سرفصل های بیست و دومین دوره آموزشی  مهارتهای مدیریتی در سال ۱۳۹۹ عبارتند از :

✔️ مفاهیم عمومی مدیریت

✔️ مدیریت و رهبری

✔️ مفاهیم علمی وعملی تمرکز

✔️ تفکر و ابعاد گوناگون

✔️ مدیریت زمان و راههای مقابله با هدر رفت زمان

✔️ اصول وفنون ارتباطات کلامی و غیر کلامی

✔️ اصول علمی و عملی کار تیمی وتیم سازی

✔️ هوش هیجانی وکاربردآن در مدیریت

✔️ تجربیات مدیران برتر جهان ارتباطات موثر وکلیدی

✔️ مدیریت تعارض و خشم و ترس و استرس

✔️ آئین روایت گری و سخنرانی مدیریتی

✔️ آینده پژوهی با رویکرد مدیریت F.S

✔️ تکنیکهای حل مسئله و خلاقیت

✔️ تحلیل عملکرد مدیران برتر جهان

✔️ هیپنوتیزم در ارتباطات و …

سرفصلها و قسمتی از درسهای دکتر مازیار میر

مدیریت  فرایند به‌کارگیری کارا و اثربخش منابع مادی و انسانی تحت نظام ارزشی پذیرفته شده آن جامعه با عنایت به اصولی چون

برنامه‌ریزی، سازماندهی، بسیج منابع و امکانات، هدایت و کنترل و نظارت بر اساس هدف‌های از پیش تعیین شده

• هنر انجام کار به وسیله دیگران
• فرایندی که طی آن تصمیم‌گیری در سازمان‌ها صورت می‌پذیرد
• انجام وظایف برنامه‌ریزی، سازماندهی، رهبری، هماهنگی و کنترل
• علم و هنر هماهنگی کوشش‌ها و مساعی اعضای سازمان و استفاده از منابع برای نیل به اهداف سازمانی
• بازی کردن نقش رهبر، منبع اطلاعاتی، تصمیم‌گیرنده و رابط برای اعضای سازمان

 

مهارت های عمومی و پیشرفته مدیریت و رهبری در سال ۱۳۹۹

 

 

مدیریت از دید کارکردی شامل وظایفی همچون برنامه‌ریزی، تصمیم‌گیری، سازماندهی، نوآوری، هماهنگی، ارتباطات، رهبری، انگیزش و

کنترل می‌گردد. این نوع تعاریف از مدیریت اگر چه با کمی و کاستی یا فزونی‌هایی در واژه‌های بیان‌کنندهٔ وظایف روبروست، اما به نظر

روان‌تر از تعاریفی است که می‌کوشند مدیریت را محصور به یک ویژگی خاص نمایند یا ارزش فلسفی خاصی به مفهوم بیفزایند.

بااین‌حال، تعاریف متعدد از مدیریت با توجه به کارکردهای آن از سوی محققانی چون فایول یا گیولیک دارای تفاوت‌هایی است که

به‌سادگی نمی‌توان از آن‌ها گذر کرد. آنچه واضح است علم مدیریت هنوز نتوانسته‌است تعریف خود را مدیریت کند. تعریف ذیل،

مفاهیم کلیدی مدیریت را دربردارد:

 

مهارت های عمومی و پیشرفته مدیریت و رهبری در سال ۱۳۹۹

 

• مدیریت یک فرایند است.
• مفهوم نهفتهٔ مدیریت، هدایت تشکیلات انسانی است.
• مدیریت مؤثر، گرفتن تصمیمات مناسب و دست یابی به نتایج مطلوب.
• مدیریت کارا به تخصیص و مصرف مدبرانه می‌گویند.
• مدیریت بر فعالیت‌های هدفدار تمرکز دارد.
• مدیریت عبارتست از عملی که به‌صورت آگاهانه و مستمر انجام می‌شود و به سازمان شکل می‌دهد.

 

پیتر دراکر (۱۹۰۹–۲۰۰۵) از برجسته‌ترین نظریه‌پردازان مدیریت در جهان بود. مهم‌ترین اثر او با عنوان «مدیریت» منتشر شده‌است و در

آن نظریات مهم خود دربارهٔ مدیریت و سازمان را شرح داده است.

پیتر دراکر بیش از ۷۰ سال از عمر خود را با بینش انسانی خود، صرف نگاه سیستمیک به علم مدیریت نمود. او را به عنوان پدر کسب و

کار نوین می‌شناسند و مفهوم management by objectives از مفاهیمی است که دراکر وارد ادبیات مدیریت نمود .

پروفسور آرت مارکمن از دانشگاه تگزاس آمریکا طی مقاله‌ای که خلاصه‌ای از آن در مجله کسب‌وکار هاروارد به چاپ رسیده، به بررسی

نقش تخصص فنی در موفقیت مدیران پرداخته است.

در جامعه و نیز در بین دانشگاهیان اغلب این تصور وجود دارد که مهارت‌های مدیریتی را می‌توان کم و بیش از حوزه‌ای به حوزه دیگر

انتقال داد؛ به عبارتی اگر شما  به‌عنوان یک مدیر قادر به هدایت و برانگیختن افراد در یک شرکت یا صنعت خاص باشید، باید بتوانید

مهارت‌های مدیریتی خود را در شرکت‌ها و صنایع دیگر نیز به‌طور مؤثر پیاده نمایید.

تحقیقات جدید در زمینه مدیریت و رهبری سازمانی اما این ایده را به چالش کشیده‌اند. نتایج این تحقیقات نشان می‌دهند که بهترین

مدیران اغلب کسانی هستند که در خصوص حوزه‌ای که در آن مشغول فعالیت هستند، دانش فنی قابل‌توجهی دارند؛ درواقع یکی از

عوامل مهم موفقیت افراد در نقش‌های مدیریتی، برخورداری از قابلیت‌های فنی متناسب با حوزه کاری آنهاست. مثلاً بیمارستان‌هایی

که مدیریت آنها بر عهده پزشکان است در قیاس با بیمارستان‌هایی که توسط افرادی با تخصص‌های غیرپزشکی اداره می‌شوند، عملکرد

بهتری در خدمات‌رسانی به بیماران دارند. از طرفی بارها دیده شده است که مدیرانی که در یک شرکت عملکرد بسیار خوبی داشته‌اند،

برای انتقال مهارت‌های مدیریتی خود به یک شرکت دیگر دچار مشکلات جدی شده‌اند و نتوانسته‌اند در شرکت جدید موفقیت شایانی

کسب نمایند.

در یک سال گذشته پروفسور آرت مارکمن و گروهش در دانشگاه تگزاس به مطالعه مهارت‌های رهبری سازمانی موردنیاز دانشجویان

رشته‌های مدیریت و کسب‌وکار پرداخته‌اند. در خصوص این مهارت‌ها یک اجماع کلی بین اساتید دانشکده‌های کسب‌وکار وجود دارد:

مهارت‌هایی مانند قابلیت برانگیختن خود و دیگران، ارتباطات شفاهی و کتبی مؤثر، تفکر انتقادی، توانایی حل مسئله، انجام کار تیمی

و تفویض اختیار به دیگران، در زمره مهارت‌های مدیریتی اساسی قرار می‌گیرند.

این فهرست از مهارت‌های اساسی مدیریت و رهبری سازمانی، در نگاه اول یک فهرست مناسب به نظر می‌رسد. اغلب مدیران موفق از

این مهارت‌ها بهره‌مند هستند و دانشگاه‌ها اگر می‌خواهند مدیران خوبی برای آینده تربیت کنند باید آموزش این مهارت‌ها به

دانشجویان خود را با جدیت دنبال نمایند. مدیران آینده باید قادر باشند حجم وسیعی از اطلاعات را خلاصه و عصاره آنها را استخراج

نمایند تا بتوانند مسائل اساسی سازمان تحت امر خود را حل کنند؛ آنها باید مهارت تشکیل و سازماندهی تیم‌های

تخصصی را در خود تقویت کنند و بتوانند اعضای تیمشان را در خصوص ضرورت دستیابی به یک درک مشترک از مسائل کاری به‌منظور

حل این مسائل توجیه نمایند؛ آنها باید قادر باشند اعتماد را بین اعضای گروه حاکم کنند و با استفاده از این اعتماد شرایط هم‌افزایی و

رشد اعضای گروه را فراهم سازند.

بااین‌وجود باید اذعان کنیم که برخورداری از مهارت‌های فوق برای موفقیت در امر مدیریت و رهبری سازمانی کافی نیست؛ در صدر همه

این مهارت‌ها باید تخصص کافی در یک زمینه خاص را مد نظر قرار داد.

به‌عنوان‌مثال، حتی اگر شما مهارت فوق‌العاده‌ای در زمینه تفکر انتقادی و حل مسئله داشته باشید، باز هم برای کشف جوهره یک مسئله

و سپس حل مؤثر آن نیازمند تخصص فنی هستید. اطلاعات حیاتی که یک پزشک برای معاینه و درمان یک بیمار لازم دارد، با دانش

موردنیاز برای درک ابعاد یک رویارویی سیاسی متفاوت است و هر دوی این موارد با روش‌های خاصی که مذاکره‌کنندگان حرفه‌ای برای

انعقاد یک قرارداد تجاری مناسب به کار می‌برند، تفاوت دارند.

حتی ارتباط مؤثر نیز می‌تواند در حوزه‌های متفاوت، تعریف متفاوتی داشته باشد. ارتباط کلامی بین پزشک و بیمار قطعاً با واکنش

سیاستمداران به بلایای طبیعی و یا نحوه مواجهه مدیرعامل یک سازمان به تنش بین کارکنان و مدیران آن سازمان متفاوت است.

به هرکدام از مهارت‌های اساسی مدیریت که نگاه کنید به‌وضوح خواهید دید که به‌کارگیری مؤثر آن مهارت مستلزم برخورداری از

تخصص فنی کافی در حوزه مربوطه است. نمی‌توان کسب‌وکار را یک حوزه تخصصی واحد در نظر گرفت؛ شرکت‌های ساختمانی، تولید

قطعات نیمه‌هادی، مشاوره سرمایه‌گذاری، خرده‌فروشی و … هریک مسائل خاص خود را دارند و مدیریت موفق در این شرکت‌ها

مستلزم برخورداری از تخصص فنی مرتبط با فعالیت‌های آن شرکت است.

مهارت های عمومی و پیشرفته مدیریت و رهبری در سال ۱۳۹۹

رایج‌ترین راهکار مدیران برای حل مشکل عدم برخورداری از تخصص فنی این است که اطرافشان را از متخصصان فنی قابل‌اعتماد پر

کنند و با بهره‌گیری از مشاوره‌های آنها تصمیمات بهتری برای سازمان اتخاذ نمایند. حال مشکل اینجاست که اگر مدیران از تخصص

فنی کافی برخوردار نباشند، چگونه قادر خواهند بود که تشخیص دهند چه افرادی برای ارائه مشاوره‌های فنی به آنها مناسب هستند؟

پرواضح است که اگر مدیران نتوانند اطلاعات دریافتی از مشاوران خود را ارزیابی کنند، نخواهند توانست مدیریت مؤثری بر سازمان

داشته باشند.

درک این واقعیت اساسی باعث می‌شود که دانشکده‌های مدیریت و کسب‌وکار در تربیت مدیران آینده به دو نکته مهم و حیاتی توجه

داشته باشند:

اول اینکه برخورداری از دانش فنی تخصصی اهمیت ویژه‌ای در مدیریت مؤثر دارد؛ موفقیت یک مدیر در یک شرکت یا صنعت خاص

لزوماً بدین معنا نیست که وی در شرکت‌هایی که مأموریت متفاوتی دارند نیز به همان اندازه موفق خواهد بود. دوم اینکه در تربیت

دانشجویان برای پذیرش نقش رهبری سازمان‌ها در آینده لازم است که نحوه حل مسائل تخصصی به آنها آموزش داده شود تا بتوانند

خود را برای ارزیابی و به‌کارگیری مؤثر اطلاعات تخصصی در مشاغل مدیریتی بالقوه آماده کنند.

 

مهارت های عمومی و پیشرفته مدیریت و رهبری در سال ۱۳۹۹

وظایف یک مدیر حرفه ای کدام است

 

هنری فایول، صنعتگر فرانسوی، چنین اظهار داشت که همه مدیران، پنج وظیفه یا کار، انجام می‌دهند: برنامه‌ریزی، سازماندهی،

رهبری، هماهنگی و کنترل. امروزه، این کارها را به صورت پنج وظیفه زیر بیان می نماید؟

• برنامه‌ریزی
• سازماندهی
• رهبری
• هماهنگی
• کنترل

 

هنری فایول ۱۹۲۵ مهندس معدن، سرپرست معدن و از نظریه‌پردازان فرانسوی بود. وی نظریه‌ای مستقل از

نظریه مدیریت  علمی فردریک تیلور، با نام مدیریت اداری ارائه کرد. فایول یکی از  تأثیرگزارترین مدافعان نظریه

مدیریت جدید است

برنامه‌ریزی حرفه ای

برنامه‌ریزی یا طرح‌ریزی یعنی اندیشیدن از پیش. متخصصین از زوایای متعدد برای برنامه‌ریزی تعاریف متعددی ارائه کرده‌اند که برخی

از آن‌ها از این قرار است:

• تعیین هدف، یافتن و ساختن راه وصول به آن،
• تصمیم‌گیری در مورد اینکه چه کارهایی باید انجام گیرد،
• تجسم و طراحی وضعیت مطلوب در آینده و یافتن و ساختن راه‌ها و وسایلی که رسیدن به آن را فراهم کند،
• طراحی عملیاتی که شی ء یا موضوعی را بر مبنای شیوه‌ای که از پیش تعریف شده، تغییر بدهد.

 

در گزینش و تعیین هدف، مدیر باید امکان‌پذیر بودن و قابل قبول بودن آن‌ها را از نظر مدیران و کارکنان، مورد توجه قرار دهد.

برنامه آموزشی بازاریابی باید با ارزیابی نیازهای آموزشی شما آغاز گردد. به‌طور کلی این نیازها در مناطقی که شما در آن عملکرد

ضعیفی دارید بیشتر نمایان می‌شوند.

به‌طور مثال اگر میزان وفاداری مشتریان به کسب و کار کاهش بیابد یا فروشنده‌ای قادر به فروش در اندازه استاندارد و معمول نباشد.

این محدوده‌ها همچنین شامل فرصت‌ها و تغییرات نیز می‌شوند.

مدیران حرفه ای تمرکزشان روی منافع است اما مدیران نالایق و بی تجربه معمولا تمرکز شان روی مواضع است. مازیار میر

سازماندهی حرفه ی

سازماندهی فرایندی است که طی آن تقسیم کار میان افراد و گروه‌های کاری و هماهنگی میان آنان، به منظور کسب اهداف صورت

می‌گیرد.

در رابطه با سازماندهی، مدیر باید هم ساختار سازمان را متناسب با اهداف و منابع سازمان ایجاد نماید(طراحی سازمان) و هم به دنبال

فراهم نمودن افراد مناسب برای ساختار تعیین شده (تأمین منابع) باشد. در صورت لزوم، مدیر، مسئولیت، اختیار و قدرت خود را به

فرد دیگری تفویض می‌کند.

انگیزش ۲۴ ساعته

رهبری یا هدایت یعنی تلاش مدیر برای ایجاد انگیزه و رغبت در زیردستان جهت دست یافتن به اهداف سازمان.

ارزیابی حرفه ای

 

کنترل، تلاش منظمی است در جهت رسیدن به اهداف استاندارد، طراحی سیستم بازخورد اطلاعات، مقایسهٔ اجزای واقعی با استانداردهای از پیش تعیین شده و سرانجام تعیین انحرافات احتمالی و سنجش ارزش آن‌ها بر روند اجرایی که در بر گیرندهٔ حداکثر کارایی است.^[۱۰]

 

۱۰ اصل راهبردی و استراتژیک و  مهم در مدیریت

 

1. تقسیم کار مناسب، به منظور یک مسئولیت ویژه برای هریک از کارمندان.
2. اطلاع رسانی دقیق درمورد قوانین و مقررات موجود در سازمان به کارمندان.
3. تیم پروژه فقط و فقط از یک نفر دستورالعمل گرفته و آن را اجرایی کند و هر گروه بصورت جداگانه یک رئیس داشته باشد.
4. اطمینان کامل از پیشروی درست اعضای سازمان در یک راستا و برای یک هدف.
5. اطمینان از وجود منافع مشترک برای سازمان در بین کارکنان هر گروه.
6. اطمینان از وجود پاداش مناسب برای اعضای سازمان.
7. آگاهی از تصمیم گیری های مدیران گروه های زیر مجموعه شرکت.
8. ایجاد امنیت شغلی برای کارکنان.
9. تشویق کارکنان به داشتن خلاقیت و انگیزه در کار.
10. تقویت روحیه ی تیم پروژه و تلاش برای هماهنگی و انسجام گروه

 

مروری بر سیر اندیشه‌های مدیریت حرفه ای

اندیشه‌های نخستین مدیریتی

 

تمامی مسائل مدیریتی مطرح از ابتدای تاریخ بشر تا سال ۱۸۸۰ در این قسمت طبقه‌بندی می‌شود. مسائلی نظیر سیستم‌های اداری و مدیریتی سومری‌ها، مصری‌ها، ایرانیان باستان و مواردی نظیر ساخت اهرام ثلاثه مصر و ساخت دیوار چین در این حوزه طبقه‌بندی می‌شود.

مکتب کلاسیک

 

این نظریه‌ها از سال ۱۸۸۰ تا ۱۹۲۰ شروع شدند و به ۳ دستهٔ کلی تقسیم می‌شوند:

1. مکتب مدیریت علمی فردریک تیلور
2. مکتب مدیریت اداری (اصول‌گرایان) هنری فایول
3. نظریهٔ بروکراسی آرمانی ماکس وبر

محوریت بحث نظریه‌های مدیریت کلاسیک دستیابی به حداکثر کارایی در سازمان است. کلاسیک‌ها به سازمان رسمی توجه داشتند و وجود سازمان غیررسمی را مضر می‌دانستند. دیدگاه‌های کلاسیک شامل نگرشی صرفاً مکانیکی به سازمان و افراد بوده‌است. کلاسیک‌ها انسان را همردیف با سایر عناصر تولید می‌دانستند و برایش هویت مستقل قائل نبودند.

مکتب نئوکلاسیک یا (روابط انسانی)

 

در سال ۱۹۲۰ تا ۱۹۵۰، در حالی که غرب رکود اقتصادی را تجربه می‌کرد، برخی از دانشمندان علوم اجتماعی به رهبری التون مایو مطالعاتی را دربارهٔ چگونگی واکنش کارکنان به میزان تولید در صورت تغییر شرایط کاری، طراحی شغل و محرک‌های مدیری آغاز کردند. بخش اعظم این مطالعات در یکی از واحدهای شرکت وسترن الکتریک در شهر هاثورن صورت گرفت که بعدها به مطالعات هاثورن مشهور شد.

نئوکلاسیک‌ها بر جنبه‌های انسانی مدیریت تأکید می‌کردند. طرفداران این روش معتقد بودند که مدیریت باید توجه خود را بر افراد متمرکز کند؛ به بیان دیگر متغیرهای اجتماعی را مؤثرتر از متغیرهای فیزیکی می‌دانستند. عمده فعالیت‌هایی که در این دوره انجام شد، به دو دستهٔ زیر تقسیم می‌شود:

• مطالعات هاثورن
• نگرش رفتاری (مدیریت) که بر این مبنا استوار بود که مدیرانی که روابط انسانی خوبی در محیط کار برقرار می‌کنند، می‌توانند به بهره‌وری دست یابند. به علاوه، جنبش روابط انسانی مرحله‌ای را ایجاد کرد که تکامل یافتهٔ آن امروز به‌عنوان رشتهٔ رفتار سازمانی، یعنی مطالعهٔ افراد و گروه‌ها در سازمان مطرح است.

 

مکتب سیستم‌های اجتماعی

 

نگرش سیستمی، که تقریباً از دهه ۱۹۵۰ (میلادی) در مدیریت مرسوم شد. طرفداران این نظریه معتقدند نگرش سیستمی بهترین طریق برای وحدت بخشیدن به

مفاهیم و نظریه‌های مدیریت و دستیابی به نظریه‌ای جامع است.مکتب سیستم‌های اجتماعی باعث شد که مطالعهٔ مسائل سازمان‌ها به صورت چند بعدی شود و نیز

باعث پیدایش و تکامل تئوری سیستم‌ها شد.

مکتب اقتضایی

 

مکتب اقتضایی (رهیافت اقتضایی)(۱۹۶۰ تاکنون) این مکتب با عناوین دیگری چون موقعیت‌گرایی، محیط‌گرایی و شرایط‌گرایی آمده‌است. این مکتب که بیشتر طرز فکری دربارهٔ سازمان، مدیریت و پدیده‌هاست، به این موضوع اشاره دارد که در شرایط گوناگون و بسته به اقتضائات زمانی، مکانی و موقعیتی است که می‌توان دربارهٔ موضوعی اظهار نظر کرد. به عبارتی، در حالیکه اندیشمندان مکاتب کلاسیک و نئوکلاسیک به اصول جهانشمول و همیشگی باور داشتند و راهکارهای ارائه‌شده توسط خودشان را برای همهٔ شرایط مناسب می‌دانستند، در مکتب اقتضائی چیزی به نام بهترین وجود ندارد. بلکه این اقتضائات است که نشان می‌دهد در «آن مورد خاص» چه چیز بهترین است. برای مثال، در حالیکه در بعضی از شرایط مدیریت مکانیکی برای سازمان راهگشا و مفید است، ممکن است با تغییر شرایط به سبک دیگری از مدیریت (مدیریت ارگانیک) احتیاج باشد.

مکتب نوگرایی

 

در مطالعات مدیریت امروز بسیاری از نظریه‌ها از ترکیب تئوری‌های کلاسیک‌ها و نئوکلاسیک‌ها شکل گرفته‌است. پیروان جدید جنبش مدیریت علمی بر تصمیم‌گیری‌های علمی، به‌کارگیری رایانه و ابزارهای تصمیم‌گیری تأکید دارند. گروه نظریه‌پردازان امروزی روابط انسانی، از بهبود و بازسازی سازمان صحبت می‌کنند و جای اصول‌گرایان را کسانی گرفته‌اند که معتقدند قبل از آنکه بتوان به اصولی پایبند شد لازم است مدیران زیادی را به‌طور عملی مورد مطالعه قرار داد.^[۱۶] نظریات این دوره را می‌توان به دسته‌های زیر تقسیم کرد:

• نگرش کمی مدیریت، که هدفش کاربرد روش علمی برای حل مسائل فنی در سطح وسیع است. مدیریت کمی سه شاخهٔ اصلی دارد: علم مدیریت یا تحقیق در عملیات، مدیریت عملیاتی و سیستم‌های اطلاعاتی مدیریت
• نگرش اقتضایی. اساس این نگرش که به آن نگرش موقعیتی نیز گفته می‌شود بر این استوار است که یک الگوی مدیریت برای همهٔ موقعیت‌ها به‌عنوان بهترین راه وجود ندارد. وظیفهٔ مدیر این است که تعیین کند چه روشی، در چه موقعیت خاصی، تحت چه شرایط ویژه‌ای و در چه زمان بخصوصی بهترین زمینه را برای نیل به اهداف مدیریت فراهم می‌کند.
• جنبش جدید روابط انسانی. در طول بیست سال گذشته نظریه‌های دیگری در مدیریت معاصر با نگرش روابط انسانی پدید آمده‌است که از این قبیل نظریه‌ها می‌توان به نظریه زد اشاره کرد.

سطوح مدیریتی

مدیریت در سازمان‌های بزرگ معمولاً از سه سطح برخوردار است:

1. مدیریت عملیاتی (سرپرستی)
2. مدیریت میانی
3. مدیریت عالی

مدیریت عملیاتی

برنامه عملیاتی نوعی برنامهٔ تفصیلی و کوتاه‌مدت است که موجب مراجعه کمتر زیردستان به مدیران جهت کسب تکلیف و همچنین کم کردن مراجعهٔ مدیران به کارکنان جهت نظارت بر عملکرد آنان می‌باشد. مدیران رده عملیاتی بیشتر وقتشان را با زیردستان، مقداری از آن را با همکاران و اندک زمانی را با مافوق‌ها یا خارج از سازمان می‌گذرانند.

مدیریت میانی

مدیران میانی به‌طور مستقیم به مدیران رده بالا گزارش می‌دهند. کارشان مدیریت بر سرپرستان است و نقش حلقه واسط را میان مدیریت عالی و مدیران عملیاتی به عهده دارند. بیشتر وقت مدیران میانی به تحلیل داده‌ها، آماده کردن اطلاعات برای تصمیم‌گیری، تبدیل تصمیم‌های مدیریت به پروژه‌های معین برای سرپرستان و جهت دادن به نتایج کار مدیران عملیاتی اختصاص می‌یابد. مدیران میانی برنامه‌ریزی‌های میان مدت نموده و برای اظهارنظر مدیریت عالی، برنامه‌های جامع و بلندمدت آماده می‌نمایند.

مدیریت عالی

استراتژی‌ها و خط مشی‌های سازمانی توسط رئیس سازمان، مدیر کل و معاونین تدوین می‌گردند. مدیری که در نقش‌های عملیاتی و میانی بوده می‌تواند به مدیریت عالی راه یابد. بخش اعظم کار مدیران عالی از نظر پویایی و مشغله نظیر کار مدیران عملیاتی می‌باشد. تصمیمات استراتژیک، جامع و بلندمدت در این سطح انجام می‌گیرد.

گرایش‌های مدیریت

 

• مدیریت دولتی
• مدیریت صنعتی
• مدیریت بازرگانی
• مدیریت شهری
• مدیریت رسانه
• مدیریت استراتژیک
• مدیریت تحول
• مدیریت منابع انسانی
• مدیریت ریسک
• مدیریت بحران
• مدیریت آموزشی
• مدیریت کارآفرینی
• مدیریت بازاریابی
• مدیریت مالی
• مدیریت پروژه
• مدیریت کشاورزی
• مدیریت برنامه
• مدیریت هتلداری و جهانگردی
• مدیریت گمرکی
• مدیریت کیفیت
• مدیریت تکنولوژی
• پژوهش عملیاتی (علم مدیریت)
• مدیریت ورزشی
• مدیریت فناوری اطلاعات
• مدیریت پرستاری
• مدیریت خدمات بهداشتی و درمانی
• مدیریت محیط زیست

کاتر در کتابی ضمن مقایسه وظایف مدیریت  با وظایف رهبری می‌نویسد که این دو وظیفه کاملاً باهم متفاوت‌اند. وظیفه اصلی مدیریت، فراهم آوردن نظم و ترتیب و

هماهنگی در سازمان است؛ درحالی‌که وظیفه اولیه رهبری، ایجاد تغییر و حرکت است. مدیریت به دنبال جست‌وجوی نظم و ثبات است، ولی رهبری در پی تغییرات

سازنده است.

فعالیت‌های اصلی مدیریت به‌طورکلی با رهبری متفاوت است. در برنامه‌ریزی و بودجه، تأکید مدیریت بر مشخص کردن جزئیات عملیات و برنامه‌ها و تعیین جدول زمان‌بندی

عملیات از چند ماه تا چند سال و تخصیص منابع لازم برای تحقق هدف‌های سازمانی است. در مقایسه با مدیریت، تأکید رهبری بر تعیین جهت، تصریح اهداف، ساختن و

ارائه چشم‌انداز و تصویر بزرگ از آینده است.

مدیریت بر سازمان‌دهی و فراهم کردن ساختار برای کار افراد و ارتباط آن‌ها در سازمان و رسیدگی به محتوای فیزیکی محیط کار، تأکید می‌کند. موارد فیزیکی مربوط به

محیط کار، شامل قرار دادن مردم در کار مناسب، توسعه مقررات، سیستم‌ها و روش‌ها برای چگونگی انجام دادن کارها و نظایر این‌ها است. در رهبری بر ایجاد ارتباط

و دادن تصویری از آینده سازمان به کارکنان، بیدار کردن تعهد آن‌ها، کارکردن با آن‌ها برای تیم‌سازی و ایجاد وحدت مفید برای انجام دادن مأموریت‌های سازمانی تأکید

می‌شود.

انواع سبک‌های رهبری

 

در ادبیات مدیریت، سبک‌های مختلفی از رهبری شناخته و تعریف شده‌است. نکته قابل توجهی که در بررسی این سبک‌ها وجود دارد این است که نمی‌توان سبک

خاصی را برای همه سازمان‌ها ایدئال شمرد یا تجویز کرد. انتخاب یا شکل‌گیری سبک رهبری در یک سازمان بستگی به بلوغ سازمانی و ماهیت کسب و کار سازمان

دارد.

 

سبک‌های مبتنی بر استفاده از اقتدار

 

برخی از طبقه‌بندی‌ها، رهبران و سبک‌های رهبری را بر اساس میزان استفاده از اقتدار طبقه‌بندی می‌نمایند. بر این اساس در یک سوی طیف، رهبران مستبد قرار دارند

که فرمان می‌دهند و اطاعت می‌خواهند. آن‌ها این کار را بر اساس توانایی پاداش دادن و تنبیه کردن افراد خود انجام می‌دهند. در سوی دیگر طیف، رهبرانی هستند که از

قدرت خود خیلی کم استفاده می‌کنند و به زیردستان خود درجه بالایی از استقلال می‌دهد. سبک بینابینی نیز رهبری مردم‌سالار است که برای تصمیم‌گیری، با

زیردستان خود مشورت می‌کند و در نهایت تصمیم‌گیری می‌نماید. در عین حال سبک‌های میانه دیگری نیز وجود دارند که از جمله می‌توان به رهبری مستبد

خیرخواه و رهبری حامی اشاره کرد.

سیستم‌های مدیریت لیکرت

 

بر اساس مطالعاتی که در دانشگاه میشیگان صورت گرفت، چهار سیستم مدیریت شناسایی شده‌است. این سیستم‌ها دارای شباهت به سبک‌های مدیریت مبتنی

بر استفاده از اقتدار هستند. بر این اساس، چهار سیستم رهبری در سازمان‌ها وجود دارد: مدیریت استثماری-استبدادی، مدیریت خیرخواهانه-استبدادی، مدیریت

مشاوره‌ای و سیستم مشارکت گروهی.

شبکه مدیریت

 

رویکرد شبکه مدیریت برای شناسایی سبک‌های مدیریت، به‌وسیله رابرت بلیک و جین موتون مطرح شده‌است. این مدل شامل دو محور ۹خانه‌ای عمود می‌باشد که

محور عمودی نشان‌دهنده توجه به افراد و محور افقی نشان‌دهنده توجه به تولید است. حرکت در محورها به سمت راست و بالا نشان‌دهنده افزایش توجه رهبر است. بر

این اساس چهار سبک افراطی رهبری در چهار گوشه محور شناسایی می‌شود:

 

1. خانه ۹ و ۹: مدیران توجه بسیار زیادی به تولید و افراد دارند. آن‌ها مدیران گروهی هستند و قادرند نیازهای افراد و اهداف سازمان را با یکدیگر هم‌راستا سازند.
2. خانه ۹ و ۱: مدیران در این حالت توجه کمی به تولید دارند و فقط به افراد توجه می‌کنند. مدیران در این حالت توفیق چندانی در دستیابی به اهداف مؤسسه ندارند.
3. خانه ۱ و ۹: مدیران توجه کمی به افراد دارند و توجه اصلی آن‌ها معطوف به تولید است. مدیران این مجموعه در زمره مدیران مستبد قرار دارند.
4. خانه ۱ و ۱: مدیران توجه کمی به تولید و افراد دارند. مدیران این مجموعه بیشتر در نقش یک اطلاع‌رسان، پیغام‌ها را از بالادست به پایین‌دست می‌رسانند.

در عین حال، در سبک مدیریتی خانه ۵ و ۵، مدیران توجه میانه‌ای به تولید و افراد دارند. در این حالت هدف‌ها خیلی بالا تعریف نمی‌شوند و احتمالاً گرایشی خیرخواهی و مستبدانه دربارهٔ افراد دارند.

رویکرد مسیر-هدف

 

بر اساس این رویکرد، کارآمدترین رهبران کسانی هستند که به زیردستان کمک می‌کنند تا هم به هدف‌های سازمان و هم به هدف‌های خصوصی دست بیابند. آن‌ها

شفافیت لازم را در تعریف پست‌ها و سمت‌های سازمانی به‌وجود می‌آورند و به افراد گروه برای تعیین اهداف کمک می‌کنند. آن‌ها در عین حال موانع پیش رو را برای

دستیابی به اهداف از بین می‌برند

راه های استراتزیک برای مدیریت نمودن زمان و روز و ماه و سال

۱٫    یک برنامه روزانه ایجاد کنین.
۲٫    برای هر کار محدودیت زمانی قرار بدین.
۳٫    از تقویم استفاده کنین.
۴٫    از ابزاری برای سازماندهی استفاده کنین.
۵٫    موعد تحویل و اتمام کاری رو بدونین.
۶٫    نه گفتن رو یاد بگیرین.
۷٫    خوش قول باشین
۸٫    فعالیتهاتون رو زمان بندی کنین.
۹٫    ساعتی رو مقابل خودتون قرار بدین.
۱۰٫    ۱۵ دقیقه زودتر ریمایندر (reminder) رو تنظیم کنین.
۱۱٫    تمرکز کنین.
۱۲٫    عوامل حواس پرتی رو کنار بزارین.
۱۳٫    زمان صرف شده رو رهگیری کنین.
۱۴٫    خودتون رو به چیزهای بی اهمیت مشغول نکنین.
۱۵٫    اولویت بندی کنین.
۱۶٫    برخی از کارها رو به دیگران محول کنین.
۱۷٫    کارهای مشابه رو درکنار هم قرار بدین
۱۸٫    عوامل تلف کننده وقتتون رو کنار بزارین.
۱۹٫    در صورت نیاز وقفه ای ایجاد کنین.
۲۰٫    برای بعضی از کارها زمان مازاد در نظر بگیرین

راهکارهای برای مدیریت بهتر زمان

نکته دیگر در راستای مدیریت زمان، این است که فرد بایستی ارزش زمان را درک کند و اجزای زمان را به خوبی بشناسد. به دنبال شناسایی زمان به راهبردهای عملی‌تر دست بزند که در این میان، موارد زیر حائز اهمیت می‌باشند:

• نوشتن و تفکیک کردن کارها
• اولویت بندی کارها
• تقسیم‌بندی و تفکیک زمان انجام کارها
• تعیین مدت زمان مشخص برای هر کار

در پایان به افرای که در آزمون پایان دوره موفق به اخذ نموره قبولی گردیده بودند مدرک  داخلی و بین المللی مهارتهای عمومی و تخصصی مدیریت با اعتبار انجمن

بازاریابی فروش و برند اتحادیه اروپا اهدائ گردید.

سیستم‌های روانشناسی ( Systems psychology‎)

در کارگاه های آموزشی مهارتهای مدیریت و رهبری پیوسته روی سیستمهای سیستم‌های روانشناسی بسیار تاکید دارم.

اشنایی با همه این سیستمها کمک می کند که شما در سازمان و یا شرکت و یا موسسه خود مدیر و رهبر و یا فرد بسیار مفیدتر و کاراتری باشید.

روانشناسی سیستمی یا رفتار سیستم‌ها، شاخه‌ای از روانشناسی نظری و روانشناسی کاربردی است، که رفتار و تجربه‌های انسانی را در سیستم‌های پیچیده را

تحلیل و بررسی می‌کند. این شاخه از دانش روانشناسی، مفاهیم پایه خود را از نظریه سیستم‌ها و تفکر سیستمی الهام گرفته‌است و حاصل فعالیت نظری راجر

بارکر، گرگوری بیتسون و هامبرتو ماتورانا می‌باشد.

در ادامه نگاهی خواهیم داشت به مهمترین موارد در علم سیستم‌های روانشناسی

• نظریه آشوب
• سامانه پیچیده
• شناخت‌شناسی ساخت‌گرا
• نظریه انتقادی
• روان‌شناسی محیطی
• واسط مغز و رایانه
• روان‌شناسی اجتماعی
• سیستم فنی‌اجتماعی
• لو ویگوتسکی
• فریجوف کاپرا
• کن ویلبر
• گرگوری بیتسون
• جان بالبی
• کورت لوین
• تالکوت پارسونز
• جفری ساتینوور
• لودویگ ون برتلنفی
• مایکل وایت
• آگاهی
• سامانه مفهومی
• خودآگاهی
• هم‌پایانی
• خودلگامی
• شبکه اجتماعی
• سیستم اجتماعی

درکی از نقش مدیریت در سازمان

 

به عهده گرفتن مدیریت در سازمان امروزی که مدام در حال تغییر و تحول است، بسیار مشکل خواهد بود. مهارت های مدیریتی در بسیاری از شغل‌های مدیریتی ذاتی

بوده و معمولاً برچسب مدیر به افرادی اطلاق می‌شود که مسئولیت تیم‌ها و فعالیت‌های اجرایی را بر عهده می‌گیرند.

مدیران گاهی در خط مقدم و در مواجهه با مشتریان و گاهی در قسمت‌های مختلف سازمان در نقش‌های میانی و ارشد حضور دارند.

مهم‌ترین نقش‌های یک مدیر

 

اگر بخواهیم به طور خلاصه وظایف یک مدیر را بررسی کنیم، باید بگوییم:

• ارائه راهنمایی روزانه به طور تیمی و انفرادی برای تحقق مسئولیت‌ها و اهداف استراتژیک سازمان
• اطمینان از پایبندی و پیشبرد مواضع و استانداردهای مورد نظر سازمان در امور روزانه
• حمایت از پیشرفت اعضای تیم از طریق تربیت آن‌ها، ارائه بازخورد، و هدف‌گذاری برای هر یک از اعضا
• مشارکت در استخدام، برآورد توانایی‌ها، تعلیم و اخراج کارمندان (در صورت لزوم)
• ارائه بازخورد به مدیران بالادستی درباره عملکرد اعضای تیم از طریق گزارش‌دهی
• مشارکت با همتایان در کارگروه‌ها به منظور حل مشکلات و توسعه سازمانی
• مشارکت با دیگر گروه‌ها و مدیران ارشد در پیشرفت و توسعه در رسیدن به اهداف استراتژیک سازمان

اصول و فنون مذاکره

چک لیست

 

 

چک لیست تخصصی اقدامات پس از مذاکره

اقدامات پس از مذاکره مازیار میر

• توافق ها در قالب اسناد حقوقی ضبط می شود تا لازم الاجرا گردند
• اصل متن در قرارداد است و در آن الویت پیوست ها باید مشخص شود
• قراردادها توسط نمایندگان مجاز امضا می شود و تاریخ اجرا نیز مشخص شود
• ویژگی های مذاکره کنندگان در مذاکرات خارجی
• داشتن اطلاعات محیطی جهان و کشور خارجی مورد نظر
• آگاهی بر استانداردهای جهانی مذاکره
• آگاهی بر سوابق مذاکره
• تسلط به زبان انگلیسی
• برنامه ریزی قبل از مذاکره
• سرعت عمل در مذاکرات
• آراستگی ظاهری
• توان کار تیمی
• قدرت رهبری برای رییس
• وقت شناسی و مدیریت زمان
• سلامت جسمی و روانی
• احساس مسولیت در مورد منافع ملی
• توانایی برقراری ارتباط عاطفی و منطقی با طرف مقابل
• شجاعت در تصمیم گیری در لحظات حساس
• ابتکار و خلاقیت
• قدرت تمرکز
• نگرش مثبت
• حافظه قوی
• درک مشکلات و محدودیت های طرف مقابل

هرم مهارت‌های مدیریتی چیست؟

 

‌برای کسب موفقیت، مهارت‌های مختلفی وجود دارد که لازم است یک مدیر در آن‌ها توانایی‌های لازم را کسب کند. در هرم مهارت های مدیریتی، در هر سطح مهارت‌ها مشکل و مشکل‌تر از سطوح پایین‌تر می‌شوند و هر مدیر باید در مهارت‌های هر بخش تبحر پیدا کند تا بتواند در شغل مدیریتی خود موفق باشد.

در ادامه سطوح مهارتی هرم مهارت های مدیریتی را به صورت لیست ارائه می‌دهیم:

سطح اول هرم مهارت های مدیریتی

 

سطح اولِ هرم مهارت های مدیریتی، مهارت‌های اولیه‌ای که یک مدیر باید در آن‌ها تبحر کسب کند را نشان می‌دهد. این سطح نشان می‌دهد که آیا کار در سازمان به درستی پیش می‌رود یا خیر.

مهم‌ترین وظایف شغل مدیریتی از این قرار است:

 

• برنامه‌ریزی: در خصوص منابع مورد نیاز و سرمایه‌گذاری‌های لازم تصمیم‌گیری کنید؛ برای فعالیت‌ها و تیم‌های کاری برنامه‌ریزی کنید و برای نیازهای آینده نیز برنامه مشخصی داشته باشید.
• سازمان‌دهی: مشخص کردن وظایف تیم‌های کاری که وظیفه ساخت را بر عهده دارند؛ تصمیم‌گیری در خصوص روندهای همکاری.
• ارتباط مستقیم: راهنمایی روزانه اعضای تیم، برای اطمینان از حرکت درست در راستای استانداردهای سازمان.
• کنترل کردن: نظارت، پیگیری و گزارش در خصوص نتایج، بازده، سود و کیفیت.

سطح دوم هرم مهارت های مدیریتی

با حرکت به سمت بالا و عبور از سطح اول هرم مهارت‌های مدیریتی و رسیدن به سطح دوم هرم، شما به عنوان یک مدیر با چالشی جدید روبرو می‌شوید؛ شما باید مهارت‌های مدیریتی اعضای تیم خود را قدرت ببخشید. به این مهارت، معمولاً در ادبیات مدیریت «Soft Skills» اطلاق می‌شود.

در واقع این مهارت‌ها برای انگیزه‌بخشی و پیشرفت کارکنان مورد استفاده قرار می‌گیرند. مهارت‌های مدیریتی بسیار متنوعی در سطح دوم هرم مهارت‌های مدیریتی قرار می‌گیرند، اما موضوعی که باید مدنظر قرار گیرد قرار دادن این مهارت‌ها در دسته‌بندی‌های درست به ترتیب زیر است:

 

• انگیزه: چطور محیطی ایجاد کنید تا افراد به مشارکت و تلاش بیش‌تر تشویق شوند.
• تعلیم: چطور اطمینان حاصل کنید اعضای تیم شما مهارت‌های مورد نیاز و دانش لازم برای به اجرا درآوردن وظایف محوله را دارند.
• مربی‌گری و آموزش: چطور به اعضای تیم خود کمک کنید تا نحوه بهبود عملکرد خود هم به صورت فردی و هم در قالب تیم را بیاموزند.
• تعلق کارمندان: چطور روحیه همکاری و همین‌طور نوآوری را در حل مسئله و همین‌طور انجام کارهای روزانه مورد تشویق قرار دهید.

سطح سوم هرم مهارت‌های مدیریتی

پس از آنکه توانایی‌های خود را در سطوح پایین‌تر هرم مهارت های مدیریتی تقویت کردید، اکنون نوبت به پیشرفت هرچه بیش‌تر خود می‌رسد. سطح سوم هرم مهارت‌های مدیریتی عبارت است از:

 

• مدیریت بر خود: چطور به خود انگیزه می‌دهید؛ چطور در کارها با دیگران مشارکت می‌کنید؛ و چطور در چالش‌های پیش‌ رو در وظایف روزانه، راه خود را پیدا می‌کنید.
• مدیریت زمان: چگونه و در چه بخش‌هایی در زمان خود صرفه‌جویی می‌کنید. تبحر در مدیریت زمان به حدی مهم است که در تمام بخش‌ها جای خود را پیدا کرده است. مدیریت زمان از جمله تکنیک‌هایی است که برای موفقیت شما در مهارت‌های دیگر نیز نقش اساسی ایفا می‌کند.

بالاترین سطح هرم مهارت‌های مدیریتی

 

در بالاترین سطح هرم مهارت‌های مدیریتی رهبری قرار گرفته است. رهبری یکی از مهم‌ترین وظایف هر مدیر به شمار می‌رود. مدیران باید تمرکز خود را بر تعریف کردن هرچه بهتر مسیر و چشم‌انداز سازمان، متمرکز ‌کنند و پس از آن تلاش کنند تا به منظور قرار گرفتن در مسیر تحقق آن چشم‌انداز، استراتژی مناسبی را تدوین نمایند؛ این استراتژی باید دقیقاً بر چشم‌انداز و مسئولیت سازمان منطبق باشد.

هرم مهارت های مدیریتی با طبقه‌بندی مناسب توانایی‌ها، توانسته مدیران را در شناسایی و تفکیک مهارت‌ها به خوبی یاری دهد. در نتیجه مدیران خواهند توانست بسیار آسان‌تر در این مهارت‌ها تبحر کسب کنند.

نکته مهمی که همه مدیران باید در نظر داشته باشند این است که تمام پست‌های مدیریتی نیاز به سطوح مختلف هرم مهارت‌های مدیریتی دارد. بنابراین مدیران باید نسبت به کسب این مهارت‌ها تمام توان خود را به کار گیرند.

علاوه بر توجه به هرم مهارت های مدیریتی، لازم است هر مدیر، همواره به یادگیری و به‌روز کردن اطلاعات خود توجه ویژه‌ای داشته باشد تا بتواند به خوبی در مسیر خود به سوی پیشرفت قدم بردارد.

به عنوان یک مشاور کسب و کار بخش مهمی در هر کسب و کاری را مقابله و رویارویی با تعارض ها ارزیابی و تحلیل می کنم هرچه در این امر مدیران و کارافرینان موفق

تر باشند شانس موفقیت بالاتر و بهتری دارند.

امروزه صاحب نظران  مدیریت بر این باورند که نیروی انسانی، به عنوان اصلی ترین دارایی سازمان ها و مزیت رقابتی مطرح بوده و وجود روابط سالم مبتنی بر همکاری

و همدلی بین این منابع ارزشمند از جمله  مهمترین عوامل اساسی برای  موفقیت در همه ی سازمان ها اعم از صنعتی، اداری،  خدماتی، آموزشی و مانند آنهاست.

از طرف دیگر با توجه به پیچیدگی روزافزون سازمان ها و تفاوت در اندیشه، نگرش و باورهای افراد، تعارض به عنوان جزء اجتناب ناپذیر زندگی سازمانی امروز مطرح است.

نکته قابل توجه اینجاست که اجتناب ناپذیر بودن تعارض بر منفی بودن آن نیست؛ بلکه چه بسا اگر تعارض خوب مدیریت شود، برای سازمان مفید هم باشد. به عبارت

دیگر تعارض سکه ای است که دو وجه مثبت و منفی داشته و شیوه ی برخورد و یا رویارویی با آن است که اثر آن را برای سازمان تعیین می کند. از این رو، بی شک

توانایی مدیریت و کنترل پدیده تعارض در سازمان ها، از مهمترین مهارت های مدیریت است که مدیران امروز به شدت نیازمند آن هستند. دراین  مقاله سعی شده است

با ارائه مفهوم تعارض، سطوح و انواع آن، رابطه آن با عملکرد و سبک ها و راهبردهای مدیریت تعارض، گامی در راستای آشنایی مدیران با این مهارت مدیریتی برداشته

شود. در ادامه به چند تعارض بزرگ نگاهی اجمالی خواهیم داشت

 

تعارض چیست؟

 

بطور ساده تعارض به وجود ایده ها و رفتارهای مخالف با ماهیت های متفاوت مربوط می شود، که در نتیجه به یک حالتِ چالش انگیز  منجر می شود.

تعارض میان ادامه دادن به کارمان  یا استعفا دادن، تعارض میان بودن و رفتن و یا ماندن یا …،تعارض میان ادامه دادن به کار فعلی یا کارآفرینی و آغاز یک کسب و کار جدید.

تعارض میان مهاجرت و ادامه تحصیل یا وارد شدن به بازار کار. تعارض میان باورهای سنتی و قدیمی و باورهای مورد نیاز برای زندگی امروزی. به نظر می رسد که،

تعارض تنش و اصطکاک و چالش  می آفریندو در این مسیر پیوسته می‌توانند فشار و عمق تعارض‌های درونی و بیرونی را بالات ببرد . اما یادمان باشد که هر اختلافی هم

یا اختلاف دیدگاه یا اختلاف سلیقه و یا تفکری هم تعارض نبوده و اساسا نیست.

 

تعارض‌های درونی

 

یعنی مسئله‌های حل نشده یا نیمه تمامی که می‌توانند به صورت هشیار یا ناهشیار باشند . تعارض هنگامی‌روی می‌دهد که ما مجبور هستیم از بین دو گزینهٔ

ناهمخوان و متضاد یکی را بر گزینیم . بسیاری از خواسته‌ها و چیزهایی که مردم می‌خواهند ناهمخوان هستند. تعارض ممکن است هنگامی پیش بیاید که دو نیاز

یا انگیزه درونی در تضاد با یکدیگر قرار بگیرند. تعارض‌های درونی یکی از عواملی هستند که باعث استرس می‌شوند . تعارض معمولاً بین این انگیزه‌ها روی می‌دهد.

 

• استقلال در مقابل وابستگی
• الفت در برابر انزوا
• همکاری در برابر رقابت
• ابراز احساس‌ها و هیجانها در برابر استانداردهای اخلاقی.

 

هم چنین روان شناسان چهار نوع تعارض عمده را شناسایی کرده‌اند .

۱-تعارض جاذب-جاذب

۲-تعارض دافع-دافع

۳-تعارض جاذب-دافع

۴-تعارض جاذب-دافع

۵-تعارض چند گانه و…..

 

تعارض منافع یا تضاد منافع

 

تعارض منافع (Conflict of interest) به موقعیتی اتلاق می‌شود، که شخص یا سازمانی در دوراهی انتخاب میان منافع شخصی خود و منافع عمومی قرار گیرد. تعارض

منافع موقعیتی است که منافع شخصی، تصمیم‌گیری و اقدام در موقعیت دولتی (یا عمومی) را تحت تاثیر قرار می‌دهد . تعارض منافع یکی از واژگانی است که در عمده

علوم انسانی مثل حقوق و علوم سیاسی مورد بررسی قرار گرفته‌است. تعارض منافع/تعارض علائق/تضاد منافع/ مناقشه منافع از دیگر واژههای همسان برای این کلمه

است. در کل به معنای در عرض هم قرار گرفتن منافع مختلف است به نحوی که نتوان یکی را بر دیگری ترجیح داد. به نظر میرسد کلمه تعارض منافع کافی و کامل نیست

و کلمه تضاد منافع میتواند جانشین آن شود. تعارض منافع یا همان تضاد منافع یکی از شاخصه های وجود فساد میباشد.

 

تعارض منافع در ارسال مقالات علمی:

 

برای ارسال و ثبت مقالات علمی به ژورنال‌های معتبر علمی زیر مجموعه “ای اس ای” و “اسکوپوس ” در هنگام ارائه مقاله و

ایجاد حساب کاربری مجله، معمولاً گزینه‌ای به نام تعارض منافع وجود دارد که از نویسنده درخواست می‌کند تا نام تمامی مؤسسات و سازمانهایی را که برای نوشتن

مقاله از آن‌ها بهره گرفته‌است و عواید مقاله به آن‌ها هم منسوب می‌شود، بیان نماید. در این میان بیشتر مراد آن است که در صورتی که دو یا چند نویسنده از

دانشگاه‌های مختلف در نوشتن مقاله با هم همکاری دارند نام تمام دانشگاه‌ها قید شود.

 

تعارض منافع در حقوق:

 

به حالتی گفته می‌شود که یک شخص بین منافع شخصی و عمومی حیران است یا طرفین یک قرارداد مسئولیت خود نسبت حفظ منافع

اشخاص ثالث را زیر پا می‌گذراند.

 

تعارض قوانین

 

یکی از مباحث مهم حقوق بین‌الملل خصوصی است. هنگامی که یک رابطه حقوق خصوصی به سبب وجود یک یا چند عنصر خارجی، مانند تابعیت خارجی یکی از

طرفین رابطه، با قوانین دو یا چند کشور ارتباط یابد و قوانین این کشورها نسبت به آن رابطه دارای حکم یکسانی نباشند، مسئله تعارض قوانین پیش می‌آید. در چنین

مواردی یافتن قانون حاکم از میان قوانین این کشورها جهت حل تعارض امری ضروری است.

همچنین در کشورهای انگلیسی‌زبان معمولاً اصطلاح تعارض قوانین در اشاره به کل مباحث حقوق بین‌الملل خصوصی استفاده می‌شود.

اصطلاح تعارض قوانین همچنین گاه به تعارض قوانین موجود در یک کشور نیز اشاره دارد. در این صورت به طور کلی قانون خاص برتر از قانون عام و قانون مؤخر برتر از قانون

مقدم است.

 

---

لطفا فیلم موفقیت آدمهای بزرگ برگرفته از تفکرات آنهاست در آپارات https://www.aparat.com/v/PdEprمشاهده فرمایید.

---

 

 

۱) مفهوم و ضرورت مدیریت تعارض

 

تعارض، جزئی طبیعی و عادی از زندگی روزمرۀ ما و همچنین واقعیتی است که بشر در طول تاریخ با آن آشنابوده، ولی  متأسفانه به دلیل عدم مدیریت صحیح، بیشتر

به ستیزه جویی و دشمنی مبدل شده است. لذا امروزه افراد پیشینه ناخوشایندی از آن داشته و به تعارض به عنوان یک پدیده منفی نگاه می کنند. تعارض زمانی رخ

میدهد که دو یا چند نفر از افراد در مقابل یکدیگر قرار گیرند؛ زیرا نیازها، خواسته ها، اهداف و ارزش های آنها با یکدیگر متفاوت است. به عبارت دیگر، تعارض  فرایندی

است که در آن فردی در می یابد که شخص  دیگری به طور منفی روی آن چیزی  که او تعقیب  می کند تأثیر گذاشته است. تعارض  تقریباً همیشه با احساس  عصبانیت،

درماندگی، رنج، اضطراب و یا ترس همراه می باشد. باوجود اینکه که تعارض و برداشت ما از آن به سوی تصویر منفی  گرایش دارد، اما لزوماً امری منفی نبوده

واینتوانایی، برای  مدیریت تعارض است که بر پیامدهای آن اثر میگذارد. نکته مهم در اینجا این است که  هر چند تعارض امری اجتناب ناپذیر بوده و به دلیل متفاوت بودن

اهداف، ارزشها  و عقاید به وجود می آید، ولی می توان  آن را هدایت نموده، به حداقل رسانده و حل کرد. لذا آگاهی از دانش و مهارت های مدیریت تعارض به منظور

استفاده از آن امری ضروری به نظر می رسد. چنانکه حتی برخی معتقدند که دانش اینکه چگونه تعارضات خود را مدیریت کنید، به اندازه اینکه بدانید چگونه بخوانید،

بنویسید و صحبت کنید مهم است. مدیریت تعارض، فرایند برنامه ریزی برای پرهیز از تعارض در جایی که ممکن است، و سازمان دهی آن برای حل تعارض در جایی که رخ

می دهد می باشد.

 

 

۲) رابطه تعارض و عملکرد

 

همانطور که بیان شد، تعارض ذاتاً امر منفی نیست؛ چه بسا بسیاری اوقات امری مثبت و سازنده نیز می باشد. می توان رابطه بین سطح تعارض

و عملکرد را به صورت سه دسته نشان داد. با توجه به سطح تعارض، سه موقعیت (۱)، (۲) و (۳) وجود دارد که بالاترین  عملکرد در موقعیت (۲)

است. در دسته ی اول سطح تعارض کم، اما تعارض از نوع غیر کارکردی و به تبع آن نتیجه عملکرد (فرد، واحد یا سازمان ) کم است. ویژگی های

این موقعیت عبارتند از بی تفاوتی، منفعل بودن در مقابل تغییر، کسلی و فقدان ایده های جدید. در دسته ی بعدی نیز که تعارض درسطح  بالایی

قرار دارد، عملکرد در سطح کم و تعارض از نوع غیر کار کردی می باشد. ویژگی های این موقعیت گسیختگی، عدم همکاری و هرج  و مرج است.

در دسته سوم که تعارض از نوع کارکردی است موقعیتی می باشد که در آن، تعارض در حد بهینه و عملکرد در سطح زیاد قرار دارد. از ویژگی های

این موقعیت توانمندی زیاد، نوآوری، ابتکار و انتقاد از خود است. می توان اینگونه نتیجه گیری  کرد که تعارض هنگامی سازنده است که: منجر به

تبیین مسائل و مشکلات شود، منجر به حل مسئله شود، افراد را در حل اموری که برای آن ها اهمیت  دارد درگیر کند، موجب ارتباطات شود، به

افراد در توسعه و ادراک و مهارتشان کمک کند، موجب ایجاد مشارکت در میان افراد از طریق یادگیری بیشتر درباره یکدیگر شود. و هنگامی تعارض

مخرب است که: موجب تضعیف عزت نفس شود، توجه را از فعالیت های مهم دور سازد، موجب دو قطبی شدن افراد و کاهش همکاری شود،

منجر به رفتارهای  مضر و غیر مسئولانه  شود.

 

۳) انواع مختلف سطوح تعارض

 

به طور کلی تعارض سازگار می تواند در پنج سطح ظهور کند و افراد در سازمان ها ممکن است با هر یک از این پنج سطح سر و کار داشته باشند

که عبارتند از:

۱-درون فردی

۲-میان فردی

۳-درون گروهی

۴-میان گروهی

۵-درون سازمانی.

اول _ تعارض درون فردی:

این نوع تعارض در درون فرد اتفاق می افتد و زمانی رخ می دهد که فرد در جهت رسیدن به اهداف به مانعی برخورد کند.

نوع دیگر تعارض درون فردی تعارض در هدف است که به سه صورت است :

الف) تعارض خواست – خواست:

فرد تلاش می کند از بین دو هدف مطلوب یکی را انتخاب کند، به عنوان مثال انتخاب بین دو شغل در دو سازمان معتبر.

ب) تعارض اجتناب – اجتناب:

فرد تلاش می کند از بین دو گزینه یا بیشتر که دارای پیامدهای منفی یکسانی هستند، یکی را انتخاب کند. مانند فردی که برای رهایی از بیکاری، باید از بین دو شغلی

که مطلوب نیستند یکی را انتخاب کند .

 

 

ج) تعارض خواست – اجتناب:

فرد باید در مورد انجام کاری تصمیم بگیرد که هم جنبه های  مثبت و هم جنبه های منفی دارد، مانند قبول پیشنهاد یک کار خوب در یک موقعیت بد.

_ تعارض بین فردی:

بین دو یا چند فرد رخ می دهد که دارای ارزش ها، آرزو ها، سبک های ارتباطی و دیدگاه های متفاوت هستند. از جمله

نشانه های تعارضات بین افراد، صحبت نکردن همکاران با یکدیگر، اعتنا نکردن به هم، بدگویی، رد کردن و آگاهانه به تضعیف یکدیگر پرداختن می

باشد.

_ تعارض درون گروهی:

شامل برخورد بین برخی یا تمام اعضای گروه است که غالباً بر فرایند و اثربخشی گروه تأثیر دارند.

_ تعارض بین گروهی:

از آنجا که گروه ها میل دارند خود را برتر از گروه های دیگر بدانند، این امر موجب تعارض می شود.

_ تعارض درون سازمانی:

شامل تعارض و برخورد بین گروه هاست که ممکن است به صورت یکی از شکل های زیر باشد.

الف) تعارض عمودی:

برخورد بین کارکنان در سطوح مختلف یک سازمان تعارض عمودی نامیده می شود.

ب) تعارض افقی:

تعارض بین کارکنان درسطح سلسله مراتبی یکسان در سازمان؛ این تعارض زمانی به وجود می آید که هر بخش بدون توجه به اهداف بخش های دیگر برای تحقق

اهدافش تلاش کند.

ج)  تعارض بین صف و ستاد:

گاهی کارکنان صف احساس می کنند که مسئولیتشان از اختیاراتشان بیشتر و این  اختیارات در دست کارکنان و مدیران ستاد است. از این رو این امر موجب تعارض می

شود.

 

۴) منابع ایجاد تعارض

تعارض در سازمان ها براثر منابع مختلفی به وجود می آید که برخی از آن ها عبارتند از:

اهداف و افق های زمانی ناسازگار:

عدم هماهنگی بین اهداف کوتاه مدت و بلند مدت؛ اهداف بخش های مختلف سازمان و اهداف فرد و سازمان می تواند عامل بالقوه ایجاد تعارض  شود.

تداخل اختیارات:

زمانی که دو مدیر یا دو بخش برای یک فعالیت یا کار یکسان اختیارات مشابهی را ادعا می کنند.

سیستم ارزیابی و پاداش ناهماهنگ:

اگر سیستم پاداش با سیستم ارزیابی سازگاری نداشته باشد، عامل بالقوه ای برای ایجاد تعارض می شود .

وابستگی متقابل وظایف:

هنگامی که افراد، گروه ها یا بخش هایی که دارای وظایفی هستند که وابستگی متقابل با یکدیگر دارند، به صورت مستقل و جدا از هم کار کنند.

منابع ناکافی:

هنگامی که منابع در سازمان ناکافی باشد، ممکن است برای دستیابی به آن ها تعارض ایجاد شود.

مغایرت های منزلتی:

این حقیقت که برخی افراد، گروه ها و بخش های داخل یک سازمان بیشتر از افراد، گروه ها و بخش های دیگر مورد توجه قرارمی گیرند، یک عامل اساسی ایجاد تعارض

است.

 

۵) مراحل تعارض

 

بیشتر تعارضات طی مراحل خاص ایجاد می شوند که آگاهی از آنها می تواند برای مدیریت تعارض راه گشا باشد. مراحل تعارض را می توان به ۶

مرحله تقسیم کرد.

شرایط پیشین:

شرایطی که بطور بالقوه تعارض زا هستند.

درک تعارض:

زمانی  که  شرایط پیشین واقعاً به پایه ای برای اختلاف بین افراد با گروه ها تبدیل شوند، مرحله درک تعارض به وجود می آید. البته

این ادارک ممکن است فقط توسط یکی از طرفین تعارض صورت گیرد.

احساس تعارض:

تمایز بین مرحله درک تعارض و احساس تعارض مهم است. زمانی تعارض احساس می شود که به عنوان تنشی مطرح شود که

شخص را برای انجام عمل به منظور کاهش احساسات ناخوشایند برانگیزاند. برای اینکه تعارض حل شود، همه طرفین تعارض باید آن را درک و

احساس  کنند که نیاز دارند کاری را در مورد آن انجام  دهند.

تعارض آشکار:

زمانی که تعارض به صورت آشکارا در رفتار ظهور کند؛ به  هنگام تعارض آشکار، دو راه حل وجود دارد که یکی از آن ها سرکوب کردن تعارض است. در این حالت هیچ

تغییری در شرایط ایجاد کننده تعارض داده نشده و فقط رفتارهای تعارضی آشکار کنترل می شود. دوم حل تعارض؛ که در اینجا سعی براصلاح  و تغییر شرایط ایجاد کننده

تعارض است. سرکوب، راه حل موقتی و سطحی حل تعارض است و در واقع تعارض حلنشده است. بسته به اینکه ما چه راهی را برای  مواجهه با تعارض به کار ببریم،

نتایج و پیامدهای خاصی نصیبمان خواهد شد.

مهارت های عمومی و پیشرفته مدیریت و رهبری در سال ۱۳۹۹

۶) مدیریت تعارض و سبک های آن

 

همانطور که بیان شد تعارض لزوما امری منفی نیست. چنانچه تعارض در جهت مقاصد شخصی مورد استفاده قرار گیرد امری مضر و غیر کارکردی

است. ولی اگر در جهت مقاصد سازمانی و خلق استعدادها مورد بهره برداری قرار گیرد کارکردی خواهد بود. به عبارتی مدیریت تعارض شیوه ای

است که تعارضهای سازمانی را در خدمت  اهداف سازمان  قرار داده و از جنبه  غیرکارکردی آن می کاهد و به جنبه های کارکردی آن می افزاید.

به عبارت دیگر مدیریت تعارض عمل شناسایی و اداره تعارض با یک شیوه (بطور کلی پنج روش پاسخگویی به تعارض  وجود دارد ۲۰۰۲، USDA

معقول، عادلانه و کاراست ) سازمان که از آن ها به عنوان سبک های مدیریت تعارض یاد میشود و معمولاً هر فرد در یکی از این سبک ها غالب

است. این پنج سبک را می توان روی یک نمودار مشخص کرد؛ محورافقی نمودار، اهداف، علایق، نیازهای شخصی، و محور عمودی، اهداف،

علایق و نیازهای دیگران است. با ترکیب های مختلفی از این دو محور، سبک های مختلف مدیریت تعارض به وجود  می آید. در اینجا سعی می

شود به صورت مختصر به توضیح هر یک از سبک ها پرداخته  شود.

 

الف) رقابت:

 

 سبکی که در آن فرد دنبال اهداف و علایق خویش، بدون توجه به دیگران است. ویژگی های این روش این است که اولاً غیر

مشارکت جویانه و ثانیاً قدرت مدار باشد. فرد هرگونه قدرتی را که به نظر برسد برای بردن در موقعیت خاص مناسب است به کار می گیرد.

 

ب) سازش

(تسلیم): 

 

این سبک نقطه مقابل رقابت است. فرد از علایق و اهداف خویش جهت تحقق اهداف و ارضای نیازهای دیگران صرف نظر

و چشم پوشی می کند. ویژگی مهم این روش از خود گذشتگی است ولی باز هم مشارکت جویانه می باشد.

 

مهارت های عمومی و پیشرفته مدیریت و رهبری در سال ۱۳۹۹

 

ج) اجتناب:

 

 زمانی که فرد نه علایق و اهداف خود را دنبال میکند و نه علایق و اهداف دیگران، و بیشتر سعی بر آن دارد که از موقعیت تعارض

طفره رود یا آن را به تعویق اندازد یا از آن کناره گیری  کند.

 

د) همکاری:

 

 این سبک نقطه مقابل سبک اجتناب است. در اینجا همکاری شامل تلاشی به منظور کار با دیگر افراد برای یافتن راه حلی است که

موجب تحقق اهداف هر دو فرد بشود. به عبارتی دیگر در این سبک، طرفین برای به دست آوردن منافع خود محکم ایستاده اند، اما در عین حال

خواهان همکاری با یکدیگر بوده و منافع طرف مقابل را در نظر می گیرند. از این رو ویژگی اصلی این سبک این است که مشارکت جویانه می

باشد.

ه) مصالحه:

 

 هدف مصالحه یافتن برخی تدابیر و راه حل های قابل قبول برای هر دو طرف است که موجب تحقق نسبی منافع و تحقق اهداف هر

دو طرف بشود. به عبارتی این سبک بینابین رقابت و سازش قرار داشته و نسبتاً مشارکت جویانه  است. در اینجا طرفین توافق می کنند که از

بخشی از مواضع خود کوتاه بیایند و مقداری امتیاز به حریف مقابل بدهند و در برابر آن  مقداری امتیاز بگیرند. اما نکته مهم در اینجا این است که

هیچ یک از این سبک ها مردود نیست؛ بلکه برای موقعیت های مختلف می توان از هریک از این ها استفاده کرد. نکته ظریف مدیریت تعارض نیز

همین جاست، یعنی هنر به کاربردن سبک مناسب در موقعیت مناسب. از طرفی گفته شد که معمولاً در هر فرد یکی ازسبک های فوق غالب

است. به گفته مازلو اگر تنها ابزاری که شما در دسترس  دارید یک چکش باشد، گرایش  خواهید داشت که هر مشکل را به عنوان یک میخ ببینید.

به نقل از اکستین، اگر تنها یک سبک مدیریت تعارض بر شماحاکم باشد محدودیت های زیادی در زمینه این امر خواهید داشت. از این رو، بدین

منظور باید استفاده از سبک های  دیگر را در خود گسترش  دهید.

 

در زیر سعی  می شود موقعیت های  مناسب برای  کاربرد هرسبک  بیان شود:

موقعیت های مناسب برای به کار بردن سبک رقابت:

زمانی که به تصمیمات فوری نیازمند هستید، می دانید که حق دارید، اقدام سریع و قطعی حیاتی است.

موقعیت های مناسب برای سبک سازش:

زمانی که مسائل برای  شما اهمیتی ندارد، اما برای فرد دیگر خیلی مهم است، شما می فهمید که اشتباه کرده اید، رقابت مداوم زیان بخش

باشد و شما بدانید که برنده نمی شوید، هماهنگی و ثبات اهمیت ویژه ای دارد.

موقعیت های مناسب برای سبک اجتناب:

زمانی که وقت رویارویی با آن را ندارید، بستر مناسب نیست، مسائل مهم تری برای شما مطرح است، شما هیچ شانسی برای برآورد ساختن

خواسته هایتان ندارید، مسائل پیش پا افتاده است، جمع آوری اطلاعات جایگزین تصمیمات فوری می شود، دیگران می توانند تعارض به وجود

آمده را به صورت مناسب تری حل کنند.

موقعیت های مناسب برای سبک همکاری:

زمانی که شما نمی خواهید مسئولیت کامل کاری را داشته باشید، سطح بالایی از اعتماد وجود دارد، شما می خواهید تعهد افراد را به دست آورید، هدف یادگیری است.

موقعیت های مناسب برای سبک مصالحه:

زمانی که اهداف مهم هستند، اما ارزش این را ندارند که باعث تعارض شوند. طرفین تعارض دارای قدرت برابر هستند، برای دستیابی به توافق موقت در موضوعات

پیچیده. به عنوان یک راه حل کمکی زمانی که همکاری و رقابت موفقیت آمیز نیست، وقتی فشار زمانی وجود دارد و باید به راه مقتضی دست یافت.

 

 

 

۷) فنون و راهبرد های مدیریت تعارض

 

 هنگام مواجهه با تعارض، اولین و مهم ترین اقدام تجزیه و تحلیل تعارض است. در تجزیه و تحلیل تعارض باید به سه سؤال پاسخ داده شود.

– چه کسی در تعارض است؟ همانطور که گفته شد تعارض  ممکن است بین افراد با یکدیگر، درون افراد، بین واحدها و مانند آنها باشد.

– منبع تعارض چیست؟ تعارض ممکن است ناشی از کمبود منابع، رقابت، ناسازگاری اهداف و… باشد.

 

 

مدیریت تعارض برای مدیران: حل اختلاف در محل کار ، مشتری و اختلافات مربوط به سیاست

Conflict Management for Managers: Resolving Workplace, Client, and Policy Disputes Second Edition

– سطح تعارض چه میزان است؟

آیا در حد متوسط است؟

یادرحدبالاست و محتاج اقدام فوری است. پس  از تجزیه  و تحلیل تعارض باید به حل آن پرداخت.بدین منظور روش های مختلفی وجود دارد که برخی از آن ها عبارتند از:

مهارت های عمومی و پیشرفته مدیریت و رهبری در سال ۱۳۹۹

الف) مذاکره:

 

یکی از فنون حل تعارض است که در آن طرفین تعارض راه حل های مختلفی را به منظور حل  تعارض بررسی می کنند تا به  راه

حلی که برای هر دو قابل قبول است دست یابند. به طور کلی دو نوع مذاکره وجود دارد: مذاکره  توزیعی و مذاکره  تلفیقی. در مذاکره توزیعی که

به آن رقابتی نیز گفته می شود، علایق و خواسته های یک شخص در مقابل شخص مقابل قرار داشته و یکی از طرفین می برد و دیگری می

بازد. به عبارتی رویکرد برد – باخت حاکم است. راهبرد های غالب در این روش، زور، تقلب و امتناع از اطلاع  رسانی صحیح است. در حالی که در

مذاکره تلفیقی که به آن مشارکتی نیز گفته می شود، هدف برد – برد است، در اینجا خواسته غالب به حداکثر رساندن  نقاط مشترک بوده و

راهبرد حاکم، مشارکت حل مسئله متقابل و اطلاع رسانی صحیح است. این نوع مذاکره ایجاد کننده ارزش نیز نامیده می شود. به منظور اینکه

مذاکره به مذاکره تلفیقی تبدیل شود، رعایت ای ن موارد ضروری  است: خودتان را به سوی رویکرد برد – برد سوق دهید. برای خود راهبرد و

برنامه داشته باشید. آنچه را که برای شما اهمیت دارد و چرایی اهمیت آن را برای خود روشن کنید. افراد را جدا از مشکلات ببینید. توجه خود را

کاملا معطوف جریان مذاکره کنید، وضعیت طرف مقابل را در نظر داشته باشید و ازمهارت های ارتباطی به خوبی استفاده  کنید. گزینه هایی را

برای سود دو جانبه ایجاد و توجه خود را معطوف آنچه که عادلانه است سازید.

 

 

ب) میانجیگری:

 

در این روش، شخص ثالث بی طرف به عنوان میانجی سعی می کند که به طرفین در یافتن راه حلی برای حل مشکلات کمک کند.

ج) داوری:

 

 اگر در فرایند میانجیگری طرفین قادر نباشند که از طریق آن به راه حلی برسند، آنگاه میانجیگری تبدیل به داوری می شود و این

شخص ثالث بی طرف است که راه حل ارایه می دهد. از آنجا که  معمولا برای طرفین تعارض، حل تعارض از طریق میانجیگری نسبت به داوری

قابل قبول تر و ارجح است، از این رو کسی که می خواهد نقش داوری را ایفا کند باید به صورت تدریجی و آهسته از میانجیگری به طرف داوری

حرکت کند. بخصوص وقتی که طرفین بخواهند کار با یکدیگر را ادامه بدهند. نکته دیگر اینکه باید از تلاش  برای اتخاذ تصمیمی که باعث شادی هر

دو طرف شود پرهیز کرد؛ زیرا این امر به سادگی امکان ندارد بلکه به جای آن باید سعی بر آن داشت که بی طرف بود و عادلانه راه حلی برای حل

تعارض ارایه داد.

 

خلاصه مدیریت تعارض

 

تعارض امری اجتناب ناپذیر در زندگی فردی و سازمانی امروز است که به شکل های مختلف درون فردی، بین فردی، درون گروهی، بین گروهی و درون سازمانی ظهور

می کند. برعکس تصور منفی که در زمینه تعارض وجود دارد، تعارض ضرورتا امری منفی نیست بلکه حد متوسطی از آن می تواند موجب بالا بردن سطح  عملکرد شود.

آنچه درزمینه تعارض اهمیت دارد، نحوه رویارویی و مواجهه با آن است که به طور کلی  یک شیوه در این زمینه وجود دارد که از آن ها به عنوان سبک های مدیریت تعارض

یاد می شود.

این سبک ها عبارت اند از رقابت، اجتناب، سازش، همکاری و مصالحه. نکته مهم آنکه هیچ یک از این سبک ها مردود نیست و با توجه به موقعیت تعارض باید نوع

سبک برخورد را انتخاب کرد. علاوه بر این در حل تعارض، ابتدا باید به  تجزیه و تحلیل آن پرداخت، سپس از فنون مختلف که در این زمینه وجود دارد از قبیل مذاکره،

میانجیگری و داوری و مانند آن برای حل تعارض استفاده کرد. میتوانید نمونه سوالات مرتبط با جزوه مدیریت تعارض را نیز در اینجا مطالعه فرمایید.

همچنین میتوانید فیلم مرتبط با تغییر دیدگاه ها در خصوص تعارض (مدرس: دکتر سید مازیار میر) را در لینک زیر مشاهده نمایید.

 

https://www.aparat.com/v/ZNtp3

 

Conflict Management:

A Practical Guide to Developing Negotiation Strategies

مدیریت تعارض:

یک راهنمای عملی برای توسعه استراتژی های مذاکره

ادامه دارد ….