• تاریخ انتشار : شنبه 20 ژانویه 2024 - 3:22
  • کد خبر : 5395
  • چاپ خبر

روشهای حرفه ای و نوین ایجاد انگیزه در کارکنان شرکتها و استارتاپها

روشهای حرفه ای و نوین ایجاد انگیزه در کارکنان شرکتها و استارتاپها روشهای حرفه ای و نوین ایجاد انگیزه روشهای حرفه ای و نوین ایجاد انگیزه نوشته دکتر مازیار میر محقق واکبر پژوهشگر   #مازیارمیر   بازدید ها: 139748 mazyarmir.com@gmail.com https://www.aparat.com/mazyarmir https://www.aparat.com/zabane_badan https://t.me/Iranian_leadership_school https://www.instagram.com/mazyare_mir https://www.linkedin.com/in/mazyarmir لینک اختصاصی(پنل دانش):               

روشهای حرفه ای و نوین ایجاد انگیزه در کارکنان شرکتها و استارتاپها

روشهای حرفه ای و نوین ایجاد انگیزه

روشهای حرفه ای و نوین ایجاد انگیزه

روشهای حرفه ای و نوین ایجاد انگیزه در کارکنان شرکتها و استارتاپها

روشهای حرفه ای و نوین ایجاد انگیزه

نوشته دکتر مازیار میر محقق واکبر پژوهشگر

 

#مازیارمیر

 

بازدید ها: 139748

لینک اختصاصی(پنل دانش):                                                    https://www.google.com/search?kgmid=/g/11f0_7m_63

 

 

آیا بیشتر اوقات احساس می‌کنید که انگیزه‌‌ای ندارید؟

همه ما گاهی دچار چنین حالتی می‌شویم؛ روز‌هایی که دلمان می‌خواهد

فقط تنبلی کنیم و هیچ انگیزه‌ای برای کارهای عادی و ساده هم نداریم. آیا می‌خواهید با این حالت مبارزه کنید؟

هنگامی که احساس می‌کنید علاقه‌ای به انجام کاری یا کارها‌یی ندارید، به خود بگویید که اگر این بخش کتاب را خواندم یا این

گزارش‌ها را تمام کردم، می‌روم بیرون قدم می‌زنم و یک بستنی (یا هر چیز دیگری که به آن علاقه دارید) می‌خورم.

مانند یک انسان با انگیزه رفتار کنید: اگر بی‌حوصله‌اید و انگیزه کاری را ندارید، تصور کنید که سرشار از انگیزه‌اید. حسن این کار در

این است که به محض شروع، آرام آرام احساس می‌کنید که شور و علاقه، حقیقتا در وجود شما زنده شده است.

هنگام صبح چند سؤال مثبت و روحیه‌بخش از خود بپرسید:

 

هر روز صبح از خود ۵سؤال سه بخشی امید‌وار‌کننده بپرسید:

• در حال حاضر در زندگی از چه چیزی راضی هستم؟
• چه ویژگی‌ای مرا خوشحال می‌کند؟
• چگونه در من این حالت را به‌وجود می‌آورد؟

ضرب المثل دانماركي 

 

پيش از آنكه پاسخي بدهي ، حتماً با يك نفر مشورت كن ؛ ولي پيش از آنكه تصميمي بگيري لااقل با چند نفر مشورت كن

 

اول بد نیست به یک مهارت کلیدی بپردازیم و نگاهی نو به این مهم داشته باشیم که اساسا مهارت چیست؟

 

مهارت . [م َ / م ِ رَ ] (ع اِمص ) زیرکی و رسایی در کار و استادی و زبردستی . به نظر می رسد که

ایجاد انگیزه در کارکنان از جنس مهارتی است .

 

خوب حال با ضلع دیگری از مهارت ایجاد باید اشنا شوی که ان اندیشه است اندیشه یا فِکر و یا تفکر  یکی از نیروهای

درونی انسان است که به مف . مهارة : بازرگان پرسید که دانی زدن ؟ گفت دانم و در آن مهارتی داشت .اهیم مربوط است. ایمانوئل

کانت از جمله فیلسوفانی است که تفکر را به نوعی سنجش خرد ناب  ارزیابی می کند و ما معتقدیم تلاش ذهنی برای حل مساله را

فکر می گویند البته تفسیر ساده تری وجود دارد که به ان….. می گویند.

کااااانمن می گوید دوتا سیستم داریم برای تفکر

اول

سیستم ۱:  اتوماتیک و تکانه‌ای است.

دوم

سیستم ۲ بسیار هوشیار، آگاه و با ملاحظه است

در سیستم اول ما هنگام رویارویی همیشه از مبدا به مقصد می رویم بدون فکر بدون انرژی و فسفر در مغز سوزاندن

در سیستم دوم که سخت تر و انرژی بیشتری از ما می گیرد. به صورت عمدی توجه خود را متمرکز نموده بقیه موارد زرا کاملا فیلتر می

کنیم و من بعد به این دو وحدت رویه بسیار فکر کنید

باری هنگامی که مشغول اندیشیدن هستیم، معمولاً هدف ما فهمیدن چیزی است. می‌کوشیم تا پرسشی را پاسخ گوییم، مسئله‌ای را

حل کنیم، نتیجه‌گیری را اثبات کنیم. می‌خواهیم بدانیم علت عدم وجود موفقیت در کسب و کار و یا استارتاپ چه بود، به کدام یک از

مسیرهای جدید برای پسا کرونا بهتر است.

به نظر می رسد که ما اساسا می خواهیم معرفتی کسب کنیم که تا قبل از این هرگز نداشته و نداریم.آری

در اغلب موارد نمی‌توانیم آن معرفت را با مشاهدهٔ مستقیم و سنتی به دست آوریم و یا حتی استنباط  کنیم، و از اطلاعات موجود

نتیجه‌گیری کنیم.پس نکته مهم دیگر آن است که برای ایجاد انگیزه در کارکنان باید شیوه نو و یک ساز و کار جدیدی داشته باشیم باید اذعان کنم که بهیچ وجه تاکید می کنم بهیچ وجه راه حل های قدیمی پاسخگوی نیاز امروزی نبوده و نیست.

این شیوهٔ رویکرد به موضوعات را با صفت تحلیلی هم توصیف می‌کنند.که بنای عارضه یابی و تصمیم گیری هم می باشد.  تفکر

انتقادی تفکری تحلیلی است، یعنی موضوع را می‌شکافد،  اجزای آن را دانه‌دانه می‌سنجد و در ادامه شیوهٔ ترکیب آن‌ها را وارسی

می‌کند. در دوران باستان ارسطو استاد این کار بوده‌است. شگرد تفکر ارسطو را نادیده گرفته‌اند. آنچه از ارسطو در قرون وسطی به مانع

تفکر بدل می‌گردد، برخی آموزه‌های او بوده‌است. محتوای کار او مانع شناخت درست صورت و شیوهٔ کار او شده‌است.

بسیار مهم است که شما واقعا بدانید که چگونه و چرا این شرایط به شما احساس خوبی را منتقل کرده است. این پرسش‌های

صبحگاهی فوق‌العاده‌ هستند، زیرا نحوه قرارگرفتن آنان، به شما امکان درک عمیق از شرایط موجود را می‌دهد و سپس آن

احساس مثبت را به شما منتقل می‌کند.

زمان و مکان هدف‌های خود را تغییر دهید: هدف‌های بزرگ و ویژه برای خود در نظر بگیرید. اهداف بزرگ‌تر نسبت به هدف‌های

کوچک‌تر، انگیزه بیشتری در فرد به‌وجود می‌آورند. هدف بزرگ اثر بیشتر و عمیق‌تری دارد و می‌تواند منشأ تولید انگیزه‌های قوی

شود.

یک کار کوچک انجام دهید و برای انجام آن برنامه‌ریزی کنید: یک کار کوچک را آغاز و به پایان برسانید؛ مثلا میز کارتان را تمیز کنید،

یک قبض یا رسید را بپردازید و یا ظرف‌ها را بشویید. فقط نیاز به این دارید که کاری را آغاز کنید. وقتی این کار را تمام کردید

احساس می‌کنید که آمادگی انجام کار‌های بعدی را هم پیدا کرده‌اید. بنابراین وقتی حال و حوصله انجام هیچ کاری را ندارید یک

کار کوچک را شروع کنید تا خاتمه یافتن آن شما را بر سر شوق آورد.

کار سخت‌تر را اول شروع کنید: اغلب هنگامی که به کارهای روزمره خود فکر می‌کنیم به‌نوعی دچار نگرانی می‌شویم که کی و

چگونه این همه کار را انجام بدهیم. از سخت‌ترین کار شروع کنید. هنگامی که سخت‌ترین کار موجود در فهرست را شروع کرده و

به پایان برسانید، احساس می‌کنید که بار سنگینی را از دوش‌تان برداشته‌اید. در این هنگام است که احساس آرامش بیشتری در

وجود‌تان پدیدار می‌شود و بقیه روز اعتماد به‌نفس بیشتری خواهید داشت و نگرانی‌های روز‌مره‌تان. کاهش پیدا می‌کند.

کارتان را آهسته آغاز کنید: به جای آنکه کارتان را سریع آغاز کنید، نخستین گام‌ها را آهسته بردارید. هنگامی که کاری را با

آرامش و طمأنینه شروع می‌کنید، مغز شما این فرمان را دریافت نمی‌کند که این کار باید باسرعت هرچه تمام‌تر خاتمه یابد. اما اگر

مغز انسان احساس کند که باید برنامه کاری‌اش را با سرعت به پایان برساند چه اتفاقی می‌افتد؟ اغلب اوقات ممکن است فرد

اصلا کار مورد نظر را آغاز نکند. پس شروع یک کار بدون شتاب بهتر از اصلا شروع نکردن است.

همیشه خود‌تان را با خود‌تان مقایسه کنید نه با دیگران: مقایسه خود با دیگران و اینکه نتیجه تلاشتان چه بوده و در چه جایگاهی

قرار گرفته‌اید، کشنده انگیزه و قوه خلاقیت انسان است. همیشه افراد بی‌شماری هستند که از شما تواناترند و معدود افرادی

هم هستند که از همه پیشی گرفته‌اند؛ هم از بعد مادی و هم معنوی، بنابراین فقط قوای خود را روی خود، برنامه‌ای که در پیش

دارید و البته نتیجه‌ای که عایدتان می‌شود، متمرکز کنید و دریابید که چگونه می‌توانید برنامه‌ریزی ذهنی‌تان را بهبود ببخشید و به

مرحله اجرا در آورید. بررسی مجدد نتایج حاصله نیز اهمیت زیادی دارد. با این کار شما می‌توانید اشتباه‌های گذشته را پیدا کرده و

از تکرار مجدد آن یا انجام خطاهای مشابه جلوگیری کنید. یکی دیگر از مزایای بررسی مجدد نتایج به‌دست آمده، ایجاد انگیزه

مضاعف است. درک این موضوع که حاصل تلاش‌های شما چه بوده و در چه جایگاهی قرار گرفته‌اید، توان و اشتیاق شما را چند

برابر می‌کند و اغلب از موفقیت و پیروزی خود شگفت‌زده خواهید شد.

موفقیت خود را همیشه به‌یاد داشته باشید: همیشه و در همه حال به جای فکر کردن به شکست‌ها و ناکامی‌ها، موفقیت‌ها و

کامیابی‌هایتان را به‌خاطر بسپارید. بهتر آن است که آنها را یادداشت کنید؛ حتی با ذکر جزئیات، زیرا فراموش کردن موفقیت بسیار

آسان است و گاهگاهی مراجعه به نوشته‌هایتان می‌تواند خاطرات خوبی را در شما زنده کند و البته انگیزه کار و تلاش را در وجود

شما زنده و تازه نگه دارند.

مانند یک قهرمان رفتار کنید: داستان زندگی قهرمانان را بخوانید و رفتار و کردار آنان را سرمشق خود قرار دهید و به سخنان آنان

گوش فرادهید. کشف کنید که در کار و تلاش آنان چه ویژگی خاصی وجود داشته که سبب موفقیت‌شان شده. اما همیشه

به‌خاطر داشته باشید این افراد همانند ما و سایر افرادند و بنابراین، به جای اینکه آنان را در مقام رفیعی بنشانید و تحسینشان

کنید، اجازه دهید که الهام‌بخش شما باشند.

سعی کنید محیط کارتان را با کمی تفریح قابل تحمل کنید: به‌خاطر داشته باشید که در فضای کاری‌ای که خلق می‌کنید یا در

برنامه‌ای که در نظر دارید، جایی هم برای کمی تفریح و شوخی در نظر بگیرید. با این‌کار انگیزه کافی برای انجام کار و به‌پایان

رساندن آن خواهید داشت.

فقط به‌دنبال راحتی نباشید: با بی‌حالی که نوعی تنبلی است، خداحافظی کنید و برای ایجاد انگیزه در خود، با مشکلات مبارزه

کنید.

از شکست نهراسید: به‌جای هراس از شکست، آن را به‌عنوان نوعی اطلاعات مفید و ضروری و یک بخش طبیعی از موفقیت

بپذیرید. یکی از بسکتبالیست‌های مشهور (مایکل جردن) می‌گوید: بیش از ۹هزار خطا داشتم و تقریبا ۳۰۰بازی را باختم. ۲۶مرتبه

به من اعتماد کردند تا ضربه پیروزی را بزنم و من موفق نشدم. بارها و بارها در زندگی شکست خوردم و به همین دلیل است که

در زندگی موفق شده‌ام. بنابراین از شکست‌هایتان تجربه کسب کنید و از خود بپرسید این بار، این شکست چه درسی به من

می‌دهد؟

در مورد کاری که می‌خواهید انجام دهید، مطالعه کنید: هنگامی که کاری را آغاز می‌کنید، درباره فرایند کار پژوهشی به‌عمل

بیاورید. با این‌کار شما از میزان کاری که در پیش رو دارید و مشکلاتی که ممکن است با آن برخورد کنید، آگاه می‌شوید. گاهی

اوقات توقع یا انتظار بی‌جا سبب کاهش انگیزه و هدر رفتن اشتیاق و جدیت اولیه فرد می‌شود. با مدیریت خواسته‌هایتان می‌توانید

از هدر رفتن نیروی حاصله از اشتیاق جلوگیری کنید و انگیزه و توانایی‌هایتان را تا پایان کار حفظ کنید. دانستن این موضوع که بر

سر کسانی که در موقعیت مشابه شما قرار داشته‌اند، چه آمده، چه مسیری را طی کرده و چه گام‌هایی برداشته‌اند، بسیار

مفید و آموزنده است. می‌توانید با تلفیق روش انتخابی آنها و آنچه خود در ذهن دارید، روش کاری مناسبی را انتخاب و فعالیت خود

را شروع کنید. این وضعیت میزان نگرانی‌های شما را کاهش می‌دهد و بهتر می‌توانید اوضاع کاری را تحت کنترل خود داشته

باشید؛ چه از بعد احساسی و چه از بعد عملی، چون حداقل تا حدودی می‌دانید که دیگرانی که چنین راهی را رفته‌اند با چه

وقایعی مواجه شده‌اند و این آگاهی از بعد احساسی و عملی سبب تشویق و دلگرمی شما می‌شود.

 

معین کنید که چرا می‌خواهید این کار را انجام بدهید: اگر نمی‌دانید که به چه دلیل می‌خواهید چنین کاری را انجام دهید یا اینکه

دلیل کافی برای انجام آن ندارید، پس خاتمه دادن آن برای شما بسیار مشکل خواهد بود. کاری را برگزینید که دلیل قوی و کافی

برای انجام آن داشته باشید. اگر نتوانستید، انجام این فعالیت را متوقف کنید و به جای آن، فعالیت دیگری را که دلایل انجام آن

قوی‌تر و واضح‌تر است آغاز کنید.

 

هدف‌های خود را یادداشت کنید: هدف و منظور خود را از انجام آن فعالیت بنویسید، سپس آن را روی دیوار، رایانه، یا آینه

بچسبانید. با این کار در طول روز، مراحل انجام کار را مرور می‌کنید و این آگاهی تداوم کار را برای شما آسان‌تر می‌کند.

با دید مثبت برای انجام کار فعالیت کنید (برای مثبت‌اندیشی تلاش کنید): بیاموزید که بیشتر اوقات مثبت‌اندیش باشید و یاد بگیرید

که افکار منفی را قبل از آنکه سد راه شما باشند، از سر بیرون کنید. ممکن است که همه نتوانیم همیشه مثبت‌اندیش باشیم، ا

ما باور کنید که بیشتر ما می‌توانیم این حس را در خود تقویت کنیم و نتیجه حاصل نیز می‌تواند به تلاش بیشتر ما کمک کند.

کمتر تلویزیون تماشا کنید: آیا از جمله کسانی هستید که زیاد تلویزیون تماشای می‌‌کنند؟ تلاش کنید که کمتر به تماشای

برنامه‌های تلویزیونی بنشینید و فعالیت‌های مورد علاقه خود را در زندگی واقعی دنبال کرده و با روش‌های خودتان انجام دهید.

برنامه کاری‌تان را به چندین برنامه کوچک‌تر تبدیل کنید: هنگامی که پروژه بزرگی در دست دارید، آن را به چند بخش کوچک‌تر

تقسیم کنید، سپس با تمرکز روی نخستین بخش کار‌، فعالیت خود را آغاز کنید و وقتی این بخش تمام شد، بخش بعدی را آغاز

کنید. موفقیت‌های کوچکی که در انجام بخش‌های اولیه به‌دست می‌آورید، انگیزه شما را افزایش می‌دهد و از تمرکز روی کل کار

که ممکن است سبب دلسردی شما شود، جلوگیری می‌کند. اگر این روش را دنبال کنید خود شما هم از نتیجه‌ای که می‌گیرید،

شگفت‌زده خواهید شد.

اطلاعات موجود را بازنگری کنید: داشتن اطلاعات لازم در آغاز هرکاری، امری ضروری است، اما گاهی جامعه و رسانه‌ها اطلاعاتی

را به انسان منتقل می‌کنند که بار منفی دارد. پس محفوظات ذهنی خود را ارزیابی کنید. نکات منفی را حذف کرده و با توجه به

بینش خود، از اطلاعات مفید و مثبت برای دستیابی به هدف‌تان استفاده کنید.

قوه خلاقیت خود را به‌کار بگیرید: کاغذی را بردارید و در بالای کاغذ بنویسید که دوست دارید در چه زمینه‌ای فعالیت کنید. شاید

هدف شما کسب درآمد بیشتر یا مبارزه با بیماری و به‌دست آوردن نهایت سلامتی باشد. اکنون ۲۰ روش، ایده یا عقیده در مورد

موضوع مورد نظر بنویسید. سعی کنید ۱۰۰ایده دیگر به لیست خود اضافه کنید؛ البته همه این ایده‌ها مفید یا خوب نیستند. اکنون

از قوه خلاقیت خود استفاده کرده و ایده‌هایی را که در رسیدن به هدف برای شما مفیدند، پیدا کنید. حسن این کار این است که

نه تنها قوه خلاقیت خود را به‌کار گرفته‌اید، بلکه دریافته‌اید که تا چه حد خلاق هستید؛ هم انگیزه انجام کار را در خود زنده کرده‌ و

هم از نظر روحی شرایط مناسبی برای خود فراهم کرده‌اید.

 

در یابید که چه چیزی سبب شادی و خوشحالی شما می‌شود: همه ما می‌دانیم که شرایط ویژه‌ای یا کار‌های خاصی سبب

شادی ما می‌شوند، پس کاری که شما را شاد می‌کند، انجام دهید؛ هر اندازه که می‌توانید یا می‌خواهید. البته باید مراقب باشید

که این خواسته با آداب و رسوم اجتماعی که در آن زندگی می‌کنید و با باور‌های انسانی و مذهبی در تضاد نباشد.

به گفته‌های حکیمانه گوش دهید: یک کتابخانه کوچک برای خود ترتیب دهید. جمله‌هایی را که سبب پیشرفت فردی و ایجاد

انگیزه می‌شود بنویسید یا ضبط کنید. زمانی که سوار اتوبوس یا مترو هستید، هنگام رانندگی، دوچرخه‌سواری، دویدن یا پیاده

روی، به آن گوش کنید یا در حالی که مشغول انجام کاری هستید، یادداشت‌هایتان بخوانید.

فراتر از محیط زندگی و حد توانایی‌تان فکر کنید: تصور نکنید که آینده را فقط توانایی‌های شما و آنچه اکنون دارید، می‌سازد. دنیا

محدود نیست. توانایی‌های شما بسیار بیشتر از آنی است که تصور می‌کنید. با به‌کارگیری تجربه‌هایی که تاکنون به‌دست

آورده‌اید و آنچه اکنون هستید، آینده‌ای را برنامه‌ریزی کنید که در آن محدودیت‌های کمتری وجود داشته باشد؛ یعنی افق دید خود

را وسیع‌تر کنید.

زمان را در نظر داشته باشید: هر روز را بشمارید. شما همه روز‌های دنیا را در اختیار ندارید. زندگی کوتاه است، بنابراین امروز را

دریابید و کاری را که می‌خواهید انجام دهید. فردا هم کار‌های دیگری برای انجام دادن وجود دارد.

برخلاف گذشته که نیروی انسانی به عنوان یکی از عوامل تولید، همردیف دیگر پارامترها به حساب می آمد، امروزه متخصصان

متوجه نقش مهم و به سزای پرسنل و منابع انسانی در موفقیت و کارآمدی موسسات و سازمانها شده و پژوهشهای فراوانی در

زمینه اصول مدیریت منابع انسانی انجام گرفته است. در دنیای پر رقابت امروزی که رضایت مشتری محور تمامی فعالیتهای

اقتصادی است و رقابت تنگاتنگ شرکتها برای ارایه هرچه بهتر خدمات به مشتریان تنها راه دوام و ماندگاری آنها به شمار می رود،

نیروی انسانی به عنوان یک عامل محوری موثر بر کیفیت کالاها و خدمات و بالتبع تامین کننده رضایت خاطر مشتریان، نقش

کلیدی در ادامه حیات یک موسسه دارد. در عین حال پژوهشهای آماری نشان می دهد که %۷۰ از کارکنان موسسات از انگیزه

کمتری نسبت به نخستین روز ورود به موسسه برخوردارند و %۸۰ از آنها اگر بخواهند می توانند کار خود را با کیفیت بسیار

بالاتری انجام دهند. همچنین مطالعات انجام شده به خوبی بیانگر این واقعیت است که برخلاف تصور عمومی، درآمد و دستمزد

بالا به تنهایی نمی تواند به عنوان مشوق و محرک خوبی برای افزایش کارآیی کارکنان باشد[۱]. از سوی دیگر بسیاری از

موسسات و شرکتهای کوچک از نظر امکانات مالی دچار محدودیت بوده و نیز امکان واگذاری امتیازاتی مانند اعطای سهام،

سفرهای خارج از کشور، امکانات رفاهی و تفریحی و غیره را به کارکنان خود را ندارند. با عنایت به اهمیت این موضوع، در سالهای

اخیر پژوهشها و تحقیقات فراوانی بر روی آن انجام شده و هرروزه مقالات و کتابهای متعددی درباره راهکارهای تقویت انگیزه

کارکنان منتشر می شود.

نتایج مثبت با انگیزه بودن کارکنان شرکتها و استارتاپها

 به طور خلاصه می توان آثار و فواید با انگیزه بودن کارکنان را به شرح زیر بیان کرد:

۱- بهبود رفتارها و منشها که منجر به ایجاد محیط کاری مورد پسند و عاری از دغدغه برای مشتری می شود.

۲- افزایش علاقه و توجه به کار که افزایش کارآیی و بهره وری موسسه را درپی خواهد داشت.

۳- ابراز توجه بیشتر به مشتری که با توجه به اهمیت استراتژیک مشتری در معادلات تجاری دنیای امروز، تنها راه بقای موسسات می باشد.

۴- یادگیری هرچه بهتر مهارتهای شغلی که سبب ارتقای سطح کیفی خدمات کارکنان می شود.

۵- بسترسازی محیطی برای همیاری گروهی که در برخی شرایط کاری حاد و بحرانی می تواند مشکلات موسسه را به خوبی مرتفع کند.

۶- بهبود الگوهای اخلاقی کارکنان و جلوگیری از ایجاد سنگ اندازیهایی که موسسه را دچار مشکل کند.

۷- افزایش خلاقیت کارکنان و درنتیجه استفاده از ابتکارهای آنها در تسریع و بهبود روند کارها.

۸- افزایش بهره وری موسسه و سایر مواردی که مجال بیان تفصیلی آنها در اینجا نمی باشد.

بررسی عوامل مهم ایجاد انگیزه

برای ایجاد انگیزه در کارکنان ابتدا باید عوامل آن را مورد شناسایی قرار داد تا بتوان از آنها استفاده مناسبی نمود. در یک تحقیقی

که در این رابطه انجام شده، عوامل گوناگونی مانند امنیت شغلی، دستمزد بالا، علاقه به کار، رشد و ترفیع در سازمان، شرایط

کاری مناسب و غیره مورد بررسی قرار گرفته است. نتایج این مطالعه نشان می دهد کهعلاقه به کار مهمترین عامل ایجاد ا

نگیزه در کارکنان بوده و حتی بالاتر از عواملی مانند دستمزد بالا، امنیت شغلی و غیره قرار می گیرد. بنابراین پرواضح است که هر

عاملی که باعث ایجاد و تقویت این امر (یعنی علاقه به کار) شود انگیزه کارکنان را تقویت خواهد کرد[۲]. از دیگر پارامترهای مربوط

به روانشناسی انسان که می توان در این ارتباط از آنها استفاده بهینه نمود عبارتند از تمایل به صلاحیت داشتن، میل به موفقیت،

میل به مورد وثوق بودن، تمایل به مختار بودن و … . با عنایت به مطالب مطرح شده، در این جا به ده مورد راهکار عملی برای ایجاد

و تقویت انگیزه در کارکنان که مبتنی بر بنیانهای علمی است اشاره می شود.

ده راهکار عملی برای ایجاد انگیزه در کارکنان

۱- ایجاد انگیزه در خود:

ابتدا باید انگیزه را در خود ایجاد کرد! کارفرمایی که خود با بی انگیزگی و دلسردی در محل کار حاضر شده و وظایفش را به درستی

انجام نمی دهد نمی تواند از کارمندانش انتظار بهتری داشته باشد. برای مثال حضور به موقع و حتی پیش از دیگران در محل کار

بسیار حایز اهمیت است چرا که کمتر چیزی برای کارکنان دلسردکننده تر از آن است که مدیرشان را پس از خود در محل کار حاضر

ببینند. علاوه بر این نوع رفتار و حتی حرکات کارفرما در انجام کارها و چگونگی ابراز علاقه عملی وی در انجام وظایفش تاثیر

غیرقابل انکاری بر انگیزه پرسنل می گذارد. بنابراین، مدیر باید با رفتار و عمل، میزان علاقه و توجه خود به  موسسه و اهداف آن را

نشان دهد. به عنوان یک قاعده کلی، به همان میزان که از دیگران انتظار داریم که وظیفه خود را به شایستگی انجام دهند از

خودمان نیز باید متوقع باشیم. به زبان بدن هم توجه فرمایید….

۲- اعطای اختیارات لازم در حیطه کاری:

اعطای اختیارات کافی به کارکنان در محدوده وظایف کاریشان، حس صلاحیت داشتن و اعتماد به نفس در آنها را تقویت کرده و ا

نگیزه کاریشان را بالا می برد. برعکس، نیاز به کسب اجازه برای تصمیمات معمول و روزمره به شدت احساس سرخوردگی و بی

کفایتی در آنان ایجاد می کند. به این ترتیب، تبدیل از یک انجام دهنده صرف به یک تصمیم گیرنده متفکر می تواند علاقه کارکنان را

بسیار بالا برد. البته اعطای اختیارات کامل و بدون محدودیت به کارکنان (مثلا در زمینه تعیین قیمتها)، یکی از سخت ترین

چالشهایی است که کارفرمایان با آن روبرو می باشند. ولی به هرحال یک تصمیم متعادل و منطقی در این مساله می تواند بسیار

راهگشا باشد.

۳- انعطاف پذیری در نحوه تنظیم برنامه های کاری:

انعطاف نشان دادن در تنظیم برخی از برنامه های کاری و پذیرا شدن شرایط خاصی مانند گرفتاریهای شخصی پرسنل، نقش

مهمی در ایجاد اعتماد متقابل و افزایش وفاداری و تعهد حرفه ای در کارکنان ایفا می کند. به این ترتیب کارکنان متوجه خواهند

شد که تکیه اصلی شما بر انجام کار است نه بر زمان حضور آنها در محل کار.

۴- امکان مشارکت پرسنل در کارهای مختلف موسسه:

با مشارکت دادن کارکنان در کارهای مختلف موسسه که مرتبط با وظیفه اصلی آنها نیست می توان قابلیتهای آنان را در زمینه

های دیگر مورد ارزیابی قرار داد و چه بسا آنها بتوانند وظیفه جدید را با توانایی بالاتری انجام دهند. بنابراین هم برای کارکنان

رضایت بیشتری را همراه خواهد داشت و هم مسؤولیتها بهینه تر تقسیم بندی می شود.

۵- درنظر گرفتن امر آموزش کارکنان:

مساله آموزش کارکنان در حین کار و یادگیری مهارتهای کاری می تواند هم در ارتقای سطح عملکرد کارکنان و هم در بالا رفتن

سطح اعتماد به نفس موثر باشد. باید توجه داشت که اگرچه آموزش ممکن است هزینه هایی نیز به همراه داشته باشد اما تاثیر

آن بر کیفیت کار و بهبود انگیزه کارکنان غیر قابل انکار است.

۶- اعمال روشهای ابتکاری برای پاداشها:

با به خرج دادن ابتکار در نحوه اعطای پاداشها می توان از هزینه ای که برای این امر اختصاص می یابد حداکثر استفاده بهینه را

نمود. باید توجه داشت که پاداشهایی که با زمانبندی مشخص و در مواقع معینی اعطا می شوند دیگر برای کارکنان جنبه پاداش

نداشته و از نظر آنان به عنوان حق و حقوقشان تلقی می گردد. به عنوان مثال پاداشها می تواند پس از موفقیتهای کاری یا

گذراندن موفقیت آمیز دوره های آموزشی اعطا شود تا تاثیر مثبت انجام دادن درست کار برای آنها مشخص شود. اختصاص

بخشی از مبالغ پاداشها برای فرزندان کارکنان (مثلا برای آموزش آنها) این تصور را برای کارکنانتان ایجاد می کند که شما برای

خانواده هایشان ارزش قایلید و در پی آن، انگیزه و تعهد کاری آنها را افزایش خواهید داد.

۷- انعطاف پذیری درمورد اشتباهات:

باید همواره این نکته را در نظر داشت که وقوع اشتباه از هرکسی محتمل است و نوع برخورد کارفرما با اشتباهات کارکنان و نادیده

گرفتن برخی از آنها تاثیر روحی و روانی انکارناپذیری داشته و حتی می تواند از اشتباهات و خطاهای آینده نیز پیشگیری کند.

۸- ایجاد ارتباطات آزاد در محل کار:

ایجاد ارتباطات آزاد در محل کار و امکان گفتگوی مستقیم کارکنان با مدیرشان اهمیت زیادی دارد. به این ترتیب اولا کارکنان ا

حساس بهتری از موقعیت کاری خود داشته و ثانیا مدیر می تواند مستقیما از نقطه نظرات کارکنان خود در بهبود انجام کارها بهره

گیرد. در واقع عدم وجود ارتباط مستقیم و بی واسطه میان کارکنان و کارفرما ممکن است ناشی از ترس پرسنل و یا غرور بیجای

مدیر باشد که در هر دو حالت نابجا است.

۹- رعایت عدالت و انصاف در برخورد با کارکنان:

کارفرما باید در رعایت این مورد نهایت دقت خود را مبذول دارد. اگر کارمندی احساس کند که به کوششهای وی ارج داده نشده و

میان او و کارمند دیگری که به وظیفه اش درست عمل نمی کند تفاوتی قایل نمی شوند، انگیزه کاریش را تا حد زیادی از دست

خواهد داد.

۱۰- پرهیز از ایجاد کشمکش میان کارکنان:

ایجاد کشمکش و رقابتهای نابجا در میان کارکنان باعث مشوش شدن محیط کار شده و نه تنها به سود کارفرما نبوده بلکه فضای

مطلوب برای مشتری از میان می رود و سبب گریزان شدن مشتری می گردد. به عنوان یک قاعده کلی باید توجه داشت که

هرگونه رفتار و سیاستی که مغایر با اصول و معیارهای اخلاقی و انسانی باشد (اگرچه به ظاهر به نفع کارفرما باشد) هرگز نتیجه

مناسبی نداشته و درنهایت به ضرر موسسه تمام می شود

یکی از وظایف مهم مدیران در سازمانها، شناسایی استعدادهای بالقوه کارکنان خود و فراهم کردن زمینه های رشد و شکوفایی

آنان است که زمینه تحقق هدف مهم و اساسی ارتقای بهره وری را نیز فراهم می کند. به عبارت دیگر شناخت مسائل انگیزشی

کارکنان جهت بهبود عملکرد و افزایش بهره وری سازمان بسیار حائز اهمیت است. همچنین کسب چنین شناختی می تواند به

بهبود کاربرد منابع انسانی سازمانی کمک شایانی کند و در جلوگیری از مقاومت کارکنان در مقابل تغییرات، کاهش محدودیت در

بازده و مبارزه با ستیز و مجادله کاری کارکنان بایکدیگر کمک کند و به ایجاد یک سازمان سودآور منتهی شود.

این مسئله مدیران را وادار و ناگزیر می‌سازد تا محیط درونی و بیرونی حاکم بر سازمان را به گونه ای شکل دهند تا اهداف مناسب

برای ارضای نیاز کارکنان را انتخاب کنند و برای ایجاد انگیزش در کارکنان خود موفق باشند. در این زمینه توجه به چند نکته ضروری

است:

۱- افراد از نظر پویایی انگیزشی با یکدیگر متفاوتند. برای مثال سطح انگیزشی یک کارگر با یک کارمند فرق می‌کند. همین‌طور

برنامه هایی برای انگیزش در یک مدیر میانی با یک مدیر ارشد. همچنین کارمندی که در اثر کار در یک بخش سازمان دچار ا

فسردگی می شود، ممکن است که در قسمت دیگر بازدهی و بهره وری بالایی داشته باشد. به علاوه، یک کارگر که در اثر کار با

 

یک دستگاه در یک شهر احساس خستگی می کند، امکان دارد در شهر دیگری ساعتها با دستگاه مشابه بدون احساس

خستگی کار کند. به اعتقاد بسیاری از کارشناسان علت این امر ممکن است به شخص یا کننده کار بستگی نداشته باشد، بلکه

به محیط، موقعیت یا وضعیت کار بستگی دارد.

۲- سطح یا میزان انگیزش یک نفر در زمانهای متفاوت فرق می کند.

۳- ممکن است که فرد تلاش زیادی در سازمان بنماید ولی این کوششها در راستای اهداف سازمانی نباشد و در مخالفت با منافع

سازمان صورت گیرد. به عنوان مثال بسیاری از اعضا وکارکنان، مقدار زیادی از وقت خود را صرف صحبت با دوستان و همکاران می

کنند تا بدین طریق نیازهای اجتماعی خود را ارضاء کنند. در چنین حالتی، تلاش و کوشش زیادی انجام می شود، ولی این تلاش

در جهت افزایش تولید و بازدهی سازمان نبوده است. بنابراین احتمال اینکه تلاش افراد باعث افزایش بازدهی یا عملکرد سازمان

شود، کم است، مگر اینکه تلاش مزبور در جهت اهداف سازمانی و سازگار با آنها انجام شود.

توجه به مسائل مطرح شده فوق جای هیچ گونه تردیدی را باقی نمی گذارد که کارکنان سازمان از نظر سطح، زمینه ها و عوامل

بروز انگیزش و همچنین زمان و مکان افزایش آن بایکدیگر متفاوت هستند. بنابراین سازمانها برای ایجاد و افزایش انگیزش کارکنان

خود به برنامه و ابزارهای متعدد و متفاوتی نیاز دارند که این مقاله در پی طرح آنان است.

 

برنامه های سازمانی ایجاد انگیزش در کارکنان

عمده ترین برنامه ها برای ایجاد انگیزش در سازمان عبارتند از:

۱- مدیریت مبتنی بر هدف: این برنامه مدیریتی توسط پیتر دراکر ارائه شد تا با استفاده از هدفهای سازمان، افراد را تحریک و بدین

وسیله در آنان ایجاد انگیزه کند.

اهمیت این برنامه در تاکیدی است که بر اهداف کلی سازمان می شود. از آنجا که همه افراد سازمان در تعیین هدفهای مزبور

مشارکت دارند، مسیر اجرای برنامه مدیریت مبتنی بر هدف دو طرفه ( از بالا به پایین و از پایین به بالا) است و در نتیجه سلسله

مراتبی از اهداف به وجود می آید که در بین سطوح آن رابطه معقول و ذی‌ربطی وجود خواهد داشت.

از نظر فرد کارگر یا کارمند، اجرای برنامه مدیریت مبتنی بر هدف، اهداف عملکردی ویژه و شخصی به وجود می‌آورد و بنابراین هر

فرد در واحد خود نقش مشخص و معینی ایفا خواهد کرد و اگر همه افراد سازمان به اهداف خود دست یابند، در آن صورت اهداف

واحد مزبور تامین خواهد شد و در نهایت سازمان به اهداف کلی خود خواهد رسید. شهرت این روش در آن است که همیشه

کاربرد دارد. در مواردی هم که این برنامه نتوانسته است انتظارات مدیران را برآورده سازد، مشکل در برنامه فوق نبوده، بلکه

علت، انتظارات غیر واقعی از نتایج، نداشتن تعهد مدیریت عالی سازمان، ناتوانی یا بی میلی مدیریت نسبت به این برنامه بوده

است.

تحقیقاتی که در رابطه با این روش انجام شده است، نشان می دهد که در حال حاضر بسیاری از سازمانهای بزرگ (عمومی و

دولتی) در کشور های غربی به صورت رسمی از برنامه مدیریت مبتنی بر هدف برای ایجاد انگیزش در کارکنان خود استفاده می

کنند یا اینکه قبلاَ از آن استفاده کرده‌اند.

 

در اجرای مدیریت مبتنی بر هدف توجه به موارد زیر ضروری است:

 

_ اهداف باید به صورت دقیق تعیین و مشخص شوند.

_ اهداف الزاماَ به وسیله مدیریت یا ریاست سازمان تعیین نمی شوند.به عبارت دیگر اهداف مشارکتی جایگزین اهداف تحمیلی می شوند.

_ هر هدف باید در یک دوره زمانی معین تامین شود.

_ افراد در طول اجرای برنامه و بصورت مرتب از میزان پیشرفت کارخود آگاهی می یابند. به عبارت دیگر از عملکرد خود بازخورد می گیرند.

۲- تعدیل در رفتار:

این برنامه مبتنی بر این اصل اساسی است که با توجه به نتایج حاصل از عملکرد کارکنان، اهمیت انواع کارهایی که فرد در

سازمان انجام می دهد، یکسان نیست. در حال حاضر تعداد زیادی از سازمانها در کشورهای غربی، جهت بهبود بهره وری، کاهش

اشتباهات، پایین آوردن نرخ غیبت کارکنان، تاخیرها و … روش تعدیل رفتار سازمانی را به کار می‌برند. این برنامه شامل پنج مرحله

است:

مرحله اول-

شناسایی رفتار اصلی (تعیین کننده): شناسایی رفتارهایی که بیشترین اثر را بر عملکرد دارند.

مرحله دوم-

سنجش یا اندازه گیری رفتار‌ها: باید شاخصهای اندازه گیری تهیه شود. این شاخصها شامل تعیین رفتارهایی است که در شرایط

موجود تکرار می شود.

مرحله سوم-

شناسایی ترتیب رفتارها: عبارت است از یک تجزیه و تحلیل عملی به منظور تعیین رفتارهایی که در جهت بهبود عملکرد صورت

می گیرد.

مرحله چهارم-

ارائه استراتژی و ایجاد تغییرات لازم در رفتار ها: در این مرحله، مدیر برای تقویت رفتاری که به عملکرد مطلوب می انجامد و تضعیف

رفتارهای نا مطلوب دست به کار می شود و نوعی استراتژی خاص را به اجرا می آورد. در اجرای این استراتژی برخی از روابط

عملکرد- پاداش تغییر خواهد کرد. به عبارت دیگر ساختار، پردازش، تکنولوژی و گروه های کاری باید انجام شود تا به عملکرد عالی

پاداش بیشتری تعلق گیرد.

مرحله پنجم-

ارزیابی عملکرد: ارزیابی بهبود عملکرد است. در این مرحله بررسی تغییر در رفتار کارمند صورت می گیرد که آیا یک تغییر

همیشگی صورت گرفته است یا خیر؟

۳- مشارکت تخصصی کارکنان:

مقصود از مشارکت کارکنان، انواع روشها و فعالیتهایی است که در زمینه مشارکت اعضای سازمان انجام می گیرد. در تعریف این

عبارت چنین آمده است که این امر نوعی فرایند مشارکتی است که هدف آن تشویق و ترغیب کارکنان و اعضای سازمان به دادن

تعهد و مشارکت هر چه بیشتر در امر موفقیت سازمان است. پایه و اساس این اندیشه بر این منطق است که کارکنان در فرایند

تصمیماتی که بر سرنوشت آنان اثر می‌گذارد، مشارکت کنند و در کار اداری و سازمانی از آزادی عمل بیشتری برخوردار شوند و در

نهایت باعث افزایش بازدهی، تولید و بهره وری در سازمان شوند.

 

برنامه های مشارکت کارکنان به انواع خاصی تقسیم می شود که عبارتند از:

 

الف- مدیریت مشارکتی:

افراد در تصمیم‌گیریها مشارکت می کنند، یعنی زیر دستان در تصمیم گیری نقش دارند و در این زمینه با

رئیس مستقیم خود در قدرت سهیم هستند. جهت کارساز شدن این روش لازم است تا به افراد فرصت مناسب برای مشارکت

داده شود. در این روش کارکنان باید از توانایی لازم ( هوش، دانش فنی و روابط انسانی ) برخوردار باشند تا بتوانند مشارکت موثر

کنند و فرهنگ سازمانی باید به گونه ای باشد که این نوع مشارکت را تایید کند.

ب- مشارکت نمایندگان کارکنان:

در این روش به جای اینکه همه کارکنان به صورت مستقیم در تصمیم گیری مشارکت کنند، یک

گروه کوچک به عنوان نماینده آنان در تصمیم گیریها شرکت می کند. هدف از این برنامه توزیع قدرت در سازمان است و سازمان

تلاش می کند تا اختیارات برابری به کارکنان بدهد تا کارکنان هم تراز با مدیریت و ذی‌نفعان شوند. از نمونه های متداول این شیوه،

شورای کاری کارکنان است. این روش به دلیل اینکه جنبه نمادین دارد و معمولاَ شوراهای کارگری تحت سلطه مدیریت سازمان

هستند، چندان اثر بخش نیست.

ج- دایره کیفیت:

در دایره کیفیت، کارکنان و سرپرستان یک گروه ۸ الی۱۰ نفری تشکیل می دهند و افراد مسئولیت مشترک را می پذیرند. بدین

طریق که افراد گروه مرتب گردهم می آیند (معمولاَ هفته ای یک بار ) و در باره مسئله کیفیت بحث می کنند و به دنبال علل

مسائل بر می آیند و راه حلهایی را ارائه می کنند و اقدامات اصلاحی را به عمل می آورند. آنها مسئولیت کیفیت محصول را بر

عهده می گیرند و نتایج کار را مورد ارزیابی قرار می دهند، ولی اجرای راه حل نهایی توصیه شده و مسئولیت آن بر عهده

مدیریتسازمان است. چنین برنامه‌هایی معمولا َدر شرکتهای ژاپنی متداول است و بدینوسیله این شرکتها با هزینه پایین،

محصولاتی با کیفیت بسیار بالا تولید و عرضه می کنند.

د- سهیم کردن کارکنان در سازمان:

در این روش سازمان سهام خود را به کارکنان عرضه می کند تا آنان بتوانند در مزایای حاصل از فعالیتهای شرکت سهیم شوند.

هدف از ارائه چنین برنامه هایی آن است که سازمان با اعطای سهم یا پول نقد، کارکنان را قادر سازد تا در شرکت سرمایه گذاری

کنند. با اجرای چنین برنامه ای کارکنان صاحب سهام می شوند، ولی این سهام در اختیار آنان قرار نمی گیرد و تا زمانی که در ا

ستخدام سازمان هستند، حق فروش چنین سهامی را ندارند. مشارکت کارکنان در مالکیت سازمان، موجب افزایش رضایت

شغلی و انگیزه در آنان می‌شود و آنان از این نظر در سازمان خود احساس مالکیت می کنند.

۴- برنامه های مبتنی بر حقوق متغیر:

اجرای برنامه هایی با هدف انگیزش، مشارکت کارکنان در سود، دادن پاداش و جایزه، برنامه های مبتنی بر حقوق متغیر هستند. آنچه این برنامه را از برنامه های حقوق و پاداش سنتی متمایز می کند، این است که شخص نه تنها حقوق و دستمزد خود را بر اساس سابقه کار یا میزان تلاش در یافت می کند، بلکه قسمتی از دریافتیهای وی بر اساس عملکرد او و سازمان پرداخت می شود. بر اساس چنین برنامه ای میزان دریافتی، بموازات تغییر عملکرد تغییر می‌کند. با گذشت زمان،کسانی که عملکرد ضعیف دارند، دستمزد و حقوق اندکی می‌گیرند و کسانی که عملکرد بالایی دارند، شاهد افزایش دستمزد خود در مقایسه با افزایش درآمد شرکت خواهندبود. در این مورد چهار برنامه متفاوت به اجرا در می‌آید که عبارتند از:

_ دستمزد بر اساس قطعه.

_ دادن جایزه.

_ مشارکت در سود.

_ طرح دادن پاداش به گروه.

۵- برنامه های پرداخت بر اساس مهارت (شایستگی):

پرداخت بر اساس مهارت، شیوه دیگری از پرداخت دستمزد بر اساس نوع کار است که در آن به جای عنوان شغلی، مهارت یا

شیوه انجام کار میزان حقوق افراد را تعیین می کند.

این برنامه کارکنان را تشویق می کند تا مهارتهای زیادی فرا گیرند و از آنجا که افراد می توانند از کارهای دیگران سر در آورند و در

بسیار ی از امور مهارت پیدا کنند، ارتباطات آسانتر صورت خواهد گرفت. اجرای چنین برنامه هایی باعث می شود که رفتار های

ناکارآمد کاهش یابد و به ندرت امکان دارد سازمان با مواردی مواجه شود که فرد ازجمله «آن کار من نیست» استفاده کند و در

نهایت پرداخت بر اساس مهارت موجب بهبود عملکرد می‌شود.

۶- برنامه های مزایای انعطاف پذیر:

طرح مزایای انعطاف پذیر به گونه ای است که کارگر یا کارمند بتواند از بین مزایای موجود آنهایی را که می خواهد انتخاب کند.

هدف این است که به هر کارگر یا کارمند فرصت داده شود با توجه به نوع نیاز و شرایط یا وضعیتی که در آن قرار گرفته است،

مجموعه‌ای خاص از مزایایی را که می‌خواهد از آنها بهره مند شود، انتخاب کند. اگر به همه کارکنان مزایای مشابهی داده شود،

در آن صورت چنین فرض می‌شود که همگی نیازهای همانندی دارند و تردیدی نیست که این فرض نمی تواند درست باشد، بنابر

این با استفاده از مزایای انعطاف پذیر می توان مزایای حاشیه ای و هزینه های مربوط را به نوعی انگیزش برای کارکنان تبدیل کرد.

باید در نظر داشت که مزایای انعطاف پذیر به گونه ای تعیین شوند که هر فرد یا عضو سازمان مجموعه ای را انتخاب کند که نیاز

های کنونی اش را به بهترین نحو تامین سازد.

 

 

 

انگیزش خاص

انگیزش شامل رهبری زیردستان به نحوی است که به آنها طوری الهام ببخشیم که بهترین تلاش خود را برای دستیابی به اهداف

سازمان انجام بدهند. برای اینکار باید روحیه کاری خوب در بین تمامی پرسنل ایجاد گردد. سازمان تنها در صورت تلاش افراد به

اهدافش می رسد. و افراد نیز برای اینکه نهایت تلاش خود را انجام دهند باید دارای انگیزه کافی باشند. اگرچه، چیزی که در یک

شخص باعث ایجاد انگیزه می شود ممکن است در شخص دیگری این نتیجه را ندهد. بنابراین برای کسب بهترین نتایج هر مدیری

باید تا جایی که امکان پذیر باشد نسبت به زیردستانش شناخت کافی داشته باشد و آنها را درک کند. هر مدیری باید تلاش کند تا

از هر کدام از افراد و تیمهای کاری که زیر دست او کار می کنند بهترین نتیجه ممکن را بدست آورد، و این ممکن است نیاز به این

داشته باشد که در افراد مختلف به شیوه های متفاوتی انگیزه ایجاد نماید. اینکار نیازمند اینست که محیط کاری خوبی را بر مبنای

روح اعتماد و همکاری بین مدیریت و پرسنل ایجاد کند. مدیر منابع انسانی – همراه با مدیران دیگر – در ایجاد محیط کاری خوب،

نقش مهمی دارد.

 

سبک مدیریت

 

به منظور ایجاد انگیزه در کارمندان، لازم است تا سبک مدیریتی مناسبی را ایجاد و نگهداری نماییم که در آن محیط کاری مناسبی

حاصل گردد.

 

کارهای مورد نیاز و روابط مورد نیاز

 

برخی سبک های مدیریت و رهبری، مناسبتر و انگیزش آورتر از سایر سبک ها هستند. برای مثال، برای مدیریت یک محل کار

بزرگ که در آن کارها بصورت دستی انجام می شوند، سبک خاصی مورد نیاز می باشد. اما یک سبک کاملآ متفاوت برای مدیریت

یک تیم کوچک از کارکنان متخصص (مانند بخش منابع انسانی) مورد نیاز می باشد.

نیازهای مدیریت در دو گروه اصلی قرار می گیرند، کارهای مورد نیاز و روابط مورد نیاز. کارهای مورد نیاز مربوط به مهارتهای فردی

می باشد که توسط شخص باید صورت پذیرد . روابط مورد نیاز، در رابطه با اینست که چگونه کارها را از طریق تلاش سایرین انجام

بدهیم. این کارهایی که نیاز به روابط دارند لازمه شان اینست که محیط انگیزشی خوبی را ایجاد نماییم.

 

تغییرات در نگرش مدیریت

مدیریت علمی

در اوایل تا اواسط قرن بیستم، نظریه مدیریت علمی که توسط “اف.دبلیو.تیلور” F.W. Taylor مطرح شد، طرفداران زیادی داشت.

این نظریه مبتنی بر اصول زیر بود:

 

  • تمامی فعالیتها باید مقرر شوند و کنترل گردند.
  • به کارکنان فقط باید به اندازه ای که لازم است بدانند، گفته شود.
  • مکانیزم اندازه گیری در زمان کار باید تنظیم گردد.
  • کار برای کارگران بی مهارت و نیمه ماهر باید ساده شود.
  • از طریق اتوماسیون کار باید کاهش پیدا کند.
  • بر اساس خروجی مستقیم کار باید پاداشهای کوتاه مدتی وجود داشته باشد.
  • هیچ تشویق و بازخوردی از سمت زیردستان نباید وجود داشته باشد.

 

نگرش معاصر

 

نگرش معاصر در اواسط سال ۱۹۷۰ میلادی ایجاد شد و تا کنون ادامه دارد. مهمترین بخش این نگرش اینست که، روابط انسانی

حرکت را ایجاد می کنند. این نظریه منتسب به “التون مایو” Elton Mayo می باشد. این نگرش بر مبنای اصول زیر می باشد:

  • باید کارمندان را تشویق کرد تا خودشان کارشان را سازماندهی کنند.
  • ارتباطات باید افزایش پیدا کند.
  • کارکنان باید برای اهداف خوشان پاسخگو باشند.
  • انعطاف پذیری باید وجود داشته باشد.
  • تاکید باید بر روی کار تیمی باشد.
  • پاداش ها باید بلند مدت و بر اساس نتایج کلی کار باشد.
  • مدیریت مشارکتی باید وجود داشته باشد.
  • بازخوردها از سمت کارکنان باید مورد تشویق واقع شود.

نویسندگان و نظریه پردازان

برخی از نظریه پردازان به صورت قابل توجهی به توسعه نگرش مدیریت مدرن، کمک کرده اند.

مایو Mayo : جنبش روابط انسانی

با پیروی از نظریه مدیریت علمی، مدیران متوجه شدند که این سیستم منجر به دستیابی به بهره وری مطلوب نمی گردد. آنها

فهمیدند که مردم با الگوهای رفتاری پیش بینی شده سازگاری ندارند. چندین نظریه پرداز سعی کردند تا به روانشناسی محیط

کار بپردازند. در میان آنها، پروفسور التون مایو Professor Elton Mayo رفتارهای اشخاص در سازمان را ثبت و آزمایش کرد. سپس

با کمک دستیارش بر روی این داده ها مطالعه و تحقیق انجام داد. آزمایشات او در نیروگاه Western Electric Hawthorne plant در

ایالات متحده صورت پذیرفت و به همین دلیل به آزمایش هاثورن Hawthorne Experiment شهرت یافت. آزمایشات وی نشان داد

که مهمترین عوامل افزایش بهره وری به موارد زیر مربوط می شوند:

 

  • کارگران باید در گروههای اجتماعی کوچک سازماندهی شوند.
  • کارگران از طریق مشارکت احساس ارزشمند بودن می کنند.
  • کارگران باید تحت نظارت سختگیرانه نباشند و احساس آزادی بکنند.

اگرچه این تحقیق بر روی بخشهای تولید صورت پذیرفت، اما یافته ها و نتایج این تحقیق می تواند به سایر بخشها نیز مرتبط باشد.

بعنوان مثال بخش منابع انسانی می تواند:

  • چیدمانش را طوری سازماندهی کند که بین کارکنان تعاملات اجتماعی برقرار گردد.
  • برای کارکنانش امکان مشارکت در تصمیمات بخش را فراهم سازد.
  • به کارکنانش اجازه بدهد که در چارچوب اهداف کلی، فعالیتها و اولویتهایشان را خودشان تعیین کنند.

 

مزلو Maslow : سلسله مراتب نیازهای سازمان

 

آبراهام مزلو Abraham Maslow پیشنهاد کرد که سلسله مراتبی از نیازهای انسان ها وجود دارد که باید برآورده شود. برخی از

این نیازها مهم تر از دیگر نیازها می باشد. مزلو Maslow استدلال می کند که این نیازهای مهم تر باید حتمآ برآورده شود، سایر

نیازها تاثیر کمتری در رفتارهای فردی دارند. بعبارت دیگر، ما ابتدا نیازهای مهمتر را برآورده می کنیم و سپس به سمت نیازهای

کم اهمیت تر پیش می رویم. برآورده شدن نیازهای مهمتر در رفتارهای انگیزشی ما بیشتر تاثیر دارد.

مزلو Maslow سلسله مراتب نیازها را به شکل یک هرم ترسیم کرد. نیازهای مهمتر در پایین هرم نشان داده شده اند، همچنان

که به سمت بالای هرم می رویم اهمیت نیازها کاهش پیدا می کند.

  • نیازهای فیزیولوژیکی: شامل نیازهای اولیه مانند غذا، لباس، سرپناه،و استراحت می شود.
  • نیازهای ایمنی و امنیت: مردم به یک محیط امن و سازمان یافته نیاز دارند. آنها امنیت فیزیکی و امنیت روانی می خواهند.
  • نیازهای اجتماعی: به طور کلی، مردم ترجیح می دهند که در گروه زندگی و کار کنند. که معمولآ این گروهها بزرگتر از خانواده شان باشد. آنها نیاز دارند تا مورد تایید واقع شوند و بخشی از چیزی باشند.
  • نیاز اعتماد به نفس: مردم می خواهند که از طرف سایرین مورد احترام واقع شوند، و در گروه کاریشان به موقعیتی برسند.
  • نیاز به خود شکوفایی: در این مرحله، مردم می خواهند که به بالاترین سطح پتانسیل شان برسند، و دوست دارند تا بهترین کارشان را ارئه دهند.

یک جنبه مهم از نظریه مزلو اینست که متکی بر رشد فردی می باشد. در این نظریه به این مطلب که چگونه به همه چیز برسیم

اشاره ای نشده است. برآوردن نیازهای مهمتر، باعث می گردد تا یکی همیشه تلاش کند تا بهترین سطح توانایی اش را ارائه

کند.

 

هرتزبرگ Hertzberg : نظریه محرکهای انگیزش

 

فردریک هرتزبرگ Frederick Hertzberg استدلال می کند که برخی عوامل منجر به رضایت شغلی می گردند در حالی که برخی

عوامل دیگر منجر به عدم رضایت شغلی می گردند. او این عوامل را که باعث انگیزش می شوند به عنوان عوامل محرک انگیزه و

عواملی را که باعث بی انگیزگی می شوند، عوامل حذف انگیزه نام می برد.

محرکها:

برطبق نظربه هرتزبرگ عوامل محرک شغلی به شرح زیر هستند:

  • درجه موفقیت حرفه ای،
  • چالش فکری کار،
  • به رسمیت شناختن یک شخص بعنوان فردی موفق، توسط دیگران،
  • ارزش واقعی کار،
  • سطح واقعی مسئولیت کار،
  • وجود فرصت برای ارتقاء و ترفیع شغلی.

عوامل حذف انگیزه :

بنا بر نظریه هرتزبرگ Hertzberg عوامل از بین برنده انگیزه عوامل زیر می باشند:

  • محدودیتهای مربوط به سیاستها و روش های مدیریتی،
  • جنبه های فنی/اجرایی نظارت،
  • ساز و کار پرداخت حقوق،
  • شرایط کاری،
  • ارتباط با مدیریت،
  • محیط کاری.

نظریه انگیزش و حذف انگیزش هرتزبرگ بدلیل ساختار ساده و شفاف آن در معرفی عوامل افزایش یا کاهش انگیزش، توسط

مدیران بسیار استفاده می گردد.

 

مک گرگور McGregor : نظریه X و نظریه Y

داگلاس مک گرگور Douglas McGregor حامی نظریه ای است که در آن مطرح می شود، دو نگرش مدیریتی نسبت به کارکنان در

محل کار وجود دارد، و این دو نگرش تاثیر زیادی بر سطح انگیزش کارکنان دارد.

نظریه X : مشخصه مدیرانی که اینگونه نگرش را دارند به شرح زیر می باشد:

  • اشخاص بطور معمول تنبل هستند و از کارشان راضی نیستند.
  • با کارکنان باید با زور، کنترل، کارگردانی کردن، و تهدید برخورد شود.
  • اغلب مردم از پذیرش مسئولیت اجتناب می کنند و ترجیح می دهند تا مورد کارگردانی واقع شوند.

مک گرگور McGregor می گوید این سبک مدیریت، دیگر مناسب سازمانهای مدرن نمی باشد.

نظریه Y : مدیران مد نظر این نظریه خصوصیات زیر را دارند:

  • کار طبیعی به عنوان تفریح و استراحت است.
  • مردم باید خودشان، خودشان را مدیریت کنند تا به اهداف مسئولیتهایی که به آنها واگذار شده است برسیم.
  • تعهد به اهداف، با میزان رضایت از موفقیت مرتبط می باشد.
  • اگر شرایط مناسب باشد، اکثر مردم مسئولیتها را خواهند پذیرفت و به دنبال پذیرش مسئولیت خواهند بود.

تئوری Y چیزی است که امروز بعنوان مدیریت مشارکتی شناخته می شود. اصول تئوری Y بعنوان روشی مناسب برای دستیابی به عملکرد مطلوب کارکنان به رسمیت شناخته شده است.

استراتژی انگیزش

میزان انگیزش سطح بالای کارکنان، تا حد زیادی از شیوه های کارآمد مدیریتی مشتق می گردد. برای ایجاد کارکنان با انگیزه، مدیر منابع انسانی باید مطمئن شود که مدیران بخش منابع انسانی و همچنین مدیران سایر بخشها ، کارهای زیر را انجام می دهند:

  • توانمند سازی کارکنان : توانمند سازی کارکنان زمانی اتفاق می افتد که به افراد در سازمان، استقلال، قدرت، اعتماد، و تشویق داده شود تا وظایفشان را کامل کنند. توانمند سازی کارکنان بعنوان از قید و بند آزاد کردن پرسنل و ایجاد مسئولیت برای آنها می باشد.
  • ارائه یک سیستم پاداش موثر: برای ایجاد انگیزه، سازمان باید یک سیستم پاداش دهی کارآمد ایجاد نماید. پاداش به کارکنان نشان می دهد که رفتار آنها مناسب است و باید تکرار شود. اگر کارکنان احساس ارزشمند بودن نکنند، انگیزه آنها کاهش پیدا خواهد کرد. نمونه هایی از پاداش می تواند بصورت پرداخت پاداش نقدی، ارتقاء شغلی، زمان استراحت، تکالیف ویژه، وسایل دفتر کار، جوایز، ستایش کلامی و … باشد.
  • طراحی مجدد شغل: بسیار افراد به محل کارشان می روند و کارهای غیر اشتیاق برانگیز روزمره شان را انجام می دهند. این افراد اغلب به وضعیت فرسودگی کاری دچار می شوند. اما مدیران هوشمند، می توانند کاری انجام بدهند تا قبل از اینکه پرسنل دچار بی خوصلگی و از دست دادن انگیزه شوند، این وضعیت را بهبود بخشند. تلاش های مربوط به طراحی مجدد شغل میتواند شامل موارد زیر باشد:
    • توسعه کار: این کار باعث می شود تا تعداد وظایف یک شغل افزایش یابد. این کار باعث کاهش یکنواختی کار می شود، و خستگی کارمند کاهش پیدا می کند. همینطور بهره وری کار را بالا می برد.
    • چرخش شغلی: این کار اختصاص دادن مشاغل مختلف به اشخاص مختلف بصورت موقتی و چرخشی می باشد. این کار انواع کاری را که یک فرد انجام می دهد بیشتر می کند و در ضمن باعث می شود تا پرسنل ارتباط کارها با یکدیگر را بهتر درک کنند. چرخش شغلی می تواند شور و اشتیاق کاری و انگیزش را بالا ببرد. همچنین سازمان می تواند مزیت داشتن نیروی کاری را که آموزش های مختلفی را دیده است دارا باشد.
    • غنی سازی شغلی: این شیوه تنها شامل افزایش وظایف نمی باشد، بلکه به یک فرد مسئولیتها و اختیارات بیشتری اعطا می کند. اگر تواناییهای لازم برای غنی سازی کار در فرد موجود باشد، غنی سازی کار باعث بهبود روحیه و همچنین بهبود کارآیی می گردد.
  • ایجاد انعطاف پذیری: امروزه پرسنل به زمان شخصیشان اهمیت زیادی می دهند. به دلیل نیازهای خانوادگی، کار کردن از ۹ صبح تا ۵ بعدازظهر برای بسیاری از مردم جواب نمیدهد. بنابراین، برای برخی کارکنان، زمان انعطاف پذیر، که پرسنل بتوانند آن را کنترل کنند می تواند سازمان را با نیازهای کارکنانش منطبق کند. اینکار را به شیوه های زیر نیز می توان انجام داد:
    • هفته کاری فشرده : یک هفته کاری فشرده شکلی از یک زمان بندی انعطاف پذیر می باشد که به پرسنل اجازه می دهد کارشان را در کمتر از ۴۰ ساعت (۵ روز کار درهفته) انجام دهند. عمومی ترین شکل آن برنامه ۴/۴۰ می باشد که طی آن پرسنل ۴ روز در هفته و در مجموع ۴۰ ساعت کار می کنند یعنی روزانه ۱۰ ساعت کار می کنند، که به پرسنل اجازه می دهد در هفته سه روز تعطیل باشند. اینگونه زمانبندی باعث می شود که افراد اوقات فراغت بیشتری داشته باشند و همچنین هزینه رفت و آمد کمتری را متحمل شوند. سازمان نیز از کاهش غیبت ها و بهبود عملکرد بهره می برد.
    • به اشتراک گذاری کار: به اشتراک گذاری کار زمانی اتفاق می افتد که یک کار تمام وقت، بین دو یا چند نفر تقسیم می شود. به اشتراک گذاری معمولآ بدین شکل می باشد که هر شخصی نصف روز را کار می کند، اما این برنامه را طوری می توان تنظیم کرد که کار بصورت هفتگی یا ماهیانه بین این افراد تقسیم شود. وقتیکه کار میتواند تقسیم شود یا به اشتراک گذارده شود، سازمانها می توانند از افراد با استعدادی که قادر به کار تمام وقت نیستند بهره ببرند. کارکنان واجد شرایط، مثلآ والدین یک کودک، که ممکن است نتوانند تمام وقت کار کنند ولی تمایل به کار نیمه وقت دارند، می توانند با این روش به هدفشان برسند. اگرچه مشکلات تنظیم زمان ممکن است پیش بیاید اما با این وجود این مکانیزم بسیار موثر می باشد.
    • دور کاری: دورکاری برخی اوقات مکان انعطاف پذیر نیز نامیده می شود. طی این روش به پرسنل اجازه داده می شود وظایفشان را در محل دیگری مثلا منزلشان انجام بدهند. تجربه نشان داده است که افرادی که در منزل کار می کنند به شدت بهره وری بالاتری دارند. از سایر مزایای این روش احساس رئیس بودن در پرسنل می باشد، و همینطور پرسنل در این روش زمان بیشتری برای خودشان دارند. نمونه هایی از اینکار می توان برنامه نویسان کامپیوتر باشند.

سبک مدیریتی در مدیریت منابع انسانی

یک سبک مدیریتی باز، می تواند باعث موفقیت بخش منابع انسانی گردد. سطح کار گروهی می تواند افزایش پیدا کند. مدیر منابع انسانی باید کارکنان این بخش را درفرآیند تصمیم گیری مشارکت دهد.

مفهوم به اشتراک گذاری مسئولیتها، شامل مشاوره، درگیر کردن، و مشارکت می باشد.در یک مدیریت مبتنی بر کارگروهی در بخش منابع انسانی، مسئولیتهای می توانند به شیوه زیر به اشتراک گذاشته شوند:

  • تفسیر سیاستهای سازمانی،
  • توسعه روشهای سازمانی،
  • برنده شدن در مسابقه رضایت شغلی زیردستان،
  • برگزاری جلسات،
  • حفظ شبکه های ارتباطی،
  • درک کردن و انگیزه دادن به دیگران.

اقدامات انضباطی

مدیران و سرپرستان بخشهای مختلف سازمان معمولآ تلاش می کنند تا با انگیزش، راهنمایی،و توصیه زیر دستانشان را کنترل کنند. با این وجود مواردی پیش می آیند که جایگزینی به جز اقدامات انضباطی ندارند. قبل از انجام هر گونه اقدام انضباطی، مدیر یا سرپرست بخش مربوطه باید با مدیر منابع انسانی مشورت نماید و او را در جریان موارد پیش آمده قرار بدهد. بعد از مشورت با مدیر منابع انسانی اگر تصمیمی انضباطی گرفته شد باید محکم و با اطمینان عمل شود.

بسته به شدت جرم، اقدامات انضباطی اشکال متفاوتی دارند. رویه زیر ممکن است اتخاذ گردد:

  • اگر شخص مجرم (قانون شکن) برای اولین بار مرتکب این لغزش شده است بهتر است با او صحبت شود و به او توصیه های لازم گفته شود. برای مثال، اگر شخص مورد نظر دیر به محل کارش آمده است، و توضیحات قانع کننده ای هم ندارد، یک جلسه مشاوره ای با وی میتواند مفید باشد.
  • اگر همان شخص دوباره مرتکب همان اشتباه شود، بعنوان مثال برای مدت یک هفته یا یکماه مرتبآ دیر به سر کارش بیاید بهتر است رسما و بصورت کتبی به وی یادآوری گردد.
  • اگرهمان شخص مجددآ مرتکب همان اشتباهات گردد و در محدوده زمانی اعلام شده رفتارش را اصلاح نکرد باید جریمه ای متناسب با رفتارش از طرف بخش منابع انسانی برای وی تعیین گردد.
  • اگر علیرغم اعمال جریمه شخص مورد نظر رفتارش را اصلاح نکرد باید جریمه سنگین تری برای او تعیین شود بعنوان مثال می توان او را به بخش دیگری منتقل کرد، یا بدون پرداخت حقوق مدتی از کار او را معلق کرد و یا حتی میتوان بنا به تشخیص بخش منابع انسانی وی را اخراج کرد.

 

مشاوره کارکنان

 

با انجام برخی اقدامات می توان از وضعیتهایی که منجر به اقدامات انضباطی می شوند پیشگیری کرد. این اقدامات پیشگیرانه

می تواند شامل گفتگو با پرسنل باشد، تا راه حلی برای مشکلاتی که منجر به اقدامات انضباطی می شوند پیدا کرد. این فرآیند

حل و فصل مشکلات بدون اعمال اقدامات انضباطی مشاوره نام دارد.

 

ماهیت مشکل

 

برخی مشکلات مربوط به کار هستند در حالیکه بقیه مشکلات ممکن است ماهیت شخصی داشته باشند. در حالت کلی، یک

مدیر یا سرپرست بابت مشکلات مربوط به کار نگران می باشد، اما برخی اوقات ممکن است درگیر مشکلات شخصی اشخاص

شود زیرا مشکلات شخصیشان در کارشان تاثیر می گذارند.

 

حل مشکلات

  • راه حل مشکلات تنها زمانی پیدا می شود که گفتگویی بین مدیر و زیردست صورت پذیرد. این نیازمند یک فرآیند دوطرفه
  • می باشد. برخی اوقات ممکن است مدیر یا سرپرست بحث را آغاز کند، گاهی هم ممکن است پرسنل مشکلش را
  • خودش مطرح کند.
  • بسیار مهم است که مدیر یا سرپرست اطلاعات مربوط به جلسات مشاوره ای با یک شخص را از سایر پرسنل مخفی نگه
  • دارد.
  • مشکلاتی که نیاز به مشاوره دارند در ذات خودشان معمولآ جنبه فردی دارند. از این رو مدیر یا سرپرست برای هر مشکل
  • باید راه حلی انعطاف پذیر مخصوص آن مورد اتخاذ کند و سعی نکند که همه مشکلات را با یک روش حل و فصل نماید.

فرآیند مشاوره موفق

اگر نکات زیر در نظر گرفته شوند معمولآ جلسات مشاوره ای موفقیت آمیز خواهند بود:

  • موضوع بحث باید بصورت موردی خاص باشد و نباید روی موضوعی کلی بحث شود.
  • دلیل بحث باید بصورت دلسوزانه به پرسنل مورد نظر توضیح داده شود تا وی احساس راحتی و اعتماد بنفس کند تا در آینده نیز در مورد این مساله بتواند صحبت کند.
  • سوالات باید به آرامی پرسیده شود تا زیردست درک کند که مدیر یا سرپرست قصد کمک به وی را دارد.
  • اغلب تمامی سوالات مربوط به مشکل ممکن است در یک جلسه مطرح نشوند. پس لازم است تا مدیر یا سرپرست مربوطه صبر و شکیبایی داشته باشد تا طی چندین جلسه بتواند این مساله را پیگیری نماید.
  • پس از مشخص شدن مشکل، باید هر دو طرف تلاش کنند تا یک راه حل قابل قبول برای آن پیدا کنند. اگر این اتفاق بیفتد، سطح بالایی از انگیزش در پرسنل اتفاق می افتد. همچنین این یک روش بسیار موثر برای کنترل رفتار پرسنل می باشد.

سیاست فرصتهای برابر

برابری در محیط کار بدین معناست که رفتاری عادلانه با تک تک پرسنل وجود داشته باشد. هر شخصی باید به فرصتهای شغلی

از جمله ترفیع درجه و یا سایر مزایای شغلی، دسترسی داشته باشد. همچنین سیستمی در سازمان باید حاکم باشد که به

مشاغل مشابه پرداختهای برابری بابت دستمزد صورت پذیرد.

نباید بر اساس مسائلی همچون جنسیت، نژاد، مذهب، یا معلولیت، تبعیضی وجود داشته باشد. برقراری سیاست فرصتهای

شغلی برابر بسیار حائز اهمیت می باشد.

سیاست گذاری به تنهایی کافی نمی باشد. باید نسبت به انجام این اقدامات در عمل، تعهد داشت و این در حیطه مسئولیتهای

مدیر منابع انسانی می باشد. سیاست برابری باید به اطلاع کلیه پرسنل و متقاضیان استخدام برسد.

 

استعفا

 

استعفا زمانی اتفاق می افتد که کارمندی تصمیم بگیرد اشتغال خود برای سازمان را خاتمه بدهد. با وجود اینکه یک مدیر تمایل به

حفظ پرسنل با تجربه اش دارد اما استعفا اتفاق می افتد. وقتی این امر واقع شد، یک مصاحبه خروج از شغل، با پرسنل مربوطه

داشته باشد، تا دلیل واقعی ترک کار توسط وی را متوجه شود.

 

استعفای اجتناب ناپذیر

 

در بسیاری از موارد استعفا اجتناب ناپذیر می باشد، بعنوان مثال، بیماری، تصادف، ازدواج، حاملگی، مرگ یکی از اعضای خانواده،

یا مهاجرت و … .

اگر چه از دست دادن پرسنل خوب باعث نگرانی بخش منابع انسانی می شود اما تحت شرایطی مشابه شرایط بالا باید استعفا

را پذیرفت.

از سوی دیگر ممکن است پرسنل اشتباهی غیر قابل پذیرش انجام داده باشد و از طرف بخش منابع انسانی به او این گزینه داده

شود که خودش استعفا بدهد تا دچار عواقب اشتباهش نگردد. در واقع بنوعی بصورت محترمانه اخراجش کرد.

 

استعفای قابل اجتناب

 

برخی اوقات دلیل استعفا می تواند عدم انگیزه، شرایط و مقررات شغلی، مشکلات مربوط به روابط با همکاران یا مدیران و

سرپرستان، محرومیت از ترفیع، و یا درخواست افزایش دستمزد باشد.

در چنین شرایطی مسئولیت مدیر منابع انسانی اینست که از خلال مصاحبه خروج، دلیل واقعی استعفا را درک کند. شاید نتواند

برای آن شخص خاص کاری انجام بدهد اما جمع آوری این اطلاعات و انتقال آن به مدیران رده بالاتر می تواند در آینده مشکلات

اینچنینی را در سازمان کمتر کند.

برخی استعفاها بدلیل عصبانیت لحظه ای پیش می آیند، در چنین شرایطی مدیر منابع انسانی می تواند جلسات مشاوره ای

ترتیب دهد و مشکل را حل کرده و پرسنل مربوطه را به کارش بازگرداند.

بازنشستگی

وقتی پرسنلی به سن خاصی می رسد از کار بازنشست می شود و بازنشستگی دلیل دیگری ندارد.

سنین بازنشستگی

سن بازنشستگی از کشوری به کشور دیگر متفاوت می باشد. همچنین از شغلی به شغل دیگر می تواند تفاوت داشته باشد.

مزایای بازنشستگی

در زمان بازنشستگی کارکنان واجد شرایط ، مزایای بازنشستگی را دریافت می کنند. این مزایا با توجه به قوانین کشوری، و

قوانین سازمانها متفاوت می باشد. این مزایا معمولا انواع زیر را دارند:

  • صندوقهای آینده نگرانه: پرسنل در طول دوران اشتغالشان درصد مشخصی از دستمزدشان را به محلهای خاصی بصورت سپرده می پردازند. در زمان بازنشستگی پرسنل به این صندوقها دسترسی دارند.
  • حق بیمه: در برخی کشورها و سازمانها، وقتی پرسنل بازنشسته می شوند به آنها حق بیمه پرداخت می شود. معمولآ این مبلغ با ضرایبی همچون تعداد سالهای بیمه بودن و حقوق آخرین ماه اشتغال محاسبه می گردد.
  • حقوق بازنشستگی: در بسیاری از کشورها، و همچنین برخی سازمانها، مبلغی را بعنوان حقوق بازنشستگی بصورت ماهیانه دریافت می کنند.

برنامه ریزی و مشاوره برای دوران بازنشستگی

 

برای پرسنل شوک بزرگی می باشد که بعد از سالها کار و تلاش برای یک سازمان دریابد که دیگر خدمات او مورد نیاز نمی باشند

چون به سن خاصی رسیده است.

بهتر است بخش منابع انسانی قبل از بازنشستگی جلساتی مشاوره ای با پرسنل مربوطه را داشته باشد. این باعث می شود تا

پرسنل مربوطه بصورت تدریجی این مساله را بپذیرد و بر اساس آن برای آینده بعد از بازنشستگی اش برنامه ریزی کند.

 

\"\"

 

مازیار میر به شدت معتقد است که در ابتدا به‌عنوان مدیر، انرژی احساسی خود را باید بررسی نمود مانند عادات بد و ناپسند و یا

مخاطره آمیز با وجود انها نمی توانید رطب خورده را منع رطب نمائید.

اگر عصبی، مضطرب و نگرانیم محال است که بتوانید با اعتماد به نفس به‌عنوان رهبر  در تیم حاضر شویدخود الگوی تمام عیار انگیزه»

باشید، در کارها «دخیل» و از نظر احساسی «حمایت‌گر» باشید. ابتدا از خودتان بپرسید که «چرا این کار مهم است؟ و چه کسانی از

آن نفع خواهند برد؟

راستی بیایید به این فکر کنیم که دوره‌های فشار کاری، فرصت‌های خوبی برای کسب تجربه و یادگیری‌ هستند یا خیر و اساسا چرا؟

در این دوره‌ها، هم به فراز نیاز دارید هم به فرود. فراز یعنی زمان‌هایی که همه کارکنان و سر پرستان و مدیران با انگیزه و سخت

مشغول کارند. این برای روحیه و انگیزه اعضا بسیار خوب است اما نباید به یک وحدت رویه تبدیل شود.

گاهی باید صبر نمود و یا یک وقفه ایجاد نمود فشار حداکثری معمولا جواب معکوس می دهد.  وقتی کل مجموعه بی‌وقفه و بدون

استراحت کار می‌کند، و فشار کار، دائمی است، کارکنان هرگز نمی‌توانند بازدهی و کارایی مناسبی از خود ارائه نمایند.

 

نتیجه  گیری

 

ایجاد انگیزش در کارکنان سازمانها یکی از مهمترین وظایف مدیران است و در این زمینه هر قدر افراد نیازهای ارضا شده بیشتری

داشته باشند، رفتارهایشان عقلایی تر و منطقی تر خواهد شد. پس یکی از وظایف مهم سازمانها شناخت راههای ایجاد و تقویت

انگیزش در آنان است. بر اساس تلاشهای محققان حوزه مدیریت و سازمان برنامه های انگیزشی به نسبت خوبی برای حل این

مشکل ارائه شده اند که معرفی مختصر آنان هدف اصلی این مقاله بود.

دکتر مازیار میر مشاور عالی انتخاباتی ایران

جمع اوری و تنظیم مازیار میرمشاور و تحلیلگر

 

 

 

 

لینک کوتاه

برچسب ها

ارسال نظر شما
مجموع نظرات : 0 در انتظار بررسی : 0 انتشار یافته : 0
  • نظرات ارسال شده توسط شما، پس از تایید توسط مدیران سایت منتشر خواهد شد.
  • نظراتی که حاوی تهمت یا افترا باشد منتشر نخواهد شد.
  • نظراتی که به غیر از زبان فارسی یا غیر مرتبط با خبر باشد منتشر نخواهد شد.