مدیریت تغییر یا مدیریت تحول مدیریت مدیریت تغییر #مدیریت تغییر مجله مذاکره و زبان بدن بعنوان یک مدرس کسب و کار باید بگویم که مدیریت تغییر عبارت است از کلیه فرایند، ابزار و تکنیک ها یی در خصوص مدیریت افراد است که در حوزه تغییر برای رسیدن به اهداف ملزومه در تجارت صورت می پذیرد. مدیریت تغییر […]
مدیریت تغییر یا مدیریت تحول
بعنوان یک مدرس کسب و کار باید بگویم که مدیریت تغییر عبارت است از
مدیریت تغییر ترکیبی از ابزارهای سازمانی است که میتواند در کمک کردن به تغییرات فردی از آن استفاده کرد که باعث تغییرات موفق فردی می گردد که در نتیجه منجر به تشخیص و پذیرش تغییر می شود.
مدیریت تغییر از شرایط کنونی سازمان به سمت شرایط تغییر در سازمان و رسیدن به آینده مطلوب دلالت دارد.
بحث مدیریت تغییر از بحث های بسیار بسیار قدیمی مدیریت است که کتاب و تحقیق های زیادی پیرامون آن انجام شده است. با گذر زمان اصول مدیریت تغییر نیز باید بازنگری و اصلاح شوند. این متن، 10 اصل تغییر برای عصر دیجیتال بازنگری شده است را مورد نقد و تحلیل قرار می دهد.
تغییر، جزء گریز ناپذیر زندگی است. خالق یکتا، جهان را در حال تغییر آفریده است. با این حال تغییر و پذیرش و انطباق با آن برای انسان ها و سازمانها مشکل است. تغییر در شرکتها و روش کارکردن آنها در سالهای اخیر به مساله مهمی بدل شده است. با پیشرفت های تکنولوژیکی، گسترش اینترنت و ابزارهای دیجیتالی، اکنون مدل کسب و کار ها و نوع درآمدزایی در جهان تغییر کرده است و شرکتهای موفق و پیشگام، همگی در مدیریت این تغییرات نقش اساسی داشته اند.
وقتی صحبت از مدیریت تغییر می شود، معمولا یک فرآیند پیچیده و مفصل در ذهن تصویر می شود که برای شرایط خاصی طراحی می شود. شاید خیلی از مدیران ایرانی با شنیدن کلمه مدیریت تغییر فکر می کنند ما در سازمان خودمان به این چیزها نیازی نداریم و سایر شرکتها نیازمند فکر کردن و پیاده سازی “مدیریت تغییر” هستند. غافل از اینکه خیلی از تصمیمات خرد و کلان سازمانها، نوعی تغییر محسوب می شوند. به عبارت دیگر اغلب سازمانها بطور ناخودآگاه درگیر مدیریت تغییر هستند. یک تحقیق که توسط موسسه استراتژی و مرکز کتزنباخ در سال 2013 انجام شده نشان می دهد تنها 54% از پروژه های تغییرات موفق بوده است.
این نرخ، نرخ پایینی است و سازمانهایی که در مدیریت تغییر موفق نیستند، هزینه های سنگینی متحمل می شوند، فرصت های بازار را از دست می دهند، منابع را اتلاف می کنند و از همه بدتر روحیه و انگیزه را در سازمان خود از بین می برند. با این نوع نگرش، و اینکه تغییر در رقابت کنونی جز گریزناپذیر هر کسب و کار است، مدیریت تغییر یکی از توانمندی های کلیدی هر سازمان محسوب خواهد شد.
سه مانع بزرگ تغییر در شرکتها و سازمانها
اولین و مهمترین مانع که منجر به عدم موفقیت تغییر در سازمان می شود، خستگی و فرسودگی حاصل از تغییر است. این فرسودگی بخاطر حجم زیاد تراکنش ها و فعالیتهای حاصل از خود تغییر است که معمولا باید در کنار سایر کارهای جاری سازمان انجام شوند. این خستگی در صورتی که اطلاعات و آموزش کافی برای کارکنان قبل از تغییر فراهم نشده باشد، بیشتر نمایان می شود.
دومین مانع موفقیت تغییر، عدم مهارت در حفظ شرایط بعد از تغییر است. به عبارت دیگر تغییر برای مدت کوتاهی انجام می شود و پس از مدتی دوباره به حالت قبل بر می گردد. برای مثال، فرض کنید مدیران ارشد می خواهند کیفیت محصول را افزایش دهند، ولی با این افزایش کیفیت سرعت تولید کاهش پیدا می کند. در نتیجه حجم سفارشهای به تعویق افتاده افزایش یافته و مشتری ناراضی می شود.
در این صورت، چنانچه مدیران نتوانند مشکل تولید را حل کنند، به این فکر خواهند کرد که هدف های تعیین شده غیر واقعی هستند و یا اینکه تکنولوژی تولید مشکل دارد یا اینکه کارگران و سرپرستان تولید توان کافی نداشته اند. هر کدام از این موارد که مد نظر باشد، نهایتا تغییر شکست خورده و با شرایط باید به سرعت به حالت قبل برگردد. در این مثال، راه کارها و مهارتهایی که باید روی آن تمرکز شوند، سرمایه گذاری روی بهبود عملیات، طراحی مجدد فرآیندهای تولیدی و آموزش پرسنل تولید خواهند بود.
سومین عامل عدم موفقیت، برنامه ریزی و اجرای تغییر فقط در سطوح بالای سازمان است، بدون اینکه از سایر سطوح پایین تر سازمان نظری پرسیده شود یا از تجربه آنها استفاده شود. شکی نیست که پرسنلی که درگیر فرآیندهای عملیاتی هستند، می توانند نقطه نظرهای سازنده ای برای تغییر ارایه دهند. البته این به معنای نظرسنجی از همه سازمان برای تغییر نیست. ولی مطرح کردن تغییر و اعمال برخی از نظرات، علاوه بر ایجاد حس مشارکت در برنامه ریزی، پشتیبانی همکاران از اجرای تغییر را نیز به نحوی تضمین می کند.
10 اصل مدیریت تغییر سیستماتیک
1- تغییر را با فرهنگ سازمان، هدایت کنید
فرهنگ سازمان یکی از عوامل موفقیت تغییر در شرکت است. در نظرسنجی موسسه استراتژی و مرکز کتزنباخ، 84% سازمانها گفتند فرهنگ کلیدی ترین شاخص موفقیت مدیریت تغییر در سازمان شان بوده است. از این میان 64% عنوان کرده اند که فرهنگ حتی از استراتژی و مدیریت عملیات هم مهمتر بوده است.
هنگامی که تغییر در سازمان در حال طراحی است، مدیران و رهبران معمولا به نوع ساختار، طریقه گزارش دهی، فرآیندهای رسمی و … بیشتر توجه می کنند و وقت بیشتری را صرف طراحی این موارد می کنند، غافل از اینکه ابتدا باید مقاومت های تغییر و پشتیبانی از تغییر را که در فرهنگ سازمانی نهفته است، بررسی کنند. رهبران موفق در تغییر، ابتدا فرهنگ کنونی سازمان را تحلیل می کنند و قسمتهایی از فرهنگ را که می توان از آن انرژی گرفت و تغییر را شروع کرد، پیدا می کنند. این رهبران روش فکر کردن، رفتار کردن، کار کردن و احساسات افراد سازمان را که برای ایجاد تغییر لازم است شناسایی می کنند، آنها را بطن تغییر قرار می دهند و بواسطه آنها، سایرین را هم جذب تغییر می کنند. بطور خلاصه، رهبران موفق بین تغییر و احساسات عمیق کارکنان به شرکت و چشم انداز، ارتباط مستحمی برقرار می کنند تا آنها نه تنها تغییر را پشتیبانی کنند، بلکه سفیر تغییر برای سایرین هم باشند.
2- تغییر باید از بالای سازمان شروع شود
اگر چه باید تمام سطوح سازمان درگیر تغییرات شوند، ابتدا مهم است که مدیران ارشد 100% موافق و حامی تغییر باشند. ایجاد چنین توافقی در سطح بالای سازمان کار پر چالشی است. برای رسیدن به همسویی در اجرای تغییر میان مدیران ارشد و رهبران سازمان، لازم است جلسه/ جلسات متعددی برگزار شود و هر یک از مدیران تغییر را از زاویه دید خود تجزیه و تحلیل کند. در این جلسات و پس از این مباحث، ممکن است مدیران ارشد متوجه شوند برداشت آنها از تغییر متفاوت بوده است. البته منظور از تفاوت در برداشت و زاویه دید، امری است که در هنگام اجرا نمایان می شود و یکی از مزیت های این جلسات این است که قبل از بروز چنین مشکلاتی در اجرا، بتوان آن را پیش بینی و برای آن راهکار در نظر گرفت.
3- همه سطوح سازمان را درگیر تغییر کنید
مدیران میانی و کارکنان و کارگزان نیز نقش مهمی موفقیت پروژه های تغییر در سازمان دارند که معمولا مدیران استراتژیک فراموش می کنند که باید آنها را نیز درگیر فرآیند تغییر کنند. پرسنل اجرایی و مدیران میانی دانش فراوانی در زمینه کاری که انجام می دهند دارند، مثلا خیلی خوب نیازهای فنی، لجستیکی و تولیدی را درک می کنند. اگر این افراد در ابتدای فرآیند تغییر مشارکت داده شوند، سرعت و سهوات تغییر افزایش می یابد. همچنین با اینکار حمایت را افزایش داده و مقاومت را کم می کنید.
البته این نظریه مخالفان زیادی هم دارند. مخالفان معتقدند هر چه تعداد افراد دیگر کمتر، طراحی تغییر با سرعت و کارآمدی بیشتری همراه خواهد بود. ولی موافقان ادعا می کنند اگر چه ممکن است فرآیند طراحی تغییر بیشتر زمان ببرد، ولی احتمال موفقیت آن افزایش می یابد. برای مثال، شرکا آی.بی.ام IBM در سال 2003 از یک روش ترکیبی استفاده کرد. ابتدا رهبران سطوح بالای سازمان چارچوب تغییرات لازم در فرهنگ سازمان را تهیه کردند. سپس این ارزشهای جدید را (ترکیب همه مواردی که بین آنها باید انتخاب می کردند) روی یک وب سایت داخلی قرار دادند و به کارکنان 72 ساعت وقت دادند نظر مثبت یا منفی را درباره تغییر ارزش ها و فرهنگ سازمان اعلام کنند. پس از آن، با تحلیل و بررسی همه نظرات ارزشهای جدید سازمان تببین شد. در این مثال، علیرغم اینکه حق ارایه نظر به همه کارکنان در تمام سطوح داده شد، مشکلی نیز طراحی فرآیند تغییر پیش نیامد.
4- جنبه منطقی و احساسی تغییر را همزمان مدیریت کنید
معمولا رهبران در زمان طراحی تغییر روی مسایل منطقی و چشم اندازهای خالی از احساس که فقط منطقی هستند، تمرکز می کنند. مثلا می گویند ما از نظر استراتژیم باید تا 5 سال آینده 30% رشد داشته باشیم. خب این تغییر خوب است ولی هیچ ارتباط احساسی با کارکنان برقرار نمی کند. یک اصل مهم در روانشناسی وجود دارد:
انسانها به فعالیتهایی که ذهن و قلب آنها را بطور همزمان درگیر کند، واکنش نشان می دهند.
بنابراین رهبران تغییر باید در طراحی و اجرای آن، بین اهداف منطقی و احساسات کارکنان ارتباط برقرار کنند. این ارتباط مصداق های زیادی می تواند داشته باشد و در هر سازمان به شکل متفاوتی عمل خواهد کرد. برای مثال در یکی از شرکتهایی که از نزدیک شاهد اجرای یک تغییر بودم، تیم مدیریت ارشد تصمیم گرفتند برای ایجاد انسجام و همبستگی بیشتر کلیه پرسنل دفتر مرکزی را به کارخانه های محل تولید انتقال دهند تا با ایجاد هم افزایی بین پرسنل تولید و پرسنل اداری، تغییر را بهتر مدیریت کنند. در طی این فرآیند، احساس کلیه کارکنان به تغییر و روحیه آنها برای انجام تغییرات بزرگتر بعدی، تقویت شد.
5- مدیران ارشد نیز باید تغییر کنند
برخی مدیران تصور می کنند همین که تغییر و ساختار جدید طراحی و اعلام شد، افراد بدلیل گرفتن پاداش یا مشوق ها مطابق همان ساختار اعلام شده عمل خواهند کرد. اگر چه این تصور ممکن است فقط برای اول فرآیند تغییر درست باشد، ممکن است برای ادامه راه دچار مشکلاتی شود اگر خود مدیران ارشد تغییر را در کارهای روزانه و فرآیند کاری اجرایی نکنند. برای جلوگیری از بروز این مشکل، مدیران ارشد باید چند رفتار که در موفقیت تغییر نقش کلیدی دارند را شناسایی کنند و نه تنها خودشان روی این رفتارها تمرکز کنند، بلکه این رفتارها را در تمامی سطوح سازمان جاری و ساری کنند.
6- تداوم و استمرار
رهبران فکر می کنند اگر تغییر را بخوبی و با رعایت تمامی جوانب اعلام کنند و همه آن را متوجه شوند، کار تمام شده است. مطالعات نشان می دهد عدم استمرار و تداوم در اطلاع رسانی و پیگیری دستاوردها یا مشکلات تغییر و عدم بازنگری آنها بصورت دوره ای منجر به شکست پروژه های تغییری شده است که هیچ نقصی در طراحی آن وجود نداشته است. پس فراموش نکنید هر روز درباره تغییر و تداوم اجرای آن با تیم مدیریت صحبت کنید و شرایط را ارزیابی کنید.
7- از افراد تاثیر گذار داخل سازمان استفاده کنید
قدرت در یک شرکت منشا های مختلفی دارد. یکی از آنها سمت سازمانی است. ولی افرادی هستند که بدلیل سابقه بالا، تجربه فنی، اخلاق خوب و روحیه بخش، و یا اعتمادی که سایرین به آنها دارند از افراد دارای قدرت در سازمان محسوب شوند. برای طراحی و ایجاد تغییر در سازمان باید از افراد تاثیر گذار داخلی نیز استفاده کرد. اگر آنها در سمت سازمانی بالا نباشند، بدلیل محبوبیت فنی یا اخلاقی، مورد اعتماد سایر کارکنان هستند و درگیر کردن آنها در فرآیند تغییر هم می تواند انعکاس دهنده نظرات سایرین باشد و هم حمایت و پشتیبانی این افراد از تغییر، حمایت بزرگتری را در پی خواهد داشت. این افراد که رهبران “غیر رسمی” هم اطلاق می شوند، سفیران تغییر خواهند بود.
8- از راهکارهای رسمی برای پشتیبانی از تغییر استفاده کنید
اینکه شما افراد را متقاعد کنید تغییری در سازمان ایجاد کنند لازم هست ولی کافی نیست. باید سیستم های پاداش دهی، آموزش و توسعه کارکنان، ساختار سازمانی و سایر ابزارهای مدیریت رسمی سازمان در این راه اختصاصی سازی شوند. خیلی از شرکتها بدلیل عدم هماهنگی و اختصاصی سازی این ابزارها شکست می خورند.
9- از راهکارهای غیر رسمی نیز برای پشتیبانی از تغییر استفاده کنید
ممکن است سازمانی بدلیل پیشینه های فرهنگی رفتارهایی را بطور ناخودآگاه انجام دهند که مانع پیاده سازی تغییر باشد. برای مثال یک شرکت تولیدی را در نظر بگیرید که در 10 سال گذشته هدفش کاهش هزینه های بوده است و اکنون کلی مشتری ناراضی دارد که از کیفیت شکایت دارند. وقتی تغییری برای افزایش کیفیت در این شرکت ایجاد می شود، این پروژه به سختی می تواند موفق شود. چرا که فرهنگی در سازمان وجود دارد که به سختی با تغییر مطلوب، متناقض است. کارکنان خط تولید در 10 سال گذشته شعاری داشته اند که کالا با هر شرایط کیفی باید حمل شود. برای چنین سازمانی، یک روش غیر رسمی، می تواند تغییر تفکر کارگران و سرپرستان آنها باشد. باید شعارشان را به چیزی شبیه به : اگر مشکلی دارد، حمل نمی شود. تغییر داد. این دست از تغییرات می توانند به روش غیر رسمی برای فرد یا گروهی از افراد پیاده سازی شود.
10- ارزیابی و همسو سازی
اگر شما نتوانید چیزی را اندازه گیری کنید، نمی توانید آن را بهبود بخشید. در مورد تغییر یک حقیقت دیگر نیز باید به این جمله اضافه کرد: تغییرات در سازمان بصورت تدریجی نمایان می شود، و اگر نتوانید این تغییرات را ارزیابی و اندازه گیری کنید، قدم بعدی خود را یا گم می کنید یا فراموش! بنابراین علاوه بر استمرار و تداوم در مدیریت و راهبری تغییر، باید ارزیابی مداوم داشته باشید تا اقدامات بعدی را بدرستی تعریف کنید. فراموش نکنید در بازارهای پر رقابت امروزی، تغییر به امری روزمره و ضروری بدل شده است و هوشمندی سازمانها بر اساس تصمیمات آنها در تغییر مدل کسب و کار، محصول، بازار و … مشخص می شود.
برای مدیریت تغییر شاید قبل از هر چیز باید به سراغ کرت لوین باید برویم.
مدل مدیریت تغییر کرت لوین
کرت لوین (Kurt Lewin) در دهه 1930 از آلمان به آمریکا مهاجرت کرد و به عنوان بنیانگذار روانشناسی اجتماعی شناخته می‌شود که بر تغییر از جنبه حوزه های انسانی متمرکز می باشد. علاقه لوین به بررسی نحوه تعامل در گروهها به شناخت فاکتورهای انسانی اثرگذار بر تغییر و همچنین طراحی مدل سه مرحله ای تغییر منجر شد که مدلی مهم و اثرگذار در ایجاد و مدیریت تغییر می باشد. در ادامه این مدل و اهمیت آن در تغییر فردی و سازمانی مورد بررسی قرار می گیرد.
خروج از انجماد، تغییر، انجماد مجدد
تئوری سه مرحله ای تغییر کرت لوین به سه مرحله خروج از انجماد ، تغییر و انجماد مجدد اشاره دارد. این امکان وجود دارد که این مراحل را به شکل پیچیده تری بیان کرد ولی برای اینکه از این تئوری استفاده کنیم، فکر نمی‌کنم ضرورتی داشته باشد که آن را پیچیده تر کنیم. البته توجه داشته باشید که این تئوری به دلیل ساده نگری، مورد انتقاد قرار گرفته است.
از زمانیکه تئوری در سال 1947 ارائه شده است، دنیا دستخوش تغییرات زیادی شده است ولی مدل کرت لوین هنوز هم کاربرد زیادی دارد. بسیاری از مدلهای مدرن تغییر بر مبنای مدل کرت لوین هستند. قصد دارم راه میانه ای را در پیش گیرم و برای شما چیزهایی بگویم که کمی‌اشتیاق شما را برانگیزم.
بیایید به هر یک از این مراحل خروج از انجماد، تغییر و انجماد مجدد نگاهی بیاندازیم.
مرحله 1 : خروج از انجماد
این مرحله احتمالا یکی از مهمترین مراحل برای درک تغییراتی است که در زندگی با آنها مواجه هستیم. این مرحله درباره آماده شدن برای تغییر است، رسیدن به سطحی از درک که بدانیم تغییر لازم است و آمادگی برای حرکت از منطقه راحت کنونی به سمت شرایط بهتر.
اولین مرحله در مورد آمادگی خودمان یا دیگران قبل از تغییر است (و به صورت ایده آل ایجاد موقعیتی که می خواهیم در آن تغییر انجام شود).
هرچه بیشتر احساس کنیم که تغییر ضروری است و فوریت بیشتری دارد، انگیزه بیشتری برای ایجاد تغییر داریم. درست است؟ بله، البته! اگر شما (مانند من) با مشکل تعویق در کارهایتان مواجه هستید، آنگاه تصدیق می‌کنید که هرچه موعد انجام کار نزدیک تر می شود، تلاش شما بیشتر می شود و تازه به طور جدی شروع به کار می کنید!
زمانیکه موعد انجام کار فرا می رسد، انواع پاداشها یا تنبیهای مرتبط با کار را مورد استفاده قرار می دهیم و در ذهن مجسم می کنیم. اگر زمان اتمام کار مشخص نباشد، آنگاه حس فوریت برای تغییر کمرنگ می‌شود و انگیزه خیلی کمتری برای ایجاد تغییر در ما بوجود می آید. اگر هیچگونه فوریت یا انگیزه ای برای تغییر وجود نداشته باشد، بسیاری از ما … حقیقتا هیچ کاری انجام نمی‌دهیم!
تحلیل نیروهای میدان (Force Field Analysis):
انگیزه پیدا کردن برای تغییر کاملا به میزان وزن دهی به منافع و مضرات مرتبط می شود. قبل از هر گونه اقدام ، باید تصمیم گیری کنید که آیا منافع انجام کار بیشتر است یا مضرات آن. این مبنای کاری است که کرت لوین آن را تحلیل نیروهای میدان (Force Field Analysis) می‌نامد.
تحلیل نیروهای میدان شیوه ای ذهنی است برای بیان این مطلب که فاکتورهای(نیروهای) متفاوت زیادی بر ایجاد تغییر موثر یا مانع آن هستند که ما نیاز داریم در باره آنها آگاهی داشته باشیم (آنها را تحلیل نماییم). اگر فاکتورهای موثر بر تغییر مهم تر از فاکتور های مانع از آن باشند، ما برای تغییر اقدام می‌نماییم. در غیر این صورت انگیزه کمی برای تغییر وجود دارد و اگر احساس کنیم که مجبور به تغییر هستیم، احتمالا بد خلقی می‌کنیم و در مقابل تغییر مقاومت می کنیم.
در مرحله خروج از انجماد درگیر حرکت دادن خودمان، دپارتمان خود یا کل کسب و کار در جهت ایجاد انگیزه برای تغییر هستیم. تحلیل نیروهای میدان کرت لوین روشی مفید برای درک این فرآیند است و ایده های فراوانی برای چگونگی انجام آن وجود دارد.
مرحله 2 : تغییر یا گذار
کرت لوین می‌دانست که تغییر یک رخداد نیست بلکه یک فرآیند است و او این فرآیند را حالت گذار نامید.
مرحله گذار جنبش یا سفری درونی است که در واکنش به تغییر انجام می‌دهیم. این مرحله هنگامی اتفاق می‌افتد که ما تغییرات مورد نیاز را انجام می‌دهیم.
افراد از حالت سکون درآمده اند و به سمت راهی جدید حرکت می‌کنند. این مرحله اغلب سخت ترین مرحله تغییر است به این دلیل که افراد مطمئن نیستند و یا در بسیاری مواقع از تغییر می ترسند. بانجی جامپینگ یا چتر بازی را تصور کنید. شما ممکن است خود را متقاعد کرده باشید که منافع زیادی برای شما دارد که پرش را انجام دهید ولی زمانیکه شما خود را در لبه پرش در حال نگاه کردن به پایین می‌یابید، سراپای وجودتان از ترس لبریز می شود! ولی هنگامیکه این کار را انجام دادید، ممکن است چیزهای زیادی در مورد خودتان یاد بگیرید.
زمانیکه افراد در مورد تغییر می‌آموزند، زمان آسانی نیست و افراد نیاز به زمان برای درک و کار بر روی خود دارند. گذار فرآیندی است که برای هریک از ما رخ می‌دهد. هیچ محدودیت زمانی وجود ندارد زیرا هر یک از ما متفاوت هستیم.
در اینجا پشتیبانی و حمایت از افراد واقعا مهم است. این کار میتواند به صورت تمرین یا آماده سازی باشد و بروز اشتباهات جزئی از فرآیند است.
استفاده از الگوهای تغییر و اجازه دادن به افراد برای ارائه راه حل های خود به فرآیند تغییر کمک می‌نماید. ارتباط پیوسته با افراد برای ایجاد تصویری واضح از تغییر مورد نظر و منافع آن، واقعا مفید است. بنابراین افراد بینش خود را نسبت به جایی که به سمت آن می‌روند از دست نمی‌دهند.
مرحله 3: انجماد مجدد
همانگونه که نامگذاری نشان می‌دهد، این مرحله در مورد ایجاد پایداری پس از انجام تغییرات است. تغییرات پذیرفته شده اند و به هنجارهای جدید تبدیل شده اند. افراد روابط جدیدی برقرار می‌کنند و با روتینهای جدید سازگاری پیدا می کنند. البته، این مساله زمان بر است.
اغلب اینجاست که افراد می‌خندند و می‌گویند که در عمل هرگز زمانی برای مرحله آوردن به حالت ثابت وجود ندارد. فقط اینجاست که به مدل کرت لوین انتقاد وارد می‌شود.
منظور کرت لوین از انجماد چیست؟
در دنیای امروزی، تغییر جدید بعدی ممکن است در چند هفته یا کمتر از آن رخ دهد. بنابراین زمانی برای استقرار روتینهای مناسب وجود ندارد. سختی انجماد ، مناسب تفکر موجود در مورد تغییر نیست. اینکه تغییر مستمر است و گاهی فرآیند بی نظمی است که در آن به انعطاف پذیری زیادی نیاز است.
نکته جالب این است که در مدلهای جدید مدیریت تغییر مفهوم انجماد تغییر کرده است. به جای فکر کردن به این مرحله به عنوان یک حالت سخت، سازمانها و افراد ترغیب می‌شوند که مرحله آخر را به شکل منعطف تر، چیزی شبیه مخلوط شیر و بستنی (میلک شیک) یا بستنی ژله ای تصور کنند تا توده ای سخت، جامد و یخ زده. این روش برای خروج از انجماد لازم جهت ایجاد تغییر بعدی آسان تر است.
به دلیل سرعت تغییر امروزی، این انتقاد منطقی است ولی متن زیر کمک می کند که آنچه کرت لوین درباره انجماد گفته است واضح تر شود. در سال 1947 او نوشته است:
تغییر در راستای بهبود عملکرد گروه معمولا بسیار کم دوام است. پس از یک تحول جدی و سخت در گروه عملکرد گروه به سرعت به سطح قبلی بر می‌گردد.این نشان می‌دهد که تنها دستیابی به یک سطح عملکردی بالاتر به عنوان معیار تغییر در عملکرد گروه کافی نیست. ماندگاری این سطح جدید یا حفظ آن برای یک مدت معین نیز باید جزو اهداف تغییر در نظر گرفته شود(کرت لوین، مرزهای پویایی گروهی، مجله Human Relations ، ج 1، ص 5-41).
نگرانی لوین در مورد تقویت تغییر بود و مراقبت از اینکه تغییر مطلوب پذیرفته شود و برای آینده حفظ شود. بدون این امر، افراد تمایل دارند که به کاری که عادت به انجام آن داشتند، بازگردند. احتمالا این منظور کرت لوین از انجماد مجدد بوده است – پشتیبانی از تغییر مطلوب برای اطمینان از استمرارش و اینکه از بین نمی‌رود.
مدلهای تغییر مانند مدل ادکار، در مورد این مرحله شفاف تر هستند و فاز تقویت را به عنوان یکی از فازهای این مرحله در نظر می گیرند. من هم در مورد این آخرین مرحله انجماد مجدد به عنوان اثر حفظ تغییر (lock-in) خوانده ام. ایجاد پایداری فقط وقتی رخ می‌دهد که تغییرات جدید حفظ شوند.
فکر کردن در مورد تغییر به عنوان یک سفر ممکن است باعث شود شما فکر کنید که سفر یک شروع، میانه و پایان دارد. اگرچه هنگامی که در مورد فرآیند تغییر فکر می‌کنید، این نگاه مفید است ولی حقیقت این است که سفر تغییر پایانی ندارد. ایستگاههای استراحت بسیاری ممکن است! برخی فرصتها برای اینکه مدتی کوتاه در آنها مستقر شوید در میانه راه وجود دارند. ولی پایانی وجود ندارد. بنابراین مواظب باشید آنگونه که مدل مدیریت تغییر کرت لوین در ذهن القا می کند فکر نکنید فرآیند تغییر پایان معینی دارد.
فکر می‌کنید این مدل به چه شکلی میتواند برای شما مفید باشد؟
من مدل کرت لوین را از این جهت مفید یافتم که چارچوبی برای فرآیند تغییر برای افراد معین می‌کند که درکش آسان است. البته هر مرحله میتواند توسعه یابد که به درک بهتر فرآیند کمک کند. اجرای مفهوم خروج از انجماد و به خصوص تحلیل نیروهای میدان کرت لوین، در سطح فردی میتواند به ما بینش دهد و کمک کند فهم بهتری داشته باشیم که چگونه با تغییرات خود را وفق دهیم.
تغییرات سازمانی وقتی اتفاق می‌افتند که شرکت از حالت کنونی به حالت ایده‌آل خود در آینده تغییر وضعیت می‌دهد. مدیریت تغییرات سازمانی، فرایند برنامه‌ریزی و اجرای تغییرات در سازمان است. این تغییرات به‌نحوی اجرا می‌شوند که برای سازمان کمترین هزینه و کمترین میزان مقاومت کارکنان را دربر داشته باشد و در عین حال از کارایی حداکثری نیز برخوردار باشد. با ما باشید تا در این نوشته شما را با مدیریت تغییر در سازمان آشنا کنیم.
ادامه
امروزه محیط‌های تجاری باید دائما تغییر کنند تا بتوانند در رقابت موفق شوند. عواملی مانند جهانی‌سازی بازارها و فناوریِ همیشه در تغییر، سازمانها را مجبور می‌کند برای بقا همیشه در حال تغییر باشند. این تغییرات ممکن است کوچک (مثلا نصب کردن یک برنامه‌ی نرم‌افزاری) یا اساسی باشند (مانند تمرکز روی یک استراتژی کلی بازاریابی، رقابت با یک رقیب سرسخت، یا تغییر شکل دادن شرکت برای مواجهه با رقبای سرسخت خارجی).
اعمال تغییرات معمولا به‌خاطر مشکلاتی که سازمان با آنها مواجه می‌شود کلید می‌خورد. در برخی موارد این رهبران روشن‌فکر هستند که در ابتدا توانایی‌های نهفته‌ی سازمان و وضعیت آن را برای تغییر می‌بینند و از آنها برای اعمال تغییرات استفاده می‌کنند. برخی ناظران آن را «حفره‌ی عملکرد» می‌نامند که مدیریت توانای شرکت میتواند این حفره را از بین ببرد.
با وجود این، تغییرات سازمانی اکثر اوقات با مقاومت مواجه می‌شود و از نظر اجرا کنندگان حتی خیلی وقت‌ها شکست هم می‌خورد. این شکست ممکن است به‌خاطر روشی باشد که این تغییرات تصور، اعلام و اعمال شده‌اند یا به‌خاطر مقاومت داخلی‌ای باشد که این تغییرات به همراه دارند. به‌عبارت دیگر، کارکنان پیشرفت این تغییرات را کُند می‌کنند چون فکر می‌کنند با منافع آنها در تضاد است.
حوزه‌های تغییرات سازمانی
دانش‌جویان تغییرات سازمانی، حوزه‌های تغییرات را تعیین می‌کنند تا بتوانند آنها را تحلیل کنند. مثلا «دانیل ویشنوسکی» (Daniel Wischnevsky) و «فریبرز دامان» (Fariborz Daman) در مجله‌ی مسائل مدیریتی به حوزه‌های استراتژی، ساختار و قدرت سازمانی اشاره کرده‌اند. افراد دیگر، فناوری یا جمعیت سازمانی (مردم) را هم به این حوزه‌ها اضافه کرده‌اند. البته همه‌ی این حوزه‌ها به‌هم مربوط هستند و وقتی شرکتها یک حوزه را تغییر می‌دهند باید تغییرات را در تمام حوزه‌های دیگر نیز اعمال کنند. اولین حوزه – یعنی تغییرات استراتژیک – ممکن است در ابعاد وسیع اتفاق بیفتد، مثلا وقتی شرکت منابع خود را تغییر می‌دهد تا وارد خط تجاری جدیدی شود یا ابعاد این تغییرات کوچک‌تر باشند، مثلا وقتی شرکت تولید را بهبود می‌بخشد تا هزینه‌ها را کاهش دهد. مراحل اصلی ایجاد تغییرات استراتژیک در شرکت عبارتند از:
۱. تشخیص اینکه استراتژی کنونی دیگر برای وضعیت شرکت مناسب نیست؛
۲. ایجاد چشم‌اندازی برای آینده‌ی شرکت؛
۳. ایجاد تغییرات و ایجاد سیستم جدیدی برای حمایت آنها.
تغییرات فناوری معمولا به‌عنوان بخشی از تغییرات گسترده‌تر معرفی می‌شوند، گرچه این تغییرات گاهی اوقات به‌تنهایی هم اتفاق می‌افتند. جنبه‌ی مهمی از تغییر فناوری این است که تعیین کنیم این تغییرات چه کسانی را در سازمان تهدید می‌کند. برای موفقیت لازم است تغییرات فناوری را در سیستم کلی شرکت اعمال کنیم و ساختار مدیریتی نیز باید بتواند از آن حمایت کند. در نتیجه‌ی تغییرات استراتژیک ممکن است تغییرات ساختاری هم به‌وجود بیایند. مثلا وقتی شرکت تصمیم می‌گیرد تجارت دیگری را راه بیندازد و باید با آن ترکیب شود یا تغییراتی که به‌خاطر تغییرات عملیاتی یا تغییر در روش‌های مدیریتی به‌وجود می‌آیند. برای مثال شرکتی که می‌خواهد تصمیم‌گیری‌های خود را با مشارکت بیشتر دیگران انجام دهد بهتر است ساختار سلسله مراتبی خود را تغییر دهد.
تغییرات در پرسنل نیز ممکن است به‌خاطر اعمال سایر تغییرات ضروری شود یا گاهی اوقات ممکن است شرکتها بخواهند رفتار و دیدگاه کارکنان را تغییر بدهند تا کارایی آنها را بیشتر کنند یا خلاقیتفردی یا گروهی آنها را افزایش دهند. تغییر در پرسنل تقریبا همیشه سخت‌ترین و مهمترین بخش فرایند کلی تغییرات است. علم توسعه‌ی سازمانی برای همین به‌وجود آمده تا از طریق روش‌هایی مانند آموزش، فعالیتهای گروهی و برنامه‌ریزی شغلی تغییرات افراد را در حین انجام کارشان اعمال کند.
مقاومت در برابر تغییر
مدیری که می‌خواهد تغییراتی را اعمال کند، هرقدر هم که این تغییرات کوچک باشند، باید انتظار رویارویی با مقاومت‌های داخل سازمانی را داشته باشد. مقاومت در برابر تغییر طبیعی است؛ مردم به عادت‌ها و وضعیت خود وابسته می‌شوند. مطمئنا مدیر میتواند این مقاومت را بیشتر یا کمتر کند. کارکنان باید انگیزه داشته باشند تا عادت‌های قدیمی خود را ترک کنند. این اتفاق باید قدم به قدم بیفتد. در این صورت «تغییرات مدیریت‌شده» شبیه به «تغییرات طبیعی» می‌شوند. تغییرات سازمانی علاوه بر ایجاد مقاومت، باعث ایجاد نگرانی برای آینده نیز می‌شوند. اگر افراد نسبت به تغییرات آینده دیدگاه مثبتی داشته باشند، مقاومت آنها کمتر می‌شود.
بنابراین آموزش و ارتباط، عوامل اصلیِ به حداقل رساندن واکنش‌های منفی هستند. می‌توان از طریق گزارش، یادداشت، ارائه‌ی گروهی یا بحث‌های فردی، طبیعت و منطق تغییرات را به کارکنان اطلاع داد. یکی دیگر از بخش‌های اصلی غلبه بر مقاومت این است که از کارکنان بخواهیم مشارکت داشته باشند و در طراحی و مراحل اجرای تغییرات دخالت کنند. این آماده‌سازی و حمایت را می‌توان به‌صورت سازمان‌دهی‌شده انجام داد. مدیران باید به کارکنان اطمینان بدهند که برای ایجاد تغییرات منابع کافی در اختیار دارند. آنها باید در دسترس باشند تا در موقعیت‌های مختلف با ارائه‌ی توضیحات لازم اضطراببه‌وجود آمده را به حداقل برسانند.
برخی شرکتها با جایزه دادن و مذاکره مقاومت را به حداقل می‌رسانند. آنها انگیزه‌های ملموسی را ارائه می‌دهند تا مطمئن شوند کارکنان در اعمال تغییرات با آنها همکاری می‌کنند. بعضی شرکتها هم احساسات افراد را تحت تأثیر قرار می‌دهند یا از روش‌هایی مانند ترفیع دادن در سیستم جدید به رهبر مقاومت استفاده می‌کنند. انتخاب آخر اجبار است، یعنی افرادی را که مقاومت می‌کنند تنبیه یا آنها را مجبور به همکاری کنیم. البته وقتی می‌توانیم از این روش استفاده کنیم که از نظر زمان تحت فشار باشیم چون این کار میتواند تأثیرات منفی بلند‌مدتی روی شرکت داشته باشد. البته هر شرایطی روش خاص خود را می‌طلبد و در صورت لزوم حتی می‌توان از مجموعه‌ای از روش‌ها استفاده کرد.
روش‌هایی برای مدیریت کارآمد تغییرات
مدیریت کارآمد تغییرات با کمترین هزینه برای سازمان، شرکت را از وضعیت کنونی به وضعیت دلخواه در آینده تغییر می‌دهد. مراحل اصلی این فرایند عبارتند از:
۱. درک وضعیت کنونی شرکت؛ یعنی مشکلات شرکت را پیدا کنیم، سطح اهمیت هریک را ارزیابی کنیم و تصمیم بگیریم چه تغییراتی برای حل این مشکلات لازم است.
۲. به‌وجود آوردن چشم‌انداز کامل و برنامه‌ریزی برای وضعیت آینده‌ی سازمان؛ یعنی وضعیت ایده‌آل شرکت را بعد از اعمال تغییرات در نظر بگیریم و این تصویر را به همه‌ی افراد درگیر در تغییر منتقل کنیم و نیز روشی را برای رسیدن به وضعیت جدید طراحی کنیم. بخش مهمی از تغییر وضعیت، داشتن ثبات است. در میان همه‌ی این تغییرات باید مواردی مانند مأموریت کلی شرکت و پرسنل مهم را نیز ثابت نگه داریم تا اضطراب افراد را کمتر کنیم.
۳. اجرای تغییرات به بهترین نحو؛ این یعنی مدیریت کارآمد تغییر وضعیت. ممکن است بهتر باشد برای آن برنامه‌ریزی کنیم، منابع را تخصیص بدهیم و فرد اصلی را برای مدیریت فرایند تغییر تعیین کنیم. رهبر شرکت باید سعی کند با به اشتراک گذاشتن اهداف و چشم‌اندازهای شرکت و الگو بودن برای سایر افراد برای همه انگیزه ایجاد کند. در برخی موارد شاید بهتر باشد موفقیت‌های کوچک را در نظر بگیریم تا راه را برای موفقیت‌های بزرگتر هموار کنیم.
البته تغییر طبیعی است. مدیریت فعالانه تغییرات برای بهینه کردن انعطاف‌پذیری در آینده در مقایسه با تصادفی و بدون برنامه کار کردن روش بهتری برای مدیریت تغییرات صنعتی است. این فرایند با کمک مدیر منابع انسانی موفقیت بیشتری به‌دست می‌آورد.
Visits: 8
نظرات