چیز دلیل سقوط دولتها شمرده می شود: از بین بردن کارهای اصلی، توجه نمودن به امور جزئی، مقدم داشتن افراد پست و محروم ساختن انسانهای با فضیلت.
جزئی نگری و پرداختن به مسائل بی ارزش و فراموش کردن امور بنیادی یکی از عوامل عمده در سقوط دولتها و شکست مدیریتها می باشد.

۴٫ استفاده از فرصتها

مدیران و فرماندهان به هنگام اجرای برنامه، لازم است که هرگونه فعالیت و حرکتی را در ظرف مناسب آن انجام دهند. اگر موفقیت به گونه ای است که عملیات خاصی امکان ندارد، زورگویی و فریادهای بیجا فایده نخواهند داشت. برعکس در جایی که انجام دادن کاری لازم است و امکان آن هم احساس می شود، تعلل ورزیدن و سستی کردن، بسیار غلط و ضعف مدیریت به حساب می آید. شناخت و استفاده از فرصتها یکی از کلیدهای اساسی موفقیت مدیران و رهبران است.
حضرت علی (علیه السلام) می فرماید:
من الخرق المعاجله قبل الامکان والاناه بعد الفرصه؛
عجله کردن (درکاری) قبل از امکان و سستی نمودن بعد از (فراهم شدن) فرصت از حماقت است.
آری توجه نکردن به مشکلات در مواردی که امکان کاری وجود ندارد یا انجام آن ممکن بوده، ولی زمان زیادی می طلبد از حماقت و نادانی است.
امام حسین (علیه السلام) در روایتی زیبا به این مطالب تصریح کرده، می فرماید:
العجله سفه و السفه ضعف؛
عجله از نادانی و نادانی ضعف است.
آری عجله کردن درکاری که امکان طبیعی آن نیست، از نادانی و نفهمیدن محدودیتهاست. همانگونه که عجله بیجا نادرست است، استفاده نکردن از فرصتهای مناسب نیز صحیح نیست، زیرا هر فرصتی که از دست رفت، امکان به دست آوردن دوباره آن نامعلوم است.
امام علی (علیه السلام) می فرماید:
لا کل فرصه تصاب؛
هر فرصتی باز نمی گردد.
در همین مورد امام حسن (علیه السلام) می فرماید:
الفرصه سریعه الفوت و بطیئه العود؛
فرصت با سرعت از بین می رود و به کندی باز می گردد.
استفاده از فرصت و تعلل نکردن در کارها برای مدیران لازم و ضروری است. آنان اگر به امروز و فردا کردن و عقب انداختن کارها عادت کردند، باید توجه داشته باشند که به خصلت بسیار زشتی مبتلا شده اند، و باید در اسرع وقت این حالت را از خود دور کنند.

کارگاه جانشین پروری

امام صادق (علیه السلام) از امیرالمؤمنین (علیه السلام) نقل می کنند که آن حضرت فرمود:
إیاکم و تسویف العمل بادروا به اذا امکنکم؛
برحذر باشید از عقب انداختن کارها، هنگامی که امکان (کاری) برایتان به وجود آمد، اقدام کنید.
استفاده از فرصتها به ویژه در کارهای خیر ارزشمند است و مورد تأکید امام باقر (علیه السلام) می باشد؛ به کلامی که امام صادق از پدر بزرگوارشان نقل نموده اند، توجه کنید:
عن الصادق (علیه السلام) کان أبی یقول: اذا هممت بخیر فبادر فإنک لاتدری مایحدث؛
امام صادق (علیه السلام) می فرماید: پدرم بسیار (این کلام) را فرمود، هنگامی که بر کار خیری همت گماردی، اقدام کن، زیرا نمی دانی در آینده چه پیش خواهد آمد.
پس بهره جویی از فرصتهای مناسب برای پیشبرد کارها از رفتارهای پسندیده ی مدیران است؛ برای مثال: اگر امروز موقعیت برای تعمیر اتومبیلها مناسب است، باید همین امروز انجام داد و اگر ساختن یک ساختمان ده طبقه احتیاج به یک سال فرصت دارد، نباید عجله بی مورد روا داشت، مسؤولان و کارگزاران را بی جهت تحت فشار گذاشت، بلکه باید مدت معقولی را برای انجام دادن آن پذیرفت.
در این جا بحث «استفاده از فرصتها» را با جمله ای از امیرالمؤمنین علی (علیه السلام) خاتمه می دهم. آن حضرت از ویژگیهای ارزشمند، مالک اشتر در فرماندهی را مسأله استفاده از موقعیتهای مناسب، معرفی نموده، چنین می فرماید:
فإنه ممن لایخاف وهنه و لا سقطته و لا بطوه عما الا سراع إلیه احزم و لا إسراعه الی ما البطؤعنه أمثل؛ (۱۷)
پس به درستی که (مالک) از کسانی است که نسبت به سستی و لغزیدن و کندی در کارهایی که سرعت در آن لازم است، و همچنین از سرعت به خرج دادن در کارهایی که کندی در آن بهتر است بیمی برایش نیست.

۵٫ پرهیز از لجاجت

در موقعیت فرمان دادن، گاهی اتفاق می افتد که مدیران دستوری را صادر می کنند و با شدت از زیردستان اجرای آن را می خواهند. در این هنگام اگر فردی اعتراض کند و آن دستور را غیر عملی معرفی نماید، از همین جا لجاجت مدیر شروع شده و نه تنها فرد مذکور را تعقیب می کند، بلکه در صدد انتقام جویی بر می آید.
گاهی با دستور مدیر کاری شروع می شود و از همان ابتدا مجریان نقاط ضعف بسیاری در آن مشاهده می کنند، سپس ضعفها را به اطلاع مدیر می رسانند، اما او برای حفظ موقعیت خود و این که چون «من» گفته ام باید عمل شود، از روی لجاجت بر حرف خود پافشاری می کند و تا شکست حتمی، دست از لجاجت بر نمی دارد.
…. و موارد بسیار دیگری از این قبیل که هر کدام می تواند در برانگیختن لجاجت مدیر مؤثر باشد.
اگر مدیران بر کرسی لجاجت نشینند، فکر و اندیشه آنان فاسد می شود و بر تشخیص ضعفها قادر نخواهند بود، چه رسد به آن که اشتباهات را بپذیرند و از خرابی بیش از حد کار جلوگیری کنند.

کارگاه جانشین پروری
در این مورد علی (علیه السلام) می فرماید:
اللجاج یفسد الرای؛
لجاجت، فکر و اندیشه انسان را فاسد می کند.
افراد لجوج چون همیشه به فکر معارضه با حریفند آینده نگری و تدبیر خود را از دست می دهند و به جای آن که به فکر «اهداف سازمانی» و به انجام رساندن برنامه ها باشند، در افکار لجاجت آمیز خویش غرق می شوند.
امیرالمؤمنین علی (علیه السلام) می فرماید:
لیس للجوج تدبیر؛
افراد لجوج عاقبت اندیشی ندارند.
از این رو باید در پست مدیریت از لجاجت دوری کرد و از مسائلی که آتش لجاجت را می افروزد، پرهیز کرد و به جای معارضه و درگیری با افراد، جان کلام آنها را فهمید و از مطالب خوب آنان استفاده نمود.

۶٫ اخلاقیات اسلام و اثر بخشی

به طور کلی رعایت مسائل اخلاقی در شریعت مقدس اسلام از اهمیت والایی برخوردار است و ضمن تأثیر در زندگی روزمره، آخرت انسان را نیز آباد می سازد. مقید بودن به مسائل اخلاقی و به کار بستن قوانین دین، رفتار انسانها را با یکدیگر تنظیم نموده، آنان را از کج روی و کردار زشت باز می دارد و از کینه ها، حسدها، غرورها، سمتها، نارواییها و تند خوییها دور می نماید. اخلاق نیکو محبت و دوستی و تعاون و کمک و دلسوزی و همدلی … را به ارمغان می آرود. کسانی که رفتار خود را براساس مسائل اخلاقی اسلام شکل دهند، در قلبها و دلها نفوذ کرده، مورد محبت و مهر دیگران قرار می گیرند.
اگر مدیران به اخلاق نیکو و ارزشمند اسلامی آراسته کردند، مورد علاقه زیردستان قرار می گیرند و با عشق و میل دستوراتشان را به کار می بندند و براساس آن عمل می کنند. در نتیجه می توان گفت: عمل به دستورات اخلاقی اسلام، بهترین راه نفوذ در دلهاست و از این طریق می توان به قدرت شخصی دست یافت و سازمان را در مسیر اهداف خود با مهر و دوستی و رفتار صحیح پیش برد. برای شناخت دقیق ابعاد مسائل اخلاقی اسلام باید به کتب اخلاقی مراجعه کرد و از مباحث ارزشمند آن بهره برد و ما از ذکر آن مطالب در این نوشتار خودداری می نماییم.

کارگاه جانشین پروری

طرز تفکر ها یی که باید مدیران اینده داشته باشند.

-١  تصویر بزرگ را ببینید
اسیر کارهای روزمره تان نشوید. اگر هر روزتان مثل دیروز است، باید فکری به حال آن کنید. همیشه به خود یادآوری کنید که دلیل کار کردنتان چیست. برای خود هدف بسازید. (و وقتی به اهداف خود رسیدید برای خود جایزه تعیین کنید.) سعی کنید مسئولیت های مختلفی در اداره بگیرید تا کارتان از یکنواختی در بیاید.

برای مثال، اگر چند روز در هفته کار می کنید، این برنامه کاری ممکن است برایتان خسته کننده شود. اما دیدن نتایج مثبت پایانی، و گاه گاهی به خود مرخصی دادن از یکنواختی و خسته کنندگی آن کمتر می کند. نکته اینجاست که در کار همیشه باید تصویر بزرگ را ببینید، نه هیچ چیز دیگری…

-٢ انجام کارها را اولویت بندی کنید
شما نمی توانید همه ی کارها را در یک زمان انجام دهید. بنابراین باید انجام کارهای خود را اولویت بندی کنید. همیشه یک یا دو کار را در راس بقیه بگذارید. برای همه ی کارهای خود زمان تعیین کنید.

-٣ خلاقیت داشته باشید
حتی چند ساعت هم که شده در هفته وقت بگذارید و خلاقانه فکر کنید، سعی کنید برای توسعه دادن کارتان راه های جدیدی پیدا کنید. خلاقیت همیشه خوب است، چه سر کار و چه در خانه. با خلاقیت می توانید دنیای جدیدی بسازید، و دیگر کارها برایتان یکنواخت و خسته کننده هم نخواهد بود.

-۴ مسئولیت پذیر باشید
مسئولیت همیشه به معنای قدرت نیست، به معنای داشتن تصمیم گیری های هم خوب و هم بد است. یک رئیس خوب کسی است که به جای گذشتن از اشتباهات، با آنها سر و کله می زند. اگر شما رئیس هستید و شرکتتان در یک پروژه شکست می خورد، این شکست متعلق به شماست، نه متعلق به افراد پایین دست شما.

مسئولیت پذیر بودن همانقدر که در کار مهم است، در زندگی خصوصیتان هم مهم است. اگر سعی کنید مسئولیت اشتباهاتتان را بپذیرید و در صدد جبران آنها برآیید، همیشه موفق تر خواهید بود و احترام بیشتری نیز کسب خواهید کرد.

کارگاه جانشین پروری

-۵ به دقت برای کارهایتان نماینده تعیین کنید
از آنجا که شما نمی توانید همه ی کارهایتان را خودتان انجام دهید، یاد بگیرید که به کارمندانتان اطمینان کرده و مسئولیت انجام بعضی کارهایتان را به آنها واگذار کنید. اگر می بینید که یکی از کارمندانتان می داند که چطور امور مالی شرکت را اداره کند، بگذارید امتحان کند و شما به سایر کارهایتان برسید.

روی توانایی های همه کار کنید. اگر کارها را بر اساس توانایی های کارمندانتان به آنها واگذار کنید، مطمئناً وضعیت شرکت را بسیار بهتر خواهید کرد. بعضی از این تصمیم گیری هایتان ممکن است باعث علاقه ی افراد به شما نشود، اما آینده ی شرکت را مثبت تر خواهد کرد.

-۶ عملکردتان را نشان دهید
نشان دادن توانایی هایتان به اندازه ی داشتن این توانایی ها مهم است. اگر یک متخصص هستید، انتظار می رود که طریقه ی لباس پوشیدنتان هم مثل یک فرد متخصص باشد. البته نمی گویم که طریقه ی لباس پوشیدنتان باعث می شود بهتر کار کنید، اما می تواند به شما قدرت اعتماد به نفس دهد. در مورد مهارت های حرف زدن نیز وضع به همین منوال است. اگر مرتباً در حرف زدنتان اشتباه داشته باشید، کم کم کسی دیگر به حرفهایتان گوش نخواهد کرد.

-٧ از عهده ی کارهای شاق هم برآیید
اگر رئیس شما نیستید، از انجام کارهای سخت ابا نداشته باشید و هر کاری که به شما واگذار می شود را بدون شکوه و شکایت انجام دهید. اما اگر رئیس شما هستید، باز هم همین طور عمل کنید. اگر گاهی کار یکی از زیر دستانتان به شما می افتد و مجبور به انجام آن کار هستید، ابایی نداشته باشید. انجام آن کار مهم است پس دست به کار شوید.

-٨ کار افراد بالا دستتان را هم یاد بگیرید
هر کسی برای خود رئیس دارد. اگر مدیر عامل شرکت هم شما باشید باز هم کسی بالا دست شما هست. باید یاد بگیرید که بالا دستی هایتان هم چطور کارهایشان را انجام می دهند. تا آنجا که می توانید باید در این زمینه اطلاعات جمع آوری کنید. اگر بدانید که چطور کار افراد بالاتر از خود را انجام دهید به دیگران این تفکر را می دهد که بعد از او شما بهترین کس برای دستیابی به آن پست هستید.

-٩ موفقیت هایتان را جشن بگیرید
همه ی مدیر عامل ها این کار را نمی کنند، اما باید بکنند. موفقیت چیزی نیست که همه به دست آورند و بسیار نادر است. یک مدیر عامل خوب باید این خوشحالی را بقیه افراد و کارکنانش سهیم شود و به آنها نیز پاداش دهد. این کار به آنها انگیزه ای قوی برای ادامه ی کار خواهد داد. پس اگر موفقیتی عایدتان شد یا ترفیع رتبه گرفتید، فراموش نکنید که همکارانتان را یک شب شام مهمان کنید.

-١٠ هدفمند جلو روید
آسان است که موقعیت فعلیتان را با موقعیت ایده آلتان مقایسه کنید. ببینید الان کجا هستید، و در آینده به کجا می خواهید برسید. این کار به شما انگیزه می دهد. برای خودتان ایجاد هدف کنید و بعد در صدد رسیدن به آن هدف برآیید. ابزار و امکانات لازم برای رسیدن به هدفتان را فراهم کنید و با انگیزه جلو بروید.

برای خروج از بحران یک مدیر چگونه  باید برنامه ای طراحی کند
در زمان بروز بحران ذهنم به دوراهی می‌رسهراه اول مطابق عادته و ذهن راحت وارد اون می شه و کلید اون، پرسش چرایی منفی از خوده. مثلا وقتی بعد از هر پیشامد ناگواری دنبال این می‌گردیم که چرا باید این بدبختی یقه‌ی من بیچاره رو بگیره

راه دوم راه سخت و مخالف عاده و کلید اون پرسش چگونگی مثبت از خوده. مثلا از خودمون بپرسیم چطوری می تونم از این بحران خارج بشم؟ الان بهترین کاری که می تونم انجام بدم چیه؟
فقط و فقط مشکلی حل نمی‌شه که من غیرقابل حل می‌بینمش
من در هر شرایطی چه بخوام چه نخوام مسوول برون رفت از شرایط موجودم

احیای یک تیم کاری که قبلا شکست خورده، کار آسانی نیست، اما غیرممکن هم نیست. هر مدیری ترجیح می‌دهد مدیریت یک تیم موفق را به دست بگیرد. اما حقیقت این است که برخی تیم‌ها – چه در میادین ورزشی و چه در کسب‌وکار– پیوسته رنج شکست را تحمل می‌کنند، بدون اینکه هیجان پیروزی را تجربه کنند

کارگاه جانشین پروری

برای تغییر حس شکست تیم‌هایی که با موفقیت ناآشنا هستند، چه کارهایی باید انجام داد؟ جو فرانتیرا و دنیل لید، در کتاب خود با عنوان «تحول تیمی: راهنمایی برای دگرگونی تیم‌هایی با عملکرد ضعیف» راهکارهایی را برای هدایت و متحول کردن تیم‌های بی‌انگیزه ارائه داده‌اند.تعجبی ندارد که این کتاب مثال‌هایی را از ورزش‌های حرفه‌ای به عنوان مدل اصلی انگیزه و ایجاد تغییرات توسعه‌ای در رفتار ارائه می‌هد. درست همان طور که یک مربی ورزشی ورزشکاران معمولی را به تمرین اضافی تشویق می‌کند، مدیران هم باید روش‌هایی را برای کمک به کارمندان بیابند تا آنها هدف و اخلاق کاری خود را بشناسند و آن را تقویت کنند
تغییراتی در این مقیاس یک شبه اتفاق نمی‌افتند و بنابراین آن را یک جریان بلند مدت در نظر بگیرید. نکته‌های زیر از کتاب مزبور گرفته شده که به احیای تیم کاری شما کمک میکند

–      وقتی مسیر توسعه و پیشرفت را در پیش می‌گیرید، سعی کنید روحیه شکستی را که از قبل باقی مانده، از بین ببرید. هر چقدر تیم شما بیشتر نگران شکست‌های احتمالی باشد، احتمال کشیده شدن آنها به سمت شکست بیشتر است

–      با واقعیت روبه رو شوید و شکست‌ها را – از جمله عملکرد تیمی و فردی – صادقانه ارزیابی کنید. سرپوش گذاشتن روی اشتباهات یا مطرح کردن امور به شکلی کلی موثر نخواهد بود و در این‌صورت کارمندان شما پی به اشتباهات خود نخواهند برد

–      نقش اعضای تیم را به وضوح تعریف کنید و مطمئن شوید که همه افراد می‌دانند چه وظایف و اهدافی دارند. ایجاد مسوولیت‌پذیری به شکل آشکار، اخلاق خود- مدیریتی و خود-کنترلی را در محیط کار رواج می‌دهد
–     کارمندان را تشویق کنید که راه‌هایی را برای توسعه فرآیندها پیشنهاد دهند. اگر به کارمندان اجازه دهید در حل مشکلات سهیم باشند، برای رسیدن به موفقیت سخت‌تر تلاش می‌کنند

–      از تیم‌تان انتظار داشته باشید که بهترین باشند. با توجه کردن به جزئیات، تعهدتان به کیفیت کار را نشان دهید؛ یعنی با مشتریان حرفه‌ای برخورد کنید، در برابر مشکلات واکنش به موقع داشته باشید و اشتباهات نوشتاری را در کلیه اسناد کسب‌وکار حذف کنید

–     برای رشد پایدار در طول زمان، انتظارات قطعی ایجاد کنید. این اهداف باید واضح و قابل سنجش باشند تا اعضای تیم بتوانند در مورد آنها تمرکز و اقدام کنند

–      لیستی از ارزش‌های کلیدی ایجاد کنید، مثلا اینکه هدف اصلی شرکت مشتری مداری است؛ اگرچه این کار ممکن است پیش پا افتاده به نظر برسد. این کار نه تنها رهنمودهای واضحی برای شما تعیین می‌کند، بلکه کمک می‌کند اعضای تیم نتایج ملموسی را از کار استخراج کنند

–      در هر جایی که می‌توانید، بر ارزش‌های تیم تاکید کنید: از طریق ایمیل، سخنرانی‌ها و حتی یادداشت‌های کاری

–      کارمندان شما را می‌بینند و تحت‌تاثیر رفتار شما با مشتری و همکاران دیگر، واکنش شما در برابر فشارها و مواجه شدن با ضرب‌الاجل‌های کاری قرار می‌گیرند

–      از هر موفقیتی که تیم به دست می‌آورد، تجلیل کنید. اگر از کار تیم تجلیل کنید، آنها می‌فهمند که به توانایی آنها برای غلبه بر مشکلات ایمان دارید.

بعضی از عزیزان و سروران گرامی به محض آن که پست یا سمت جدید و بالاتری می گیرند، هیچ کاری بجز نفی کردن تمام کارهای مثبت و منفی مدیران قبلی خود ندارد . آنها چنین وانمود می کنند که گذشتگان از دانش و بینش کافی برخوردار نبوده اند  و حتی گاهی آنها را  به خیانت  در امانت نیز متهم می کنند

مثال کاملا برعکس و صحیح این موضوع را می توان در دیوار چین ملاحظه کرد. دیوار چین که یکی از میراث های بشری نام گذاری شده، تنها ساخته دست بشر است که فضانوردان از کره ماه آن را دیده اند. این بنا در مدت دویست و هفتاد و شش سال ساخته شده است.  اما نکته جالب این جا است که امپراطورها نه تنها دستورات امپراطورهای قبلی را لغو یا نکوهش نکردند،  بلکه نسبت به تایید و ادامه  آن نیز تلاش کردند. از این موضوع نتیجه می گسریم که حتی اگر هم قرار است تصمیمات مدیران قبلی نقض شوند ، این کار در یک محیط آرام و همراه با احترام به تصمیمات قبلی صورت پذیرد تا بتوان دانش مدیریت و احترام به گذشتگان را سرلوحه کار مدیران آینده قرار داد.

کارگاه جانشین پروری

 بیان انتظارات به صورت شفاف

یک رئیس خوب از همان ابتدا با یک کارمند جدید درخصوص اولویتها و انتظارات خود صحبت می کند. او درباره بازنگری عملکرد بحث نموده و بیان می کندکه از نظر او یک عملکرد عالی چگونه عملکردی می باشد.او از ابتدا جلسات و مباحثات منظمی را در خصوص تببین  انتظارات برگزار می کند. یک رئیس موثر به کارکنان خود نمی گوید که کارها را چگونه باید انجام دهند. او بیشتر درخصوص نتایج و دستاوردها صحبت می کند و کارکنان را در خصوص جزئیات کار و انجام آن به روش مناسب، آزاد می گذارد. انتظارات می تواند به روشهای مختلفی از قبیل طرح در جلسات رسمی بازنگری (مرور عملکرد) و یا درخلال یک گفتگوی غیر رسمی (گپ دوستانه) درخصوص یک موضوع خاص مطرح شود.

مربیگری

یک رئیس خوب به پست خود از دو دیدگاه مربی و رهبر می نگرد. وی همانند فردی است که علاوه بر آموزش بازیکنان، تیم را از طریق یک الگو  هدایت و رهبری می نماید. یک رئیس موثر فرض نمی کند که کارکنان می دانند که چه کاری و چگونه باید آن را انجام دهند. وی مثل یک مربی خوب بازیکنان خود را از کنار زمین صدا می زند و گاهی اوقات که بازیکنان تکنیکی را به خوبی فرا نمی گیرند وسوسه می شود که خود وارد زمین شده و بازی کند. یک رئیس عالی درمی یابد که موفقیت در مربیگری در توانایی ایجاد یک تعادل مطلوب بین کنترل بیش از اندازه یا کمتر از اندازه نهفته است. حضور وی یک منبع کمک می باشد اما نه تا اندازه ای که عملکرد بازیکنان را تحت الشعاع قرار دهد.

 ارائه بازخورد

بسیاری از روسا تا زمان جلسه رسمی بازنگری عملکرد منتظر می مانند تا پس از آن بازخوردهای منفی به کارکنان خود بدهند. هنگامی که این موضوع اتفاق می افتد کارکنان مدام از خود می پرسند که چرا رئیس این موضوع را زودتر به من نگفت؟ من تلاش می کردم که تغییر کنم و یا کار را به روش متفاوتی انجام دهم. ارایه بازخورد در طی انجام کار رابطه ای مانند رابطه مربی – بازیکن را در کارکنان  ایجاد می کند. در این حالت یک احساس گفتگو، رهبری و همکاری وجود دارد. درحالی که انتظار تا جلسه بازنگری عملکرد حس محاکمه کننده- محاکمه شونده  یا  دادگاه-حکم  را داشته و بازخورد منفی مانند تنبیه عمل می کند.

کارگاه جانشین پروری

 قدردانی از تلاشها

کارکنان نیاز دارند که مورد تقدیر واقع شوند. تحقیقات نشان می دهد که انسانها تلاش می کنند که مورد قدردانی واقع شوند و هرگز از آن دلزده نمی شوند. هیج چیز موثرتر از تقویت (بازخورد) مثبت نیست. یک رئیس موثر از این موضوع آگاه است  و کارهایی که دوست دارد کارکنان انجام دهند را به ایشان یادآوری می کند و این جای تعجب ندارد که متعاقبا آن رفتارها را در کارکنان خود بیشتر مشاهده نماید. اگر فردی یک روز شلوار آبی می پوشد و کلی تعریف و تمجید درباره آن می شنود آن فرد آن شلوار را دوباره خواهد پوشید. بدین ترتیب مشاهده می شود که رفتار انسانی یقینا پیچیده نیست.

 استثنا قائل نشدن

برای کارکنان مهم است که احساس برابری کرده و مشارکت یکسانی را به عنوان عضو تیم داشته باشند .یک رئیس موثر محیطی مملو از انسجام، اعتماد و احترام ایجاد نموده که مشوق بازخورد، نوآوری و خلاقیت است. در چنین محیطی استعدادهای کارکنان شکوفا می شود.

 شناخت کارکنان

یک رئیس خوب در سلام کردن پیشقدم است. او برای کارکنان خود وقت کافی می گذارد. مهم نیست که او در حال انجام چه کاری است. وقتی کارکنان با او صحبت می کنند او با تمام وجود به کارکنان توجه می کند. یک رئیس موثر علاقه فردی ویژه ای به زندگی کارکنان خود دارد. او کنجکاوی نمی کند. وی سعی می کند بیشتر ضمیر درون کارکنان را بشناسد. رئیسی که زندگی کارکنانش را درک می کند به احتمال زیاد با آنها همدلی نیز می کند. برای مثال در موقع نیاز با ساعت کاری منعطف موافقت می کند. کارکنانی که احساس می کنندکه رئیس آنها علاقمند است بداند که آنها چه کسانی هستند به کارشان بیشتر متعهد خواهند شد.

 هر فرد را به عنوان یک استعداد منحصر بفرد دیدن

یک رئیس عالی کارکنان را زیر نظر می گیرد تا بداند آنها چه کاری را به بهترین نحو انجام می دهند. او درباره این امر که آنها  از انجام دادن چه بخشی از  شغل خود بیشتر لذت می برند با آنها صحبت می کند. یک رئیس موثر برای ارتقا مهارتها و توانایی های کارکنان تلاش می کند. یک رئیس موثر در موفقیت کارکنان خود سرمایه گذاری می کند. او با آنها در خصوص اهدافشان صحبت می کند و هر آنچه که در توان دارد جهت کمک به کارکنان به منظور دستیابی به اهداف انجام می دهد.

 بی محابا کار کردن

یک رئیس موثر کارکنان خود را تشویق می کند تا نگران اشتباهاتی که در حین کار ممکن است رخ دهد، نباشند. ذهنیت یک رئیس موثر مشوق یادگیری است نه انتقال دادن ترس ناشی از ارتکاب اشتباه. امتحان کردن کارها و فعالیتهای جدید و کنار گذاشتن محدودیتهای فردی یک فرصت است. ترس مانع رشد می شود. یک رئیس موثر از اشتباهات به عنوان ابزار یادگیری استفاده می کند.

 صادق و قابل اعتماد بودن

یک رئیس موثر، رک و رو راست ولی دقیق است. او  ضرورت ارتباطات را درک می کند و اگر می بیند که عملکرد رو به بدتر شدن است زیاد منتظر نمی ماند تا درباره آن صحبت کند. دانش کارکنان تهدیدی برای او به شمار نمی رود بلکه او آن را بیشتر تشویق می کند.

یادمان باشد رئیس خوب بودن امری اکتسابی است نه ذاتی

این یک حقیقت است که بعضی از روسا دارای استعداد طبیعی برای رهبری، ایجاد انگیزه و تحت تاثیر قراردادن دیگران هستند. گفته می شود بیشتر آنچه که باعث می شود یک فرد رهبر موثری باشد رفتارهای آموخته شده هستند. بسیاری از افراد دارای قابلیتهای ذاتی هستند که می تواند آنها را به یک رهبر عالی تبدیل کند و مهم توسعه آن دسته از از قابلیت هاست. یک رئیس خوب بندرت بدون بهبود مهارتهایش می تواند خوب باقی بماند. خوب بودن می تواند از طریق حضور در سمینارها و دوره های مدیریتی، خواندن کتابها و انجام بسیاری از خود ارزیابی ها حفظ شود.

کارگاه جانشین پروری

نمونه سوالات جانشین پروری

۱-جانشین پروری را به اختصار تعریف کنید؟

۲-عدم وجود جایگزین مناسب برای مدیران باعث بروز چه مسائلی می گردد

۳- مدل ستاره هفت پر چیست و دو مورد از آن را توضیح دهید

۴-اهداف و مزایای مدیریت جانشین پروری دارای چند طیف است یک مورد را بیان فرمائید

۵-ابعاد اصلی یک سیستم جانشین پروری موفق را نام ببرید و دو مورد را توضیح دهید

۶-نکات عمده برای تدوین کانال رهبری در سازمان ها چیست و چه کاربردی دارد

۷-تفاوت برنامه ریزی جانشین پروری با برنامه ریزی جایگزین سازی را بیان نمائید

۸-مزایا و معایب روش مرشد و مریدی را بیان نمائید

۹-مدل های اصلی در برنامه ریزی و مدیریت جانشین پروری چند دسته است

۱۰-اصول جانشین پروری از دیدگاه پیتر دراکر را بیان فرمائید.

 

مازیار میر مشاور وتحلیلگر

دیگر مقالات در رابطه با جانشین پروری

کارگاه-آموزشی-اصول-جانشین-پروری-مدیران

مازیار میر

Views: 5

برچسب‌ها:, , , , , , , ,