کتاب ساختن برای ماندن

 (Built to Last)

را می‌توان یک کتاب کلاسیک مدیریتی دانست: کتاب‌ها و نویسندگان بسیاری به آن ارجاع می‌دهند، به صورت گسترده ترجمه، چاپ و منتشر شده و تقریباً در هر کتابخانه‌ی مدیریتی موجود است؛ و نیز این‌که کمتر کسی وقت و حوصله پیدا می‌کند آن را به صورت کامل بخواند.

جیم کالینز (Jim Collins) و جری پوراس (Jerry Porras) این کتاب را در سال ۱۹۹۴ منتشر کردند و به سرعت، جایگاه ویژه‌ای را در میان کتاب‌های مرجع در زمینه‌ی استراتژی و تفکر استراتژیک به خود اختصاص داد.

البته این اتفاق چندان عجیب نیست. کالینز و پوراس شش سال روی یک سوال کار کردند و آن‌چه در قالب کتاب ساختن برای ماندن منتشر شده، حاصل این تلاش است.

جیم کالینز و جری پوراس

ما در متمم مطلب مستقلی را به معرفی جیم کالینز و کارهایش اختصاص داده‌ایم. کالینز سابقه‌ی همکاری با شرکت مک کنزی و نیز شرکت HP را در رزومه‌ی خود دارد و می‌توان گفت علاوه بر سابقه‌ی آکادمیک، از سابقه اجرایی خوبی نیز برخوردار است.

فعالیت آکادمیک جری پوراس، به تدریس درس‌های رفتار سازمانی و تحول در دانشگاه استنفورد باز می‌گردد. اگر چه او در سال‌های اخیر، مانند جیم کالینز به سخنرانی در همایش‌ها و سمینارها مشغول است، اما جیم کالینز – شاید به خاطر تألیف چند کتاب بعد از ساختن برای ماندن – بیشتر و بهتر شناخته شده است.

دو واژه‌ی چشم انداز و مأموریت

کالینز و پوراس، نخستین کسانی نیستند که واژه‌های مأموریت (Mission) و چشم انداز (Vision) را به‌کار برده‌اند. اما بی‌تردید با تألیف و نشر کتاب ساختن برای ماندن، نقش مهمی در ترویج این دو مفهوم ایفا کرده‌اند.

اما برای این‌که متوجه بشویم تعریف مأموریت و چشم انداز چگونه از دل مطالعه‌ی آن‌ها بیرون آمده، لازم است مسیر تحقیق آن‌ها را بدانیم.

تشخیص این‌که چرا معیارهای بالا برای تعیین شرکت‌های برتر انتخاب شده‌اند، دشوار نیست.

اما مناسب است به این نکته اشاره کنیم که تأکید بر تجربه‌ی چند مدیرعامل و چند محصول به این علت است که مطمئن شوند موفقیت شرکت، نه به خاطر یک محصول یا یک مدیر خاص، بلکه به خاطر ساختار و معماری خود شرکت بوده است. به بیان دیگر، با این معیارها، موفقیت‌های فراتر از مدیر و محصول را جستجو کرده‌اند.

این‌که سال تأسیس قبل از ۱۹۵۰ باشد هم، با این هدف در میان معیارها قرار گرفته که عمر طولانی شرکت را می‌توان معیاری از موفقیت پایدار آن در نظر گرفت.

در جدول زیر می‌توانید فهرست شرکت‌های انتخاب شده را ببینید. در سمت راست، شرکت‌های Visionary (موفق‌ترین‌ها) و در سمت چپ، شرکت موفق دیگری در همان صنعت را می‌بینید.

می‌توانیم بگوییم کالینز و پوراس به این سوال پرداخته‌اند که چرا شرکت‌های ستون سمت چپ، در سمت راست قرار ندارند:

نقدهایی که به کار کالینز و پوراس وارد شده

مطالعه‌ی کالینز و پوراس، امروزه در بسیاری از دانشگاه‌های دنیا تدریس می‌شود و الهام‌بخش بسیاری از مدیران است. اما در عین حال، نقدهایی هم بر آن وجود دارد.

یکی از نقدها این است که نمی‌توان الزاماً گفت راهکارهای مناسب برای شرکت‌های بسیار بزرگبرای سایر شرکت‌ها (کوچک، متوسط و بزرگ) هم قابل تعمیم است. بنابراین باید دقت داشته باشیم که قواعد بازی فیل‌ها را به سایر حیوانات جنگل کسب و کار تعمیم ندهیم.

ایراد دیگری هم که مطرح می‌شود، بحثی است که ما در تفکر سیستمی مطرح کرده‌ایم و توضیح داده‌ایم که همبستگی را نباید با علیت اشتباه بگیریم (همیشه نمی‌توان از مطالعات آماری، نظریه‌های علمی استخراج کرد).

این‌که ویژگی‌های مشترک شرکت‌های موفق را استخراج کنیم، کار ارزشمندی است. اما این‌که نتیجه بگیریم ویژگی‌های مشترک، علت موفقیت آن‌هاست، ممکن است درست نباشد